时间：2024-02-28 15:52:54
导语：在公司基本商业模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、制药企业商业模式的维度分析
各种商业书籍和文章中都提到过商业模式，但究竟什么是企业的商业模式仍然是一个需要深入思考的问题。特别是对一个行业中的企业进行模式分类时，需要对商业模式的组成维度进行分析。
哈默尔认为，商业模式由企业的核心战略、战略性资源、顾客因素和价值网络等四个维度构成。施密德认为，商业模式有众多维度，如企业的使命、结构、过程、收入、法律以及技术。当设计和讨论一个商业模式的时候，以上六个因素对区分和研究不同的企业行为具有非常重要的意义。
以上研究表明，理论界对什么是商业模式以及商业模式的构成等问题还没有一致认识，没有一个固定的商业模式可覆盖所有的企业或行业，商业模式仍然是一个模糊不清的词汇，但这并不妨碍学术界对商业模式的讨论和研究。作者认为，理解企业商业模式的核心是找出其运营活动中的关键价值创造环节或者影响企业关键价值创造活动的要素，只有对不同企业的优势来源、运营机制、竞争环境有清晰的理解，才可能理解其商业模式。因此，商业模式是企业在动态的环境中构建竞争优势、能力、关系和知识的体系，是描述企业经营方式并为顾客创造价值的核心活动和行为。对制药企业来说，构建和划分商业模式的一个方法是将企业内部的核心能力维度和其外部的公共政策维度作为考虑企业开展竞争行为的两个重要变量，因为这两个变量会对制药企业的生产经营活动产生直接、重大的影响。
（一）内部核心能力维度
企业核心能力取决于企业在价值增值活动中其资源在不同环节的投入和结果。制药企业是一个知识密集型的行业，一个典型的“高科技”或“基于科学”的行业。知识密集型的特征表明研发资源和能力是形成制药企业竞争优势的重要来源，因而是影响制药企业商业模式的内部核心要素。制药企业在研发环节的能力表现为企业的研发能力以及研发能力所代表的知识体系。研发能力决定了制药企业可以向医药市场推出产品的能力，决定了企业的产品构成、产品的创新性、产品的治疗领域以及治疗效果等。
在研发环节，不同企业的研发能力和活动主要分布在两个环节，分别是新药研究环节和发展环节。一般而言，生物制药公司、大型制药企业重点在新药研究环节投入战略性资源、获得原创性产品。而实力一般的制药公司则将研发资源重点投入新药发展环节，寻求对已知分子和药物的改良。因此，这种企业的研发能力是模仿或改进能力。
（二）公共政策维度
公共政策因素是影响制药企业核心生产经营活动的最重要的外部环境要素。美国国家工程院和美国商务部国际贸易委员会的研究都分析了联邦药物和食品管理局的管制、专利法律、产品责任、反垄断政策、研发税收等与公共政策维度相关的要素对制药企业商业模式和竞争优势的深刻影响。
20世纪80年代以来，美国制药企业的新药申报时间比欧洲有所缩短，同时，由政府重点资助的基础研究支持体系规模庞大、力量雄厚，有利于企业的创新。因此有研究认为，美国的外部政策环境是20世纪80年代至今美国企业在全球获得强大竞争地位的重要原因。
政府的价格管制、新药申报程序、专利保护体系等直接影响制药企业竞争行为的公共政策来自于企业的定价能力。不同的国家体系对药品的定价政策不同。相对而言，美国药品定价制度让制药公司获得了更大的自由。除美国外，欧洲多数国家以及日本政府对药品价格管制严格，这种措施还相应降低了该国市场对制药企业的吸引力以及企业的创新力。人们把定价能力看作决定制药企业利润、研发能力和国际化的重要因素。
由于基础研究体系对制药企业的研发活动产生了深远影响，而这种体系多由政府支持的公共研究机构创建，因此，笔者也将基础研究体系看作影响企业生产经营活动的特殊公共政策要素之一。在欧洲，政府对基础研究的资助活动过少限制了科学研究的产出，特别是欧洲大陆的医学专业不像英国或美国那样具有充分的科学准备。与之相反，美国的制药产业和学术界紧密融合，美国制药公司必须同生物医药界，特别是分子生物学家建立更紧密的联系，而这种联系又是成为一个具有强大研究基础的制药公司的前提。基础研究支持体系是造成不同地区制药企业创新能力差异，进而影响企业商业模式的重要原因。
内部核心能力维度和外部的公共政策因素维度实质上就是制药企业基于内部优势和基于外部机会的相互结合，共同决定了制药行业的竞争行为，进而影响企业在不同价值创造环节的成本和收益，以及不同制药企业的商业模式，包括企业规模、利润、成长性和竞争手段。
二、国际制药企业的两种商业模式
利用上述两个维度可将目前国际上领先的制药企业所采用的商业模式划分为两种主要类型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企业将资源重点投入新药研究环节，通过研究具有原创性的新药并获得专利保护，以保证企业获得相对灵活的定价能力和相对垄断的市场地位。采用RBP模式的公司主要是欧洲和美国的大型制药企业和新兴的生物制药企业。
RBP模式的核心活动是发现新分子的过程，而新分子的发现依赖于企业的筛选技术和能力。因此，筛选技术是以创新药研究为战略目标的制药企业的核心能力。半个多世纪以来，该能力体现了技术变迁的过程,包括有机化学、发酵、推理性药物发现技术、生物工艺学及生物筛选技术。采用研究型模式的企业的研发能力均沿着上述路线演进。
采用RBP模式的企业受外部公共政策因素的直接影响。采用RBP模式的企业无一例外都获得了一个强大的基础研究体系的支持，而且这种基础研究体系还应该是面向市场的基础研究，具有市场拉动型特征。例如，美国的RBP公司就体现出政府与私营企业在研究领域的紧密合作。由于有强大的基础研究体系支持，RBP模式的制药公司可较早地进行科学尝试，建立和维持与公共研究领域的紧密联系，因而可以在新药研究中获得先机。
RBP模式的公司集中在美国还证明了这样一个事实，那就是RBP模式与制药企业在美国获得的外部公共政策因素的支持密切相关，这些因素包括：更自由的药品定价制度、更加市场化的卫生保健体系、科技与商业界的紧密联系、专利制度对新药的严格保护等。总体而言，RBP模式是一个拥有强大研究能力、高效率创新支持体系的结构。
（二）发展型模式
发展型模式（DBP）的企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节，通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。DBP模式企业主要集中在欧洲，少数印度和日本的著名制药企业也是DBP模式企业。DBP模式企业的内部核心能力维度不同于RBP模式企业。DBP模式企业有一定的技术创新能力，但是企业基本不做基础研究，甚至不做临床研究的前期阶段。DBP模式企业的主要活动是发现给药途径有所改变的药品，在原有产品（分子结构）基础上进行改进。
在原有产品基础上的新技术改进已经成为全球制药企业的一项重要活动。例如，2003年赛诺菲圣德拉堡公司研发的用于治疗良性前列腺增生的各种适应症的UroXatral 被列为新药之一，而该产品的普通制剂早在1991年就已经在意大利和丹麦上市。这是利用释药技术发展新药的例子。自20世纪70年代以来，释药技术已成为制药领域发展较快的一种创新型技术，全球已经上市的释药系统类型已经多达35种以上。一方面，释药技术的发展和应用是新的观念促进了新的释药系统的开发。另一方面，专利药的到期压力也促使专利持有公司通过改进剂型来维持其产品的市场份额。DBP模式企业也可以利用仿制创新技术，围绕已有基本专利衍生出从属专利。预计至2010年，基于释药技术的药物市场份额将占全球的20%以上。因此，DBP模式企业还将快速发展。
从创新的角度来看，DBP模式与RBP模式的外部公共政策也有所区别。以欧洲为例，由于欧洲大陆各国政府对制药行业的严格管制和公共卫生保健成本压力在一定程度上打击了跨国制药公司在欧洲的投资信心。因此，包括欧洲本地公司在内的制药企业在寻求成本控制的同时，很多公司还走上了以发展和创新为战略方向的道路，结果DBP模式企业远远多于RBP模式企业。在外部的影响维度中，DBP模式企业的外部基础研究环境也不如RBP模式企业。例如，日本的基础研究与欧美相比较为薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司为主。
DBP模式中已经出现印度公司的身影，如南新公司。印度制药企业一方面正加大在新药开发环节的资源投入，寻求基于创新性技术的核心能力，这种能力还因为印度本身在信息技术、生物技术上的优势而得到加强。另一方面，印度的制药公司也积极在全球市场进行战略布局，如抓住近十年来美国外部法律环境的改变和通用名药的发展机会，通过进入美国市场实现企业的快速发展。
总体而言，在DBP模式中，企业的商业模式维度是发展能力强、创新支持体系适度发展的结构。
三、新模式――虚拟组织
随着科学和技术进步以及市场的全球化，制药企业的价值创造结构也更复杂，企业的研发效率逐渐下降。于是，为了提高筛选速度、缩短新药研发时间，同时控制成本和减少失败风险，RBP模式企业开始将发现新分子的工作外包给合同研究组织（CRO），而临床前阶段包括药理学研究、毒性学研究和配方开发工作通常由制药公司自己开展。
CRO企业在20世纪80年代初出现于美国，进入21世纪后在全球得到了较大发展，主要原因在于各国进一步加强了药品管理后，RBP企业在药品研发的过程中需要更多地关注整个试验过程的可靠性，在临床研究过程中投入的资源大大增加。为此，企业开始将新药研究的部分环节外包。据Frost & Sullivan公司统计，2004年全球的CRO企业超过了1200家，市场规模超过了140亿美元，同比增长14%。2004年，美国CRO市场规模约80亿美元，已占美国药品市场规模的3.5%；日本CRO市场规模约50亿美元，约占日本药品市场规模的8%。
目前，一些国际型的CRO公司已在世界各地建立了分支机构，形成了很强的IT系统，并具备了组织实施全球性临床试验的能力和经验。CRO正是以其特有的优势为制药企业提供技术支持和专业化服务，其专业化服务领域不断延伸，已经超出了新药研究的范畴，CRO企业已承担了全球新药研究临床Ⅱ期、临床Ⅲ期三分之二的工作。随着竞争的加剧，制药企业的商业模式极可能向更加专业化的方向发展，将会细分为合同研究组织、合同发展组织（CDO）、合同制造组织（CMO）和合同市场营销组织（CMO）。传统的制药企业将变成一个虚拟组织。
四、未来的发展方向
未来，两种商业模式的公司中，哪一种是主导模式？CRO公司会朝哪个方向发展？哪一种模式将会成为市场的主角？目前我们还无法确定。这将取决于两个维度的变化以及它们对企业的综合作用。
（一）内部核心能力维度的讨论
从企业内部的核心能力维度看，企业的筛选能力和新分子发现能力耗资巨大、耗时长，因此，技术是影响企业商业模式最不确定的要素。例如，人体产生的约50万种蛋白质的大部分功能还未被人类理解。可以肯定的是，RBP模式中新兴的生物技术公司将研究重点放在了人们已知的蛋白质上，如胰岛素、人体生长激素等。未来，基因技术无疑会对制药企业的研发生产效率产生重大影响，如果RBP模式企业能够利用生物技术加快研发速度、提高研发效率、企业必将在竞争中获得优势。另外一个影响企业内部研发能力的关键因素是企业的研发投入能力。在20世纪的最后10年里，跨国制药企业的研发投资逐步从欧洲转移到美国，据欧洲制药行业协会的数据显示，1990年美国药物研发投资不及欧洲的70%，但如今美国药物研发投资已经远远超过了欧洲，美国制药企业主导了全球的新药发现。未来，不同地区的企业研发投入水平将影响其商业模式的选择。例如，进入21世纪，日本制药公司已经开始通过增加内部研发投入来充实它们的产品线。2001至2002年间，日本领先的制药企业的研发投入平均增加了近9%，而同期处方药的平均销售额仅增加了4%左右。因此，从内部研发能力维度看，日本公司试图从DBP模式向RBP模式转变。
（二）公共政策维度的讨论
政策管制制度深刻影响着制药企业的研发积极性和研发边界，它部分解释了为什么在过去几年里，跨国制药企业的研发投资正逐步从欧洲转移到美国，为什么RBP型公司集中于美国而DBP型公司主要集中在欧洲大陆与日本的原因。例如，美国现行的专利政策正在缩短RBP模式公司专利产品的专利期限。在1984年的《药品价格竞争和专利期修正案》（Hatch-Waxman）颁布以前的整个专利保护期内，美国拥有专利的RBP模式公司有权阻止竞争者制造、使用、销售其专利。《药品价格竞争和专利期修正案》试图让知识产权在低成本传统制药业和激励新药研发这二者之间达到平衡。而《药品价格竞争和专利期修正案》生效后，2000年美国传统的非专利药所获得的市场份额增长到了50%，而在1993年，这一比例还是40%。这表明，DBP模式公司的产出大大增加了。《药品价格竞争和专利期修正案》颁布后，专利所有者只能阻止竞争者销售其处于保护期内的产品。这对RBP模式公司而言是妨碍创新的重要因素。以上情况可能会诱使RBP模式公司向DBP模式转型，因为，企业从事创新药物研发的风险加大了。
今后，基于国家的药物基础研究体系的发展走向还不明朗，因此，这个因素也将会深刻影响制药企业未来的商业模式选择。
关键词：价值链 期货公司 商业模式
2011年中国证监会《期货公司期货投资咨询业务试行办法》，开启国内期货业三项创新业务之一的投资咨询业务，目前已有十多家公司取得了开展该业务的资格。投资咨询业务的开展将从根本上改变期货行业以往依靠单一的经纪业务收费的商业模式，要求期货公司变革商业模式。
期货公司商业模式变革的现实基础
（一）行业发展：量变到质变
中国期货行业自1988年起步，经历孕育、试点、整顿等过程，尤其是经过2000年以来的规范发展，已经进入了从量的积累到质的提升的转型阶段。中国期货市场已经是全球第二大期货市场。从上市品种方面来看，期货交易品种由2000年的6个逐步增加到2011年9月底的26个，2010年4月沪深300指数期货的推出更是将中国期货上市品种由商品期货扩展到国际期货市场主流的金融期货，甲醇、白银、债券等品种也将陆续推出。从成交情况来看，近年来中国期货交易规模年增长率超过50%，超过国际市场20%的增长率；2011年上半年全国期货市场累计成交量为491993270手，累计成交额为669815.15亿元，同比分别增长-28.11%和13.65%。无论从上市品种来看，还是从成交情况来看，中国期货行业已经基本完成了量的积累，并为质的提升奠定了坚实的基础，亟需实现向质的提升转型。
（二）市场竞争：同质到异质
首先，网点竞争由单一的数量竞争逐步向数量竞争和质量竞争两种方向分化，典型表现是一批有实力的前瞻性公司逐步建立庞大的营销团队来扩展自身竞争力。其次，资源竞争由立足自身资源竞争逐步向立足自身资源竞争和整合自身及股东资源竞争两种方向分化。一是，产业公司控股或参股的期货公司，利用股东及集团的金属、农产品等上、中、下游企业资源，在品种的采购、生产、流通、交割各环节都发挥“协调作战”的作用，进而整合期货市场资源和现货市场资源。二是，券商控股或参股的期货公司，初期以IB点作为客户联系和服务的纽带，随后共享研究资源、渠道资源和客户资源等，并逐步实现资源的有效整合和创新应用。再次，竞争手段由单一价格竞争向价格竞争主导和增值服务竞争主导两个方向分化。激烈的价格竞争使得行业平均佣金水平几乎触底，一些期货公司处于亏损和亏损边缘上，迫使部分期货公司另辟蹊径，向增值服务竞争转型。
（三）客户需求：一般到专业
首先，随着期货投资者的逐步成长，客户的需求也逐步由一般的咨询服务向策略建议、交易习惯诊断等专业升级。其次，期货行业的发展和期货市场政策的放开促使投资者结构逐步优化，法人客户尤其是产业客户和机构客户逐步增多。客户结构的优化也促使客户需求由一般化向专业化转变。一方面，产业客户通常有套保组织架构设计、套保策略设计、交割服务、套保风控策略等更加专业化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等机构客户的逐步加入，势必对期货公司的研发能力、售后服务能力等提出更高的专业需求。再者，从风险偏好的角度来看，投资者队伍的壮大一般会促使投资者逐步分化为风险规避者、风险中性者和风险偏好者三类，对应于期货市场中的套利者、套保者和投机者。不同风险偏好的投资者需要不同的咨询服务、交易策略建议、风险控制措施等，进而使得客户需求从一般化向专业化转变。
（四）业务内容：单项到综合
投资咨询业务的开展改变了期货行业依靠单项的经纪业务收费模式，或将给期货行业创造出新的盈利增长点，走向传统经纪业务和新兴咨询业务综合收费的模式。更为重要的是，传统经纪业务和新兴咨询业务相辅相成，相得益彰。一方面，传统经纪业务的优势可以为新兴咨询业务的开展奠定广泛的客户基础，尤其是较高比例的机构和产业客户，进而高效率地促进新兴咨询业务的开展。另一方面，新兴咨询业务的顺利开展和扩张可以提升客户服务品质，既有助于留住既有的优质经纪业务客户，也有助于吸引新客户，扩大经纪业务客户群，更为重要的是有助于提高机构和产业客户占比，优化期货公司客户结构。此外，投资咨询业务的开展一方面将使期货公司原有的大量研究及增值服务的价值显化，改善期货公司的收入结构；另一方面，将使期货公司原有的大量研究及增值服务更加专业化和高品质化。在证监会开启期货投资咨询业务新时代的背景下，要想实现上述多重潜在收益，势必要求重构商业模式，一改以往仅靠营销诱导的经纪业务收费模式。
期货公司商业模式变革的方向
根据价值链理论，期货行业价值链包括研究开发、经纪和营销服务三项基本活动，以及法律服务、网络管理等支持活动，进而可以将期货公司未来可以选择的商业模式划分为营销主导型、研究主导型和两端并重型三类（见图1）。值得注意的是，在期货行业量的积累阶段，期货公司基本上都采用经纪主导型商业模式，以手续费为主要竞争手段，以营销服务和研究开发为辅助竞争手段，展开同质竞争。在这种模式下，期货公司仅仅将营销视为一种开发客户的手段，并不试图为客户提供增值服务，进行品牌宣传等活动。因此，这种商业模式只可视为一种过渡模式，在新时代势必需要向其他三种模式转变。
[关键词]商业模式;电子商务模式;行业电子商务
一引言
常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等,但是,这些说法都不是严格意义上的商业模式,而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式,是商业模式的一部分
由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验,人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以,容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义
二认识商业模式
欧洲学者PaulTimmers认为,商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统,这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利
作为一种商务模式,至少应该包含以下3个方面的内容:
1.商业模式的组成部分
比方说收入模式(广告收入注册费服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力),交易流程(拍卖反向拍卖)等,都是商业模式的重要组成部分,但不是全部
2.企业的运营机制
运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的,它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争,那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者,在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下,商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去,所以,此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式
3.对运营机制的扩展和利用
在运营性商业模式的基础上更进一步,表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的,我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用
三行业商业模式构建实例
环球轮胎的运营性商业模式如图1所示,它主要向客户提供3方面的价值:
1.针对高端顾客
公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客,其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商,并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度,这一品牌在技术上优于业界的其他品牌,环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格
2.OEM销售
公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商,用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多,但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象
3.针对低端客户
环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高,但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模
这一运营性商业模式的结果是,通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势,环球轮胎获取可观的利润
从环球轮胎的例子可以看出,运营性的商业模式不但要有内在联系,而且这些内在联系还是互动的,一环扣一环,环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变,都会使整个结构发生大的变化
运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式,它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用,通过增加生产规模和降低成本来做文章
一段时间内,面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营,使消费者着眼于诱人的价格,品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平,公司进行地域扩张以扩大生产量,并且对已有的生产设施进行整合,使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥,最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一
四确立商业模式构建电子网站
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式,运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式,不妨从组成商业模式的要素着手
1.运营性的商业模式
可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:
第一,确认公司所有的收入来源,在大多数情况下,这等同于分析公司的顾客
第二,确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力,列出支撑这些能力的关键因素,亦即公司向客户提供的价值
第三,确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值,列出保证做到这一点的关键因素,这就是向客户提供价值的方式和筹资方式
第四,列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识
用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”,便可得到公司的运营性的商业模式至此可见,运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户),向客户提供的价值,以及提供价值的方式
2.策略性的商业模式
想要揭示策略性的商业模式,可以遵循以下步骤:
第一,确定一个最重要的优势,包括能力关系知识和有形资产等
第二,列出将要开发的其他辅助的优势
第三,确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构
第四,确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素
同样,可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式
在企业经营过程中,还应该考虑以下的因素,以发挥商业模式的作用:
第一,既然商业模式是一个有内在联系的结构,那么,任何放不进这个结构里去的元素,或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去,或者干脆放弃这些业务
第二,如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识,他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同,就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献
第三,包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实,商业世界瞬息万变,要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏,抓住机会,策略性的商业模式才能起到指导作用
五电子网站的构建
认识到电子商务商业模式是一个有机的整体,在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素,而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:
1.买家和卖家的共同参与
高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利,不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此,此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网
2.增加客货流通量
仅有大量的买家和卖家是不够的,这些买家和卖家的认真参与,并在网上进行实际的贸易活动,对商务网站的生存也非常重要只有这样,网上才会有大量的求购产品服务,才能进行拍卖和反拍卖这样,电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础,而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店
3.提出总体解决方案
寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分,还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术,只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中,获得更大的利润因此,在基本具备前两个要素之后,要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统,在供应链上下游的企业上网后,迅速组织ERP和供应链集成队伍,发展总体解决方案
六总结
作为一种模式,它也不是一成不变的,运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后,它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式,就会主动去发现它的弱势所在,并适时调整,应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整,使之符合新形势下商业模式的整体要求,才能实现企业的整体目标
主要参考文献
[1]严建援.电子商务运作模式及其战略的比较[J].南开管理评论,2003,(2):71-76.
[2]梁春晓.电子商务=电子商务吗?[J].中国计算机用户,2003,(1):13.
关键词：价值链；电视传媒企业；商业模式
电视传媒企业概念的提出主要来源于2006年的《电视产业价值链理论与个案》一书中。以湖南芒果传媒有效公司、上海东方传媒有限公司等为代表，电视传媒企业将传统的电视传媒事业单位和企业单位进行分离，引入市场机制，为社会提供市场服务需求。但是，由于电视传媒企业对价值链的理解不足，当前我国电视传媒企业在商业模式的设置上还存在较多的不足，导致电视传媒企业的市场竞争力不强。因此新形势下必须要从价值链视角出发，对电视传媒企业商业模式进行进一步的创新和调整。
1.电视传媒企业商业模式概述
就当代社会而言，企业的竞争不仅体现在产品上，还体现在商业模式上，因此，电视传媒企业商业模式的创建对于推动企业的长远发展有着重要的意义。我国对于电视传媒企业商业模式的研究文献较少，因此国内对电视传媒企业的商业模式还没有确切的定义描述，只能概括说明，商业模式存在于企业经营和发展的各个环节中，包括企业的市场表现、企业的营销体系、生产制造以及研究发展模式等。而从外国学者研究的结果来看，美国学者克里斯托弗・L图斯（Christopher L.Tucci）（2001）和艾伦・阿伏（Allan Afuah）认为商业模式指的就是对企业如何获得商业利润以及企业如何进行后续发展规划的说明，保罗・缇莫斯（Paul Timmers）认为商业模式是对企业的价值创造过程、信息流、资金流以及产品流的运作机制，认为商业模式涉及的重点是商业模式能够产生的实际价值、企业能够获得的最终利益以及活动参与者的角色。R.S.罗森布鲁姆和H.切斯布罗格则认为商业模式对企业多方面的整合，包括企业文化、产品以及业务等。综合以上对商业模式的概述，我们可以总结出：商业模式包括资本模式、运营模式以及销售模式三大块。资本模式指的是电视传媒企业的盈利模式。运营模式指的是电视传媒企业内部运行方式，包括对电视节目的运营和对电视台本身的运营。而销售模式则指的是观众的收视情况以及广告招标情况。
2.价值链视角下电视传媒企业商业模式创新的理论研究
互联网、广电网、电信网三网联通模式的形成给我国电视传媒行业的发展提供了必要的政策和技术支持，为我国电视传媒企业的商业模式创新发展奠定了基础。募壑盗唇嵌壬侠纯矗电视传媒企业内部各种价值活动的结合共同组成了电视传媒企业价值链，企业需要找到电视传媒企业内部有价值的经济活动，然后进行这些经济活动的整合，实现价值链各个环节的衔接，这样就可以使电视传媒企业的价值和利益最大化，推动电视传媒企业的更好发展。电视传媒企业价值链主要包括横向拓展价值链、纵向拓展价值链以及基本价值链三种。所谓的电视传媒企业商业模式创新实际上指的就是对电视传媒企业价值链进行重组，让企业能够利用所有可能为企业增值的活动、资源和条件等，实现各相关要素和资源的整合，从而提升企业的竞争优势，促进企业的长远发展。
3.价值链视角下电视传媒企业商业模式策略
3.1电视传媒企业基本价值链模式
要实现电视传媒企业价值链商业模式创新必须要求企业能够找到电视传媒企业价值链各个环节。电视传媒企业的基本价值链包括人力资源、基础设施、受众反馈、广告经营、传播渠道、营销推广以及创意生产等方面，这些资源的整合可以实现电视传媒企业商业利益的增加，提升电视传媒企业的市场竞争力。因此从这一角度出发，电视传媒企业商业模式创新应该要重视对广告业务的重视，手机多方面信息、加强内容策略，整合全部资源和信息，通过多种营销渠道，生产出符合市场需求的电视传媒产品。这样电视传媒企业就可以利用广告的盈利而获得新的资金流，形成盈利模式，推动企业的更好发展。
3.2电视传媒企业延伸价值链模式
电视传媒企业延伸价值链模式指的是企业在基本价值链的基础上进行进一步的价值链延伸，如顾客价值链、渠道价值链、供应商价值链等。顾客价值链指的是企业在生产和经营过程中要从顾客的实际需求和品味出发，做好客户的定位，了解客户对于电视节目的观看需求，并利用广告效益获得更多的客户，提高电视节目的收视率，以获得更多的盈利。渠道价值链则指的是企业应该要拓宽传播渠道，如网络传播渠道、大众传播渠道等，做好组织和推广活动。供应商价值链的利用可以帮助扩大企业的经济收益和收视情况，有助于推动企业的长远发展。除此之外，企业还可以从跨媒体和跨区域两个方面进行电视传媒企业价值链的延伸，实现电视传媒企业的增值，创新电视传媒企业商业模式，促进企业的稳定发展。
3.3电视传媒企业拓展价值链模式
电视传媒企业的市场环境是在不断变化的，要促进企业更好更快的发展要求能够打造属于企业自己的品牌，进一步拓展企业的价值链。以湖南传媒有限公司为例，该电视传媒企业打造了具有鲜明特征的“综艺”品牌优势，创建了自己的品牌，收获了众多年轻的观众，因此获得了稳定的发展。其他电视传媒企业也可以从这方面着手，打响自己的品牌，同时，企业还可以在品牌运行的基础上开发新的业务，如旅游行业、酒店行业、房产行业等，进一步推动本企业的更好发展，实现经济效益的提高。
【关键词】 商业模式 顾客价值 价值链 供应链 基本路径
一、引言
“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。
二、商业模式的内涵
国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。
在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。
三、商业模式创新路径的分析框架
商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。
1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。
2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。
3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。
4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。
四、商业模式创新的基本路径
商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。
1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。
2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。
3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。
五、结束语
市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。
【参考文献】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).
[3] 刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力,2008(10).
[关键词]商业模式;企业经营理论;理论框架;结构性维度
[中图分类号] F270[文献标识码] A
[文章编号] 1673-0461(2009)11-0001-08
市场经济的特点之一,便是竞争。市场竞争与企业商业模式之间存在着一种挑战和回应的关系。今天,新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化,进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,为了创造新市场和财富,管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架,用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式,而是以非常规的方式创造出全新的模式。[1]哈佛大学管理学家琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企业还是一家老公司。[2]
一、商业模式的含义
任何一个组织,无论是否涉及商业领域,都存在着一个商业模式(business model)①问题。
商业模式这个词最早是出现在20世纪70年代的计算机科学杂志上,是被用来描写资料与流程之间关联与结构的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在电子商务兴起后,大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务,为了和“传统经营”进行区别而广泛的使用商业模式一词。琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,“商业模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用,它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。[2]
美国著名管理学家彼得・德鲁克(Drucker,1994)将商业模式称为企业经营理论(business theory)。[5]美国管理学家迈克尔・汉默博士(Hammer,2004)将商业模式称为“运营创新”(operational innovation),并认为这是企业的深层变革(deep change)。汉默强调,运营创新可能很陌生或者缺乏魅力,但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化,运营创新意味着要用全新的方法来完成任务,开发产品,提供客户服务,或者完成企业运作的其他活动。今日的经济充斥着天花乱坠的宣传手法,而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰,运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生,以及理解运营创新的障碍来自何处,经理人才能娴熟地运用这一利器,使企业在竞争中遥遥领先,并始终保持领先优势。[6]
琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,商业模式是在描写企业的每个部分如何匹配起来进而组成的一个系统,是为了帮助顾客创造价值所进行的活动。[2]瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[7]美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰・阿福亚赫(Afuah,2004)进一步指出,商业模式是企业在给定的行业中,为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上,运用其资源执行什么样的活动,如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的,明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[8]
印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)认为,商业模式是对企业至关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。[9]罗素・托马斯(Thomas,2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]美国宾州大学沃顿商学院教授拉菲尔・阿米特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit and Zott, 2000)认为,商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[11]
加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,我们必须拓展创新的观念,商业模式创新是产品的延伸。更重要的是,狭窄的创新观念不可能创造新的市场和财富。如今,只有彻底创新才能引领明显的进步。这要求我们必须急剧增加现有的战略变化,创造能够让我们寻找新主题和新方向的成千上万新思想。然后最高管理层的角色――即最高管理人员――从战略制造者的角色发生转换,变成在最革新的公司里不断涌现的思潮中寻找新商业模式的人。[1]
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕(Rappa,2004)认为:“商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。”他进一步指出,商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安`类型。[12]
笔者认为,商业模式至少包括三个层面的含义:其一,任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件,如经营环境的延续性,市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等,这些条件构成了商业模式存在的合理性;其二,商业模式是一个结构或体系,包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了模式的各种运动;其三,商业模式本身就是一种战略创新或变革,是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。
商业模式创新，尤其是颠覆性模式创新，仿佛成为创业者的最高境界和投资者的最高追求。部分投资者在评估创新企业价值时，甚至从不过问财务业绩。对未来，他们重点关注商业模式和管理团队；对现状，他们关注的是客户占有量、活跃度以及粘性。
但现实情况是，很多拥抱新模式的投资者不仅未能获得预期回报，而且蒙受了巨大的经济损失。
商业模式及其价值评估
商业模式是指企业创造、传递和分享价值的基本逻辑与原理。一种全新商业模式，对不同利益相关者的价值并不相同：对某些利益相关者是价值创造的模式创新，可能对其他利益相关者是价值攫取，甚至还有可能是价值破坏。所以，我们应该从企业和社会两个层面来衡量商业模式的价值。
1.从企业层面
商业模式创新的直接价值为模式创新者（包括追随者）整体能获得潜在价值的总和。计算创新模式价值的基准是新模式所对应的原模式：
直接价值=新模式的预期价值-原模式的价值-新模式创新的总成本
新模式的预期价值取决于商业模式的客户定位、价值主张、收入来源及成本结构。新模式往往对应一个原有模式，比较两种模式之间的差异，可以判断新模式创造价值的空间或规模，也可以评估新模式对原有模式的替代潜力，或是相对竞争优势的大小。
值得注意的是，商业模式创新的全部直接价值并不能被创新领先者独享。模式创新的领先者在直接价值中能够获得的份额，取决于先发优势大小、进入壁垒高低等因素。
2.从社会层面
商业模式创新的社会价值等于直接价值减去其他利益相关者，包括被替代或颠覆的企业、政府以及其他社会公众蒙受的损失。
如果社会价值大于零，我们称这种商业模式为价值创造型模式。
如果社会价值等于零，则定义为价值攫取型。即商业模式创新者与被替代者间是零和关系，创新使价值在不同利益主体之间重新分配，但价值总量没有增加。
如果社会价值小于零，则为价值破坏型。这种模式创新或者损人不利己，或者给他人带来的损失远大于给自身带来的收益。
多数商业模式创新者并不关心创新的社会价值。其实，即便不考虑企业的社会责任，创新者也应该足够重视这一点。如果其他利益相关者蒙受损失，创新模式必定会遭遇反抗，进而给创新者带来损失。比如，淘宝网若任由假货横行，其国际化过程必将遭遇知识产权方面的法律纠纷，这些都会影响新模式的前景或运行成本。
此外，对于不同的商业模式创新，政府公共政策应该有所区别：
对价值破坏型模式：政府应该通过税收、准入等政策加以限制。
对价值攫取型模式：基本规则是丛林法则，但政府有责任保证公平竞争。
对价值创造型模式：政府应该鼓励、补贴等。需要指出，创新性商业模式的价值几乎难以做到精准定量评估，但是在清晰概念和逻辑支撑下的定性评价，依然对战略决策非常重要。
从价值视角评估平台模式潜力
1、淘宝
原有模式及其价值：在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场方式存在。商家与客户之间在小范围内互动，产品选择空间小，条件艰苦，盈利有限。C2C平台定位于双边客户：一边是商家，包括个体创业者及小企业；另一边是买家，主要是对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。
价值主张与价值创造：C2C平台为无法在实体平台开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其超越时间和空间的限制，接触到在传统模式下完全无法接触的客户；为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择。既创造了新的供给，也创造了新的需求，与传统实体平台上的商家仅仅存在少量替代关系。
收入来源：平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘和向部分商家收费，实现多重收入来源。
成本结构：主要是平台设计、建设、运行与优化以及营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦超越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。由于网络效应显著，先发创新者可能赢家通吃，因而平台创造的价值能够为少数领先者瓜分。
可以判定，C2C平台不仅直接价值为正，社会价值同样为正，属于价值创造型平台，政府应该给予鼓励与支持。而以阿里天猫为代表的B2C平台，则与实体平台产生比较多的替代，在价值创造的同时，也包含较大的价值攫取过程，导致许多实体店经营陷入困境。
2、滴滴
与滴滴平台对应的是传统出租车公司模式：司机必须向出租车公司缴纳定额的“份钱”才能获得职业运营资格，并接受出租车公司管理。出租车公司向政府缴纳税收，并接受政府规制。多数司机通过“扫大街”随机发现客户。高峰时客户找车难，非高峰时司机发现客户难。当然，也有司机能通过出租车公司的呼叫中心获得客户需求信息。多数城市的出租车较为低端、规格基本一致，客户多样化、多层次的需求难以得到有效满足。
滴滴平台的双边客户：包括拥有汽车及闲暇，并希望能利用汽车资产增加收入者；渴望便利出行但缺少合适交通工具者。
价值主张与价值创造：通过滴滴出租车、专车、快车、顺风车、智能巴士、代驾和企业用车等满足不同层次需求的产品，将乘客需求和司机服务通过平台连接起来，缓解城市交通拥堵，提升城市运力，为城市交通提供整体解决方案。
相对传统模式，滴滴平台：
创造了新的供给，通过低成本中介服务，使市场上可供使用的资源总量及其多样性显著增加，消费者的便利性、舒适性等需求得到更有效的满足。
创造了新的需求，改变了产权观念和生活、工作方式，使部分消费者和企业不再以拥有为目标，降低了固定成本和资源闲置的概率。
为滴滴司机不仅创造了利用闲置汽车资源增加收入的机会，也提供了信息服务与支持，使其不需要像出租车司机一样“扫大街”，降低了发现客户的成本。
通过拼车、顺风车等，具有潜在缓解交通拥堵，改善城市环境等外溢效应。
平台收入来源：主要是滴滴司机向平台缴纳的费用，但这个费用与出租车的“份子钱”不同。份子钱本质是出租车司机为了获得极为稀缺的牌照资源而缴纳的固定许可费。而滴滴司机向平台按照实际成交额比例缴纳的费用，更多可以视为信息服务费。另外，平台可以通过与O2O相关的社区推广、广告和数据挖掘获得收入。但相对于出租车模式，平台模式未来可能存在收入流失：消费者与特定地域的汽车拥有者建立联系后，滴滴可能会被抛弃。
平台成本：除了包含平台的设计与运行成本之外，最重要的是改变消费者生活习惯与理念，以及在众多竞争者中脱颖而出所需要的营销投入。
由于消费者存在跨地域的交通需求，所以跨边网络效应为正，即在特定平台上的车（司机）越多、订车成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的车进驻平台。而且规模收益递增。
从直接价值层面看，滴滴平台的价值为正。但滴滴攫取了出租车司机的部分收入，剥夺了出租车公司的部分利润，也减少了政府的税收，存在显著的价值攫取效应。但是，目前还不能判断滴滴的社会价值为零。
政府对滴滴等平台的基本政策，应该是规范竞争行为，创造公平竞争环境。对平台之间通过补贴方式进行竞争应给予严格限制。因为补贴拼的是财力，而非技术和模式，从长期看一定会损害消费者福利。对于平台与出租车公司之间的竞争，政府应该通过向平台征税，以保证不同模式之间的竞争能够在公平环境中进行。
3、团购
传统模式：消费者根据对周边商圈的了解和个人偏好决定餐馆选择；餐馆经营者根据自身条件决定餐饮特色和客户定位，通过区位选择、口碑和其他传统营销手段等奠定市场地位。
平台定位：主要定位于对价格敏感的消费者和拥有闲置空间资源的餐馆。
价值主张：通过构建有影响力的平台，将价格优惠信息传递给消费者，以帮助餐馆节约营销成本，为消费者赢得价格优惠。
平台收入来源：主要是价差、广告等。
平台成本：包括平台设计、运行、优化的固定和可变成本；营销成本等。
平台价值创造：消费者通过平台得到的是价格优惠；餐馆从平台得到的是通过价格优惠吸引来的，并不忠诚且始终需要优惠吸引的消费者。由于客户工作和生活习惯的限制，平台难以通过控制低价服务的时间来提高人力资源和空间资源的利用率。未参与团购的餐馆则出现部分客户流失，可能考虑调整定价策略，进行价格竞争，从而导致整个行业的利润空间下降。
比较滴滴与餐饮团购平台就会发现，对滴滴司机而言，平台的信息服务对降低发现乘客成本非常重要，而且具有外溢效应，提升了社会价值。但对餐饮消费者而言，除了价格发现以外，其他信息搜寻的成本几乎可以忽略。团购平台作为一个整体，更多是利用对下游消费者的聚合能力，从餐饮企业创造的价值中攫取价值，而非为餐饮企业创造价值。
平台的收益可以说源于帮助部分餐馆节约了营销成本，但团购并不能改变消费者的生活方式和习惯，只是转移了需求，没有创造新的需求。所以，团购平台必然提高未参与平台其他餐馆的营销成本。从动态角度看，平台加剧了餐馆之间的价格竞争，使价格成为商业竞争的核心利器，破坏了生态系统的多样性，进而影响客户的长期价值。
团购平台进入壁垒较低，餐饮平台消费者规模受地域限制，具有显著的地区性，因而很难快速产生网络效应。所以，团购平台势必竞争激烈，自身的运营与营销成本非常高。
在中国风起云涌的商业大潮中，商业模式创新成为一个时髦的词语，变为被众人追捧的商业实践。我们想通过各种商业模式的设计，或者标榜的创新，找到新的盈利模式，赚更多的钱，更快地赚钱。可是如今持续下滑的中国经济现状告诉我们，今天所谓的商业模式创新这条路正面临着重大的挑战。
辨别商业模式的本质
2015年，我曾率一个企业家代表团到美国硅谷访问，参观考察了近17家企业。其中有一家企业Kateeva，它的OLED生产设备以及相关工艺，占据全球OLED设备市场80%的份额，是这个行业的绝对领导者。三星、LG、夏普、京东方等公司都在用它的设备生产新一代的OLED显示屏。
这家企业的CEO Alen，对中国的市场、技术和企业发展模式都有着清晰的认知，甚至他的股东中也有包含TCL这样的投资者。我问他：“这些设备和技术销售给中国企业，你不担心我们中国的企业模仿或者复制吗？”
他笑着回答我：“大多数的中国企业如今都在忙着商业模式创新，很少有人做技术的投入和研发，没有多年的积累，这些技术想复制是很难的。”话音未落，我们到访的企业家们顿时都愣住了，大家随即陷入了沉默。我知道，这句话戳中了几乎所有人的痛处。
移动互联的大潮下，各种商业模式创新的理念满天飞，但到今天真正得以落地并且产生效益的为数甚少。就连最新的生态理念所试图塑造出的新的商业模式，也因为一系列重大的失败让我们不得不产生诸多质疑。
曾经商业模式创新的神话，让今天多数处于经营和创业困境中的企业家们，不得不思考什么才是商业模式创新的本质？如果要进行真正的商业模式创新升级，什么才是正确的方式呢？
我认为，要进行真正意义上商业模式的升级，并不需要那些花里胡哨的噱头和新的概念，我们需要的是回到经营的本质，回到企业持续成功的核心，从三个问题重新关注商业模式的关键，便能实现真正的升级和改造。
前进的方向
第一个问题，我们是否在解决客户的真实问题？
有人可能会说这话还用问吗？如果不去解决客户的问题，我们为什么做商业模式的创新呢？事实上，这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。
企业创业的最初成功，都是源于解决了客户的真实问题，从而获得了客户的认可，创造了价值。但是随着时间的推进，企业的管理开始越来越复杂，创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标，而将自身的盈利变成核心的目的，然后逐渐变成围绕盈利去进行所谓的商业模式设计。
还有一些企业会参照别人成功的模式进行改造。他们看到别人成功了，不去深究这背后的客户价值的逻辑，以及解决客户真实问题这样一个根本性的出发点，而是仅仅仿照或者改造他人的模式，试图通过模式的复制来取得成功。
这两者都会使得企业偏离为客户创造价值和解决真实问题这一出发点，而陷入到商业模式创新的误区。
在过去两年中，中国的互联网金融经历了从大红大紫到今天众人质疑的一个尴尬境地。其核心原因可能正在于此：它们没有围绕解决客户的真实问题进行创新，而是过多围绕如何盈利，甚至不惜为此采用欺骗的手段。但是，那些真正聚焦于为客户创造价值的互联网金融企业，却在演绎着真正的商业模式创新的成功。
九年前成立于深圳的飞贷金融，就是这样一家企业。飞贷金融的创始人唐侠和他的创始团队都来自于金融系统，他们非常了解当时占据中国94.5%的小微企业面临贷款难的巨大困境。因此，创业的他们希望在银行等信贷机构和小微企业之间构建一个桥梁，扮演一个进行风险审核和风险抵押的助贷角色，他们将这个角色称为“信贷工厂”。
在发展的过程中，他们逐渐完善了自己的风险评估模型，开始积累了丰富的数据、模型以及算法，并将这些数据、模型和算法都搬到网上，引入了各种最新的数据算法和整合工具，以及云计算服务工具，最终将贷款过程实现了基于互联网工具的全流程化服务，也提出了“随时随地，随借随还”的客户价值主张。
但是在这个阶段，飞贷金融也碰到了规模化发展的瓶颈。因为小贷公司在中国人民银行的监管下有融资杠杆率的要求，虽然它获得了全国所有小贷公司中间最高的杠杆率，但是依旧无法用有限的保证金去支持更大规模的企业业务。
这时飞贷金融经过认真地思考探索，决定放弃过去的类金融公司角色，转身成为金融科技公司。也就是将风控、模型、数据和方法提供给众多的全国性担保公司，帮助它们去进行客户信用的评审和风险控制。在这个过程中间他们始终关注解决客户的真实问题，关注客户体验，以这个作为核心逐渐摸索自身的商业模式，从而走出了精彩的三步，找到了属于自己的新的商业模式。
从飞贷的金融案例中我们可以看到，一个成功的商业模式必须根植于解决客户真实的问题。在这个过程中，商业模式的设计也不是一成不变的，而是需要随着实践的推进不断完善和打磨，最终会形成更加优化的商业模式。因此，那种一开始就站在经验和理论角度进行商业模式设计的方法和理念，在实践中无法站住脚。更重要的是在这个过程中，从解决客户问题出发，不断地验证思想，从而能够迭代演化出更好的商业模式。
对于“我们是否在解决客户的真实问题”这个关键性的问题，每一个企业都需要认真地问自己：
我们到底是在解决真实的客户问题，还是试图解决自己模式创新的问题？
我们的客户是谁？最有价值的客户又是谁？
在逐步摸索中，客户价值主张如何变化？
当我们有了从解决客户真实问题，而非解决自己商业模式创新这个角度所演进的商业模式之后，我们还需要对自己的商业模式进行严格的评估。
ふ也钜旎
第二个问题，我们需要考虑如何创造差异化？
在今天，任何一个好的商业模式应该具备两个基本要件，那就是技术和平台。所谓平台分为两种：一种是交易平台，一种是技术平台。交易平台可以聚集用户群和供应方，并且使他们之间产生活跃的交易。这种活跃的交易会产生一种自我增强的趋势，从而强化平台的价值，以及交易双方对平台的依附和黏性。
一旦这种依附和黏性生成之后，消费者和供应商都很难转移，因为这意味着巨大的转换成本；技术平台提供一个开发环境，让技术开发工作变的更加容易，从而让业务人员聚焦在业务的设计，而不用为技术所烦恼。以阿里巴巴为代表的电商平台就是典型的商业平台，而技术平台现在在内也开始被很多人逐渐重视。
2015年在深圳创业板上市的中科创达，就是在智能技术方面的一个卓越技术平台。中科创达创立于2008年，最初为手机制造商编写操作系统软件。在这个过程中团队掌握了一个独特的能力，就是低成本快速交付。当团队逐渐形成了越来越强的开发能力和全球领先的技术之后，中科创达开始思考下一步，那就是如何将工程和项目能力转化成真正的产品和技术能力。
强大的组件功能，这些组件可以用于智能硬件、无人机、VR/AR设备，从而使得中科创达具备了从项目到产品化的基本雏形。
在此基础上，它能够将这些一系列的组件技术构建成技术平台，从而为正在风起云涌的物联网和智能硬件领域提供强大的开发环境。使自己跻身于全球领先的智能硬件平台供应商行列。2016年1月初，中科创达刚刚完成的对芬兰软件公司Rightwale的收购，就是希望能够强化其在智能汽车这一领域的强大技术能力。可以说中科创达具备了在技术壁垒和平台方面的双重优势，这也是为什么它一经上市之后就获得了投资人追捧的原因。它具备了所有几乎热点题材，物联网、智能硬件、人工智能、智能汽车等，而未来它有望成为一家技术加平台的公司，将使得这种能力和持续发展的潜力得以更大程度地释放。
对于任何一个商业平台或者技术平台来说，真正关键的不是所谓平台要素的布局，而是在于平台上，或者这个平台里的各个生态系统的参与者之间高度的信息交换，或者叫做价值交换，进而形成活跃的用户群。平台的价值是和用户的活跃度正相关的，也是和价值交换的频率正相关的。那些仅有名义上的参与者，而无法形成内部用户的高度信息交换的平台或者生态系统，就是伪平台或者伪生态。
实现盈利
第三个问题，我们需要思考的关键是，如何构筑坚实的盈利基础？
对于很多初创公司来说，短期的盈利似乎并不重要，投资人希望能够看到爆款的产品，巨大的客户流量和未来的盈利前景。在多轮融资的模式下，在某些试点上来说，快速的市场扩张当然是必要的，但是这个盈利的故事如果靠不断地稀释股份，不断地讲故事，让更多的投资者来接盘，在这个资本越来越谨慎的寒冬是完全讲不下去了。构建坚实的盈利基础，甚至在一开始就产生持续的盈利，是今天每一个商业模式创新所面临的关键问题。
乐视在2015年年底所面临的资金链断裂的风险，和今天依旧没有走出的资本信用危机告诉我们，一个快速盲目扩张的故事，可以去讲，可以用它去吸引投资人，但是用它来替代我们真实的盈利，是万万没有可能的。对于每一个商业模式的设计或者创新，我们甚至要回答一个非常有挑战性的问题，那就是我们的第一个盈利点到底在哪里？我们的下一个盈利又从哪里出现？如果对这个问题不能够清晰地回答和思考，那这个商业模式的创新就面临非常大的不确定性。
针对不同的业务特质，我们进行盈利模式设计的出发点是不一样的。在当今的互联网时代，对于那些消费者快速多频次交易的所谓高频业务，我们需要思考的是我们资源周转的速度到底有多快，高频业务需要进行高效的资源周转，每一次周转的获利可以不多，但是效率要高。从而让每一次获利和周转次数这样一个乘积，去产生更大的周转收入。
对以上三方面内容的重新思考，将有助于我们去重新设计以及升级我们的商业模式创新，这三个方面内容可以转化为三个关键的问题：
你真的在解决真实的客户问题吗？
用技术和平台构建差异化你走到了哪一步？
·管理创新
■丁宁蒋华英
企业商业模式发展的趋势———商业生态系统
摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺
失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存
环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集体经济·管理创新
1、核心型战略。在商业生态系统中，
企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
2、支配主宰型战略和坐收其利型战
略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化
很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异
化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，
承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中
间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。
参考文献：
2、快速追随策略。在不确定的环境
中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）
空压机和破碎磨矿设
1、赵湘莲, 陈桂英. 未来新的商业模式———商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).
2、李炜, 王安民. 构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).
3、李振勇. 商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.
4、吴建材. 商业生态系统及其特征研究[J].科技信息,2007(7).
（作者单位：大连海事大学）
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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。
全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。
三、结论
龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，
3、卢振伟, 吴郭泉, 张明山等. 矿业循环经济“5R ”理论及应用研究[J].资源与产业,2008(4).
4、丁志平, 张志宏. 我国矿业发展必须选择循环经济[J].资源与产业,2007(1).
5、王永生. 发展循环经济, 实现我国矿业可持续发展[J].矿产保护与利用,2005(2).
6、王云飞, 方军. 回收尾矿中有用成分的实践探讨[J].包钢科技,2004(4).
（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）
1、吴明安, 张千明, 汪祥云等. 安徽庐江龙桥铁矿[M].地质出版社,1996.
2、吴尚昆, 李守义, 孙英男等. 矿产资源经济学基本理论的发展与展望[J].吉林大学学报(地球科学版),2004(2).
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