时间：2024-03-01 14:43:39
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关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理
人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
1 、人力资源规划在企业中的作用
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因
(1)企业发展战略的多变性与模糊性
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。
(2)对人力资源规划认识的偏差
对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。
(3)人力资源管理的缺陷
企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。
(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。
4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策
(1)促进人力资源规划与企业战略的融合
科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质
加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。
(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。
总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。
参考文献:
[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003
【关键词】人力资源管理 问题 对策
市场经济条件下，随着我国体制改革的深化，市场的日益饱满和国家宏观调控的影响，中小民营企业面临着越来越激烈的多元化竞争。低水平的企业管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。如何通过创新的人力资源管理来满足对人才的需求，使企业发展壮大，取得竞争优势，是民营企业面临的一个迫切的问题。莱芜地区中小民营企业由于自身的诸多原因没能完全转变观念，造成人力资源管理存在严重问题。因此，加强人力资源管理已经成为莱芜地区很多中小民营企业在激烈的竞争环境中提高持续竞争力的重要课题。
一 莱芜地区中小民营企业人力资源管理现状及存在问题分析
（一）将人力资源管理和传统人事管理相混淆。
虽然莱芜地区很多中小民营企业已将人事部改为人力资源部，但由于对人力资源管理认识不够，缺少具有丰富专业知识和实践经验的人力资源管理者，故人力资源部不能有的放矢、游刃有余地开展本职工作，工作仍然停留在原人事部所承担的业务上，仅是涉及规章制度与业务流程的基础性工作，被动的服务于企业发展，不能从企业整体发展战略的角度考虑。
（二） 缺乏科学的人力资源规划。
人力资源管理为企业发展提供战略性支持主要体现在人力资源规划方面。尽管很多中小民营企业高层领导已经认识到竞争环境下制定长远人力资源规划的作用，但实际操作过程中仍然存在诸多问题。
1.人力资源规划比较简单，人力资源规划的范围相对狭窄，管理理念和操作方式层次比较低，没有建立起一个系统全面的人力资源规划体系。
2.缺乏动态的人力资源规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策制定，依赖于以往规划，一劳永逸。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，严重影响了人力资源的稳定性。
（三）缺乏严格、科学的绩效考评体系。
目前，很多民营企业缺乏严格、科学的绩效考评体系，绩效考核流于形式，考核结果束之高阁，没有发挥绩效考核的导向和推动作用，使企业陷入管理监督的困境。
1.认为绩效考核仅是人力资源部门的事情，企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导，其他部门则把绩效考核当成是一种监管，在绩效考核过程中采取自我保护意识，使绩效考核成为压力。
2.缺乏明确、科学的考核标准。绩效考核过程中企业全员参与度低，人力资源部与其他职能部门缺乏沟通，使得绩效考核指标脱离岗位职责和工作任务，主管随意性较大，考核标准不明确，缺乏科学性、公正性。
（四）缺乏科学的人才培训体系。
1.企业的培训计划流于形式。虽然很多企业通过调查员工学习意愿与培训需求，制定培训计划，但培训计划实施过程缺乏监管，且公司不愿在培训上投资，进行培训总结时才发现很多培训计划都没有完成，等企业出了问题才匆匆忙忙想办法，培训成了事后诸葛。
2.培训与企业战略脱节。培训就事论事，企业今后有什么样的战略和重点，需要什么样的人才素质和人才结果，人才的主要差距是什么，这些在培训前都没有进行前瞻性、针对性的设计。
二、 改进和完善莱芜地区中小民营企业人力资源管理的对策分析
（一）树立现代人力资源管理观念，把人的管理从简单的人事管理上升到现在的真正的人力资源管理。
1.树立战略性人力资源管理与企业发展战略紧密相联系的观念。将企业发展和人力资源管理结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源管理，内容要覆盖人力资源管理的每一个环节。
2.加快人力资源部工作职能的转变，从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，了解企业的经营状况、影响业绩的原因，不单单是被动的执行企业的命令，要发挥主动性，将人力资源工作从基础性工作向例行性和战略性工作开展，使人力资源工作成为企业战略目标实现的主要力量。
3.提高人力资源管理者队伍的整体专业素质和水平。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，需要了解公司的经营目标及需求，要深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以对人力资源从业人员的个人素质、领悟能力、学习能力和管理能力要求特别高。企业要提升人力资源的管理职能，就必须需吸收、培养具有丰富专业知识和实践经验的人力资源管理者，提高人力资源管理者队伍的整体专业素质和水平。
4.全面构建人力资源管理体系，改进企业内部组织管理。基于企业现有的人力资源管理制度存在诸多弊端，应逐步加大人力资源改革力度，根据公司的实际情况，重新科学制定人力资源管理全套方案，全面构建人力资源管理体系，使得企业人力资源更优化、结构更合理、操作更简捷、程序更细化。
（二）制定和实施科学的人力资源规划。
1.明确人力资源规划战略目标。只有在战略目标清晰的情况下，人力资源规划才能有的放矢，所以人力资源部门要了解企业发展战略和经营管理的特点，根据企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等，制定与之相配套的人力资源规划。
2.建立系统的人力资源规划工作机制。作为一项系统工程，人力资源规划包括人力资源的战略决策、制定规划方案及执行规划，每一环节都需要企业全体员工上下共同协同，人人都应为人力资源规划献计献策。
3.建立动态的人力资源规划和开发观念。在人力资源规划中注意公司内外部环境变化，对可能出现的情况做出预测和风险变化，能有面对风险的应对策略，真正做到为企业发展战略服务。
（三）建立科学、合理的绩效考核体系。
1.在认识上正确对待绩效考核体系。作为企业高层领导要了解绩效考核的基本知识、基本流程，要用一种全新的思维看待绩效考核，把绩效考核工作上升到战略高度，给绩效考核工作更多的理解和支持，达到公司绩效考核的真正目的。企业要和员工多进行沟通、交流，让员工真正了解考核的目的、意义和过程，消除员工的顾虑。
2.制定客观、明确的考核标准。绩效考核过程中，要根据工作分析，把员工岗位职责、工作能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确、符合企业实际管理要求、具有针对性的考核标准，完善企业绩效评价系统。
3.绩效考核制度与人才激励机制挂钩。将绩效考核结果作为员工薪酬决策、晋升、参加培训、进行职业生涯规划的依据，让绩效考核结果直接在人才激励中体现出来，只有这样绩效考核才能发挥应有的作用。
（四）建立科学的培训体系，重视企业内部人才培养。
1.确立以人为本的培训思想，把管理定位于服务，充分尊重员工的意愿，给每个人以充分发展的空间，多投资，花大力气帮助员工在组织内获得职业生涯的发展。
2.制定合理的培训计划。根据上年度培训计划的总结及分析培训的需要，确立培训计划，作为本年度培训的工作重点，并根据培训目标决定培训的具体课程，做出培训的预算规划。
3.建立完善的培训开发体系。对于内部人员结构复杂、内部岗位繁多，技术、能力要求各不相同的民营企业，组织的培训开发必然是一个多层次、多内容、多形式与多方法的体系，企业要建立起自己的一套培训体系，就需要真正做到因需施教、因材施教、因地制宜，有效地利用各种培训资源，满足企业的培训需求，真正做到服务于公司战略发展。
4.进行有效的培训评估。培训一段时期后，以调查受训者的工作绩效改善来评定培训成效。培训考核结果应与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，使培训工作真正被重视起来，不走过场。
5.加强企业文化建设，增强企业凝聚力。
丰厚的报酬固然能够吸引人才,但是要建立一支长期稳定的具有战斗力的团队，良好的企业文化必不可少。优秀的企业文化可以形成强大的凝聚力,增进企业员工的团结，能够吸引并留住人才，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取高额利润。企业的文化建设一般要确立企业文化建设的目标；要有企业自己的口号或精神标语；要有相应的制度保证。
三、总结与展望
市场经济的竞争归根结底是人才的竞争, 人才就是一切。只有建立起完善的而又全面的人力资源管理机制，莱芜地区的中小民营企业才可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及让人才发挥出自己的才能，在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展，才能助推企业水平更上一个台阶。
参考文献：
[1]夏志坚.民营企业人力资源管理现状分析及对策研究,企业家天地·下旬刊,2008,9.
一、做好人力资源规划与人才招聘
1.人力资源规划。人力资源规划是站在宏观上对企业未来人才的一种布局与安排,对于实际的人力资源管理工作开展有着重要的指导与依据作用,不仅直接关系到人力资源管理工作的效率,更关系到人力资源管理工作的质量。所以,搞好人力资源规划非常重要,应当根据企业未来的总体战略部署,结合企业运作体系,进行人力资源规划编制,提高人力资源规划工作的科学性、合理性与操作性,使制定出来的人力资源规划可以切实地服务于企业发展。
2.人才招聘。人才招聘可以说是企业人力资源管理真正意义上的第一个环节,且决定着企业人力资源的初始面貌,是进行高效人力资源管理的基础。所以,企业必须要制定出一套符合自身、切实可行的招聘程序,并在招聘程序的实践过程中不断总结经验,不断对其进行完善。同时,还要根据招聘岗位的工作特征,丰富招聘测试手段,比如知识结构测试、业务能力测试、心理测试、仿真测试等等,以彻底摸清人才的素质能力水平,保证人才在其岗位上能够最高效地发挥出效用。
二、提高企业人力资源结构的科学性
在现代人力资源管理工作当中,人力资源的结构配置是一项非常关键的工作内容。总的来说,应当坚持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原则,因为只有将人才放到与其知识能力结构与兴趣爱好最相协调的位置上,为其提供一个展示自我能力的平台,才能使其对工作始终充满激情,并将其潜力最大限度地挖掘出来,保证岗位工作能够高质、高效地完成。在进行实际人力资源结构配置的时候,一方面要考虑到人才个体知识结构、业务能力等属性特征与岗位要求之间是否相符,另一方面又要保证人才在后期的职位变动中具有较高的“可调性”,保障企业人力资源结构配置能够动态、高效、有效地进行。
三、重视企业人力资源培训
人力资源培训是进一步提升企业现有人才素质与保障人力资源管理工作高效开展的一个关键途径,当前的许多企业都大大小小地搞了不少人力资源培训,但效果却不见好,究其原因一是企业重视与投入力度还不够,二是员工自身的积极性不高。作者认为企业应当建立和实施培训教育管理一体化机制,把培训考核、培训和使用、培训和待遇结合起来,这样才能够让培训教育工作成为企业人力资源管理的重要支柱,有助于创造出较好的企业培训教育氛围,促进员工参与培训的积极性。通过建立和完善培训激励机制能够让企业员工真实地感受到企业培训不仅仅是企业对员工提出的要求,同时也是员工自身提高的机会;不仅要通过培训活动来让他们进一步干好自身工作,同时要利用培训教育来提升他们的综合素质,让他们成为企业需要的综合型人才。培训教育管理一体化机制的建立能够彻底地解决过去员工不愿意参与培训活动的现象,在企业内部形成一种崇尚学习的良好氛围,让培训教育管理工作良性循环。
四、完善企业绩效考评体系
绩效考评是人力资源管理的一个重要职能,它为各项人事决策提供客观依据,因此要高度重视绩效考评工作,首先要使考核工作规范、有序、高效,要明确企业的绩效考核目标,正确选择工作绩效考评方法,选用优秀的考评人员,全方位及时的评价,应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评、工作态度和工作潜力评价有机结合起来,防止评价标准主观性太强,不确切,防止评价人员的失误,最后还要及时提供反馈,选定员工代表了解他们对绩效评估结果的看法,有效地进行沟通以获得一些员工的理解。另外,一旦确定了科学的绩效评价体系,要避免随意的更改,而要坚持始终如一地贯彻和实施。
五、构建激励性的薪酬机制
薪酬是激励企业员工积极性与能动性最直接、最有效的途径,也是提升人力资源管理工作效率的重要手段。在构建企业薪酬机制的时候,除了要保证科学性、合理性之外,还应具有激励性,要以保密、合法、激励、竞争、公平为基本的薪酬机制构建原则,根据员工的工作性质与行为表现,制定灵活、多样的薪酬分配手段,同时适当地突出员工之间的薪酬收入差距,使员工能够在切身利益的驱使下,形成一种良性的竞争,保证企业人力资源管理工作效率能够不断提升。
参考文献
关键词：煤化工企业；人力资源管理；措施
引言：煤属于不可再生资源，在中国的能源结构体系中居于核心地位。当前我国面临着如何开发利用能源以及实现经济社会的可持续发展这两大问题。无数事实证明，设法拉长煤炭产业链并对其进行升级对于我国能源的有效利用将产生重要意义。要想实现煤炭产业升级，就必须充分发挥煤化工企业人力资源管理的作用。
1、现阶段煤化工企业人力资源规划与管理现状
作为一个新兴化的产业，煤化工产业属于资金、技术密集类型产业，它所涉及到的范围广，工程建设相对比较复杂，实施起来也有一定的难度。但是截止到目前，我国有相当一部分煤化工企业的管理模式非常的落后，人力资源管理体系非常的不科学、不合理而且不完善，这一切将对煤化工企业的发展产生消极影响。
第一、对人力资源规划的认识非常片面。我国煤化工企业属于劳动密集型产业，长期以来仅仅依靠对煤炭资源的粗放型开采来实现企业的发展。企业的生产经营手段滞后，人们的意识饱受传统的计划经济观念影响，思想比较封闭，他们未能正确的理解和认识企业人力资源管理的用途。另外企业对于岗位的职责并没有很明晰的概念，经常出现“因人设岗”这一情况。据有关部门统计，仅仅有30%多一点的煤化工企业对于人力资源开发与管理比较重视，大部门煤化工企业对人力资源管理工作并不重视。更有甚者，某些企业的高层管理人员或者领导对于人力资源管理方面的知识非常的匮乏，所以他们在面对企业人员配置数量、人力资源优化等相关方面时，往往会显得无所适从。
第二、人才配置出现短缺以及冗员想象。煤化工企业内部存在着一些老员工，他们知识水平不高，能力有限，迟迟无法流出企业。但是一些适合企业发展的重要人才偏偏又非常短缺。煤化工企业在人力资源管理方面锁门面临的最大问题就是如何把岗位的设置跟企业大发展战略紧紧地联系在一起，实现动态化的人力资源管理结构体系。所以，煤化工企业要想实现合理的人力资源规划结构体系的构建，所面临的首要问题就是解决冗员问题，实现人才的合理配置。
第三、人力资源结构不科学，工作人员素质不能达到标准。煤化工企业面临着一个非常严峻的问题-人力资源结构设置不恰当，另外单位内部人员的业务素质远远不能满足企业发展需要。某些大型煤化工产业项目广泛采用具有国际水准的装置和技术，有个别的装置的使用在全世界尚属首次，这对人员的操作技术有苛刻的要求，但是煤化工企业的大多数人员自身素质不高，他们工作经验不足，专业知识水平地下，与新兴的煤化工企业显得格格不入，难以适应企业发展的需求。
第四、企业不重视人力资源培训，未能进行合理的培训。当前煤化工企业快速向前发展，但其相应的人力资源培训方面也未能紧跟企业的步伐。企业所进行的培训模式一般均以企业组织目标为中心，对员工的工作技能以及工作效率出相对比较重视，但关于员工职业规划方面的培训比较的缺乏。
第五、激励机制不完善。现阶段大多数煤化工企业都建立了相应的激励制度，但这些制度在落实的过程中并没有很好的应用。首先，没有根据人的需求的实际进行实施；其次，激励机制只重视大多数员工的需求，忽视了个例的需求；再次。现阶段大多数的奖励一般均以物质的形式加以奖励，但对于精神上的荣誉往往有所忽视。所采用的激励手段、方式非常的单调，广大员工工作的积极性很难被调动。
2、煤化工企业战略性人力资源规划的主要内容
表 1 煤化工企业人力资源规划内容
煤化工企业人力资源规划内容
人力资源数量规划 人力资源素质规划 人力资源结构规划
2.1 人力资源数量规划
根据煤化工企业未来发展的规模大小、经营模式、工艺流程、结构体系、技术发展水平和全体员工的整体效率对人力资源数量进行合理的规划，确定确定各个阶层以及不同工种之间的比例关系，把握全局观对企业的未来人资资源进行科学合理的规划。人力配置标准这一问题居于人力资源数量规划的中心地位。
2.2 人力资源素质规划
根据煤化工企业发展战略目标、经营模式、工艺流程、年产量规模和企业内部文化制定出相应的人力资源素质规划。人力资源素质规划涉及的范围很广，包括各个阶层、岗位、工种的资质要求，对他们的业务素质、操作行为制定相应的标准。人力资源素质规划可通过任职资格以及素质模型这两种形式表现出来。任职资格主要指的是根据企业的发展战略目标和经营管理模式对各个阶层、工种、岗位等任职能力的要求；各个阶层、工种、岗位具备一些行为特征才能体现出任职能力要求，这就是素质模型。
表 2 人力资源素质规划
素质规划
素质模型 任职资格
价值观动机 个性特征 技能 知识与经验
2.3 人力资源结构规划
根据煤化工这一行业的特点、产量规模、经营管理模式以及发展战略目标企业制定出企业人力资源结构规划，对企业的人力资源进行性科学合理的划分，规划出企业的职务类别，职位层次，以及相应的功能、权责等，充分明晰不同职位层次、类别的工作人员对于企业未来发展的作痛、地位以及他们之间的相互关系。煤化工企业进行人力资源结构规划的意义深远，它将逐步打破资质结构屏障，满足企业业务需求，为人力资源开发与管理奠定基础；另外，人力资源结构规划对于企业建立健全人才管理机制提供条件。
3、进行煤化工企业人力资源管理与规划的具体措施
煤化工企业要想不断的发展壮大，就必须加强对人力资源的管理工作，转变传统观念，建立健全新型机制，为提高企业的竞争力和实现企业的发展战略目标提供条件。
第一、增强企业人力资源的战略意识，根据企业发展进行人才的专项培养。在企业的发展战略中，人力资源战略是至关重要的，它在实现企业组织目标方面扮演重要角色。当前社会，竞争日趋激烈，归根到底还是人才的竞争。煤化工企业必须把人力资源管理工作作为发展的重心。努力根据煤化工企业的发展需求，制定出人才战略规划的目标。企业战略性人力资源规划的重心就在于不断地培养、引进并充分的利用人才。
第二、对企业的组织结构进行优化和调整，实现人力资源的合理配置。当前煤化工企业的人力资源结构存在不同程度缺陷，根据煤化工企业自身的实际情况，本着创新务实、高效的原则对组织机构进行调整，企业所设置的组织机构必须为企业的发展战略目标服务。在企业内部，要不断加强对人员的业务素质、管理模式等方面的建设；加强对外界人才的引进，并进行科学合理的配置。
第三、完善绩效考察机制，不断健全奖惩制度。当前，我国煤化工企业在绩效考察以及奖惩制度方面做得不够好。所以，要将现有的业绩考核制度进行健全和完善，实现人力资源规划的正确的定位。对员工的考核一定要全面，不能单看某一方面，，不但要考核员工的工作能力，还包括品德、出勤、廉洁等方面的考核。通过严厉的考核，对于表现突出的员工要进行精神上和物质上奖励，对于表现失职的员工要采取惩罚措施，充分调动员工工作的积极性，不断提高企业业绩。
结束语：综上所述，人力资源规划对于煤化工企业来说是至关重要的，煤化工企业要想实现企业的战略目标，保持快速稳定健康发展必须需对企业的的人力资源进行战略性的规划。
参考文献：
[1]付长亮，张爱民.现代煤化工生产技术[M].化学工业出版社，2009：1-20.
关键词:收缩型战略 人力资源规划 实施策略
abstract:With the change of environment, the contraction strategy, implement the strategy of contraction enterprises of different motivation, can be divided into three types: the adaptive, adjustment and failure. Implement the contraction of the enterprise strategic at human resource planning needs take measures from job analysis, recruitment, training and development, compensation, performance, employee relations corresponding, etc.
key word: the contraction strategy human resource planning
随着经济的发展,人力资源在企业发展中的作用越来越明显,目前很多企业已将人力资源作为重要的发展因素。有什么样的公司战略就要有什么样的人力资源战略与之相适应。随着组织外部环境和企业自身实力的急剧变化,收缩型战略也越来越普遍。在收缩型战略下,人力资源规划应该如何与之适应,成为亟待解决的问题。
一、 收缩型战略的定义
所谓收缩战略是指企业从目前的经营战略领域收缩和撤退,且偏离起点较大的一种经营战略。通常实行收缩型战略一般是企业的一种短期行为,其基本目的是等企业挨过风暴或者经济危机后转向其他的战略选择。有时是为了抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁,迅速的实现自身结构的优化。可以说收缩型战略是一种以退为进的战略,也是一种防御型战略。
二、 收缩型战略的类型
实行收缩型战略的企业出于不同的动机,在人力资源方面可以分为三种:适应型人力资源收缩战略、调整型人力资源收缩战略和放弃型人力资源收缩战略。
适应型人力资源收缩战略是指企业为适应外部环境的变化而对自身组织结构和战略方向进行调整的战略。外部环境变化一般包括外部发生经济危机、行业衰退、自身产品的外部客户需求减少等情况。一般适应型收缩战略的时间周期比较短,随着外部环境的改善又会转向其他战略。
调整型人力资源收缩战略是指企业在寻求利益最大化的过程中,削减某方面的投入而增加某方面的支出,或者直接关闭某个业务领域而转向其他的领域的战略,战略转向的考虑点是调整前和调整后的利益对比。
放弃型人力资源收缩战略是指企业出现经营失误导致竞争地位虚弱,经营状况恶化或者出现严重的财务危机,只有实行收缩型战略才能最大限度的减少损失。战略的着力点是通过判断机会成本和成本收益之间的关系来做战略决策,一般采取这种战略是迫不得已的行为。
三、 实行收缩性战略的优缺点
(一)、实行收缩型战略的优点
1、减少企业开支,降低成本。
2、有利于组织结构的优化升级,提高组织效率。
3、减少企业的损失,保存企业实力
(二)、实行收缩型战略的缺点
1、打击企业员工的士气,影响企业稳定
2、影响组织内外员工的不满,尤其是采取裁员、减薪政策时
3、易错过发展机会,造成巨大的机会成本
四、收缩型战略下的人力资源规划实施策略
(一)、制定人力资源缩减规划,指导人力资源收缩战略的全面实施
在全面分析组织情况以后,根据组织战略明确缩减的方向,制定缩减目标,确定被缩减的人员类型、缩减的形式和缩减时间,编制缩减方案,并对缩减方案进行评价,拟定问题的应对措施,并根据实际情况对规划进行合理的调整。通过制定人力资源缩减规划,指导人力资源收缩战略的全面实施。
(二)、缩减人员外部招募或裁减人员招募计划
缩减人员外部招聘,充分利用现有人力资源。当人员出现不足时通过轮岗、增加工作时间、临时调配、招聘临时工等方式缓解人员紧张状况。当人员出现富余时,可以采取鼓励员工提前退休、降薪、缩短工作时间、工作分享等方式,或者实行裁员。公司还可以实行通过效率工资,吸引重要人才,给企业换血。
(三)、进行工作分析与岗位再设计实现人力资源合理配置
进行价值链分析,盘点现有工作岗位情况,从管理层次和管理幅度入手,发现新增或者合并管理职能部门或者某些岗位的可能性,进行工作再设计,调整岗位职责和管理范围实现人力资源的合理配置。
(四)、严格实行绩效管理,提高组织效率
企业在确保公平性、公开性和合法性的前提下,实行严格的绩效管理,对目前人力资源效能进行评价。企业可以采用目标管理法,先确定组织目标,然后将目标层层分解至员工,确定关键绩效指标。同时调整绩效考核周期,加强对员工平时行为的管理,实行“实时监控”,确保目标的不偏离和实现效率。最后可以实行强制态分布的方法对绩效考评结果进行限制,明确绩效考评结果的奖惩制度, 对绩效表现优秀,符合企业发展的员工给予适当的物质和精神奖励,对绩效表现差的且多次没有改进的员工,根据相关制度淘汰处理。
(五)、调整人力资源薪酬结构,降低人工成本
企业根据企业的实力和不同类型的员工的特点进行薪酬结构调整。适当的降低基本工资的比重,提高绩效工资的比重。同时对于某些关键岗位为防止人员外流,可以适当的提高工资水平。公司根据自身实力可以推行收益分享计划、成功分享计划,鼓励员工节约成本,提高效率。工资发放也可以采用递延支付法,减轻财务压力。
(六)、加强员工关系管理,增强组织凝聚力
实行收缩型战略下的员工关系管理主要集中在两个方面,一个是剩余员工的管理,另一个方面是辞退员工的管理。关于剩余员工的管理,主要解决提高员工安全感和工作士气的问题,人力资源部门和各业务部门经理需要花更多的时间与员工沟通交流,解释公司的现状,裁员原因等。同时向员工合理解释绩效考核标准,确保制度的公平、公开性,增强员工对组织的信任感。领导、经理还需要平时多关心员工的工作生活状况,增强员工的归属感。重要领导可以通过公开发表演讲、在企业内部刊物上发表文章等方式鼓励全体员工同舟共济,加强凝聚力。对于辞退员工,人力资源部应该督促做好离职面谈,并给员工一定的缓冲期,重新找工作,或者为离职员工推荐工作,和员工“和平离婚”。
(七)、深化人力资源培训与开发,储备人才
关键词：绩效考核;人力资源管理;作用
在我国企业不断发展的过程中，企业管理制度得到了不断地完善，管理水平也有所提升，现阶段，如何充分发挥企业中人力资源的价值成为了现代企业管理中的重要问题。绩效考核作为衡量人才工作效果的重要手段，对人力资源的价值发挥有着重要的推动作用，因此，还需要管理人员促进绩效考核作用的充分发挥，为企业创造更多的经济效益。
一、绩效考核相关概述
绩效考核是企业为了提升企业经济效益，实现人力资源价值的充分发挥，依据特定的标准和科学的手段对员工进行价值评价的重要方法。绩效考核的内容包括员工的工作态度、工作能力、工作业绩以及人际关系的考核，通过全方位的评价，判断员工的整体价值，以调整人力资源管理策略，进一步实现人力资源的价值作用。教科书将人力资源管理划分为六大模块，分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，各个模块虽然各有侧重但是却又是紧密联系的。绩效考核是企业为了达到预定目标，将企业总体目标分解为每位员工的具体工作目标，从而对每位员工的工作成果进行考核的一种工具。绩效管理运用得当不仅可以完成企业的目标，还可以对员工进行激励，考核成绩好的给予奖励，成绩不好的给予惩罚。
二、绩效考核在人力资源管理中的作用分析
1.绩效考核与薪酬福利。绩效考核与薪酬福利的关系是最容易被大家理解并被广泛应用的。大多数企业对员工的薪酬调整和奖金的发放都是通过绩效考核的结果来衡量的。这点很容易理解和接受，奖优罚劣。员工的薪酬和员工过去的表现直接挂钩，也就是说员工得到的薪酬是对过去工作的反馈。对于绩效优秀的员工来讲，企业根据经营状况和员工的绩效成绩给予薪酬的提升或绩效奖金，对于绩效考核成绩较差的员工可以采取取消奖金等措施。这样看来薪酬的变化更多的是对员工过去表现的评判，但是却没有考虑员工未来的发展意愿，我认为在对员工的的薪酬进行调整和发放时除了要考虑员工绩效考核成绩还要考虑员工自己的职业发展规划，如果是一个非常上进的员工，企业可以更多的给予奖励，如果是一个追求安逸的员工，即使绩效成绩很优秀，给予企业平均水平的奖励即可，因为薪酬不仅是对员工过去成绩的肯定，更是对今后发展的激励。
2.绩效考核与招聘。HR在进行招聘工作前都需要与用人部门进行一次沟通，了解所需职位的工作内容、人员要求等，HR再根据这些具体要求进行招聘。那么绩效考核与招聘的关系是如何体现的呢？首先，新员工的绩效考核成绩可以作为对HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新员工在绩效考核中成绩较好，说明企业的人员需求是准确的，HR的工作是高效的，反之，如果新员工的绩效考核成绩很差，那么有可能是HR没有充分了解该职位的工作内容，也有可能负责招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，绩效考核中反应的问题也可以作为招聘工作的依据，绩效考核中反应的不足，应该在今后的招聘工作中予以规避或者重点考核。
3.绩效考核与培训。绩效考核与培训的关系应该是非常密切的，但是确往往被大家忽略。绩效考核的结果可以直接应用到培训工作中。绩效考核后，除了将员工过去的表现进行评定外，通常情况下，员工的直接上级还会对员工的个人能力进行客观的评价并提出今后努力的方向，HR在总结绩效考评结果后会对每位员工的个人能力有一个初步的了解。如果员工掌握的某项优秀技能正好是公司的核心技术时，HR可以通过沟通，请该名员工将其掌握的知识为全体员工进行培训，同时为该员工提供一些培训讲师类的课程，这样做不仅肯定了员工的特长同时也为公司的培训节约了费用。
4.绩效考核与劳动关系。薪酬的调整不能作为绩效考核周期的结束，因为对绩效优秀的员工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了认可，但是作为企业却并不了解绩效优秀的员工为什么得到大家的认可，尤其是绩效不佳的员工，HR更应该多与其沟通，了解其绩效不佳的原因并给予帮助。作为企业的HR，我们的经历是有限的，我们不可能跟所有员工就其绩效成绩进行沟通，但是我们需要了解所有员工的工作情况。我们可以先跟各部门负责人进行沟通，了解其部门的整体员工绩效，特别是绩效最佳及不佳的员工应该多了解，绩效最佳的员工是否有培养空间，部门负责人是否希望其承担更多的责任，人力资源部是否应该考虑这类员工的晋升和培养都需要后续的沟通。
5.绩效考核与人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的基础与导向，因为人力资源规划是将企业的战略转化为人力资源战略，使企业的人力资源管理更准确的为企业战略服务。那么当我们在制定企业人力资源规划时除了了解企业的战略更应该了解企业现阶段的人力资源状况，从人员结构、素质等到人员思想等都应该考虑，而绩效考核的结果可以从侧面了解企业人员的现状：人员具备的主要素质是什么，员工缺乏的技术有哪些，然后结合企业战略制定人力资源规划，这样就可以使企业的人力资源规划更有针对性。
三、绩效考核在人力资源管理中作用的有效发挥策略
1.严格遵循绩效考核制度。企业应严格遵循绩效考核制度，保证考核过程公平公正，考核结果公开，使员工充分了解到自身的不足之处，同时将考核结果与企业奖惩制度、职位调动、薪酬分配等方面相结合，对员工进行激励。企业应坚持绩效考核的客观原则，制定明确的考核标准，避免因主观因素影响考核结果，以充分发挥人力资源的真正价值，提升企业经济效益。
2.完善改进绩效考核体系。企业应加强绩效考核体系的完善。通过宣传教育等提升员工对绩效考核工作的重视程度，使员工认识到绩效考核对其薪酬待遇、个人发展等方面的重要影响，从而在企业形成良好的工作氛围。管理人员需要对绩效考核的所有环节和指标进行明确，并建立专门的绩效考核管理部门，根据实际情况适当调整考核方式，加强对绩效考核的监督管理，以保证考核结果的真实有效。
3.科学综合评价绩效考核结果。相关人员需要按照科学的标准对绩效考核，确定单项的等级和分值，并采用综合分析的方式对员工工作态度、工作能力、工作效果等进行全面分析，以确保考核结果的公平公正，使考核结果能够运用到人力资源管理的各方面工作中。
4.优化绩效考核申诉制度。在企业绩效考核制度实施过程中，经常会出现员工对考核结果不满意的情况，因此，企业应优化绩效考核申诉制度，并保证绩效考核结果的公开透明，有效解决员工问题，听取员工建议，使绩效考核工作能够良性循环进行，实现进一步的完善发展。
作者:王国亮 田丽媛 单位:中煤平朔集团有限公司
参考文献：
[1]袁云惠.绩效考核在人力资源管理中的作用——浅析绩效考核与事业单位人事改革[J].人才资源开发，2008，10:59-60.
[2]王艾菊.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].人力资源管理，2012，08:101-102.
[关键词] 中小民营企业；员工流失；原因分析；对策研究
[中图分类号] F830 [文献标识码] B
民营经济已经成为中国经济重要组成部分。中小民营企业构成了民营企业的主体。然而在民营企业特别是中小民营企业飞速发展的同时，较高的员工流失率成为摆在民营企业家面前的一大难题。据统计，我国民营企业的人员流失率接近52%，个别地区中小民营企业的人员流动率高达65%。较高的人员流失率在很大程度上制约了企业飞速发展的步伐。对中小民营企业员工流失的原因进行剖析并找出应对措施是确保民营企业健康快速发展具有极其重要的意义。
一、中小民营企业员工流失现状
为了能够说明问题，本文选择了A企业作为研究对象，对其行政人事部提供的自公司成立至2013年12月底的人员流失信息，进行了数据统计，并从不同维度对该公司人员流失现状进行了分析，基本搞清了问题产生的原因。A企业在中小企业中具有典型性和代表性。它成立于2012年9月，是一家具有省级资质的创业投资公司。成立一年以来，公司领导坚持以规范化进行企业建设，相应规章制度逐步完善。现有员工22人，其中本科及以上学历人员13人，高层管理人员3人。公司业务发展势头强劲，一年时间便已取得盈利，是一家极具发展潜力的企业。随着公司规模的扩大，“人”的问题逐渐成为制约公司发展的瓶颈。据统计，员工流失率高达70%，对这样一个处于创立初期的企业，如此高的员工流失率严重影响了企业经营活动的持续进行，造成经济损失，也对在职员工的心理起到了很大的冲击。解决员工高流失率已成为当务之急。
（一）人口统计学因素与离职率
一年间，公司共离职12人，从性别来看，男性占33%，女性占67%；从年龄看，20-27岁阶段人员占59%，27-35岁阶段人员占33%；35岁-45岁阶段人员占8%；从婚姻状况看，未婚人员占60%，已婚人员占40%。
女性离职率远高于男性，这与女性的传统社会角色及心理生理结构相关。20-27岁阶段的员工离职率较高，这一年龄阶段的人员正处于职业探索确立期，加之大部分人员尚未结婚，来自家庭的经济压力较小。一旦发现工作与预期不同，便会产生离职动机。27-35岁阶段人员处于事业稳定期，其离职的原因大多与发展晋升相关。未婚人员的责任感及经济压力较已婚人员低，这在很大程度上解释了其较高的离职率。
（二）学历与离职率
本科及以上学历人员的离职率为75%，大专学历为25%。但由于A企业本科及以上学历和大专学历占全体员工的比例分别为64%和32%。因此不能明显看出学历与离职率之间的关系。
（三）在职时间与离职率
在职时间3个月以内、3-6个月、6-12个月、一年以上人员的离职率分别为58%、17%、8%、8%。一般而言，在企业时间越长，对所在企业的文化、管理风格及使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，其稳定性越强。值得注意的是，在职3个月以内人员的离职率高达58%，这要求我们在招聘过程中应该更为关注员工与企业的匹配度。
（四）部门与离职率
行政人事部、基金部、投资部、财务部的离职率分别为50%、17%、25%、8%。一般而言，职能部门的离职率应较业务部门低。尽管企业宏观的员工政策最终会决定一个企业中长期的离职率的水平，但就短期而言，员工直线主管不恰当的管理方式是导致员工离职的重要原因。分部门考量离职率会间接反映各部门微观管理环境。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，往往受到直线主管行为方式的直接影响。
（五）职位层级与离职率
普通员工、基层管理者、中层管理者的离职率分别为58%、25%、17%。因此保留普通员工是降低企业离职率的关键所在。
二、A企业员工离职原因分析
通过对离职员工资料、离职访谈及A企业人力资源管理现状的分析，我们总结出了导致A企业员工高离职率的原因：
（一）人力资源部门工作内容局限于传统人事管理
A企业设有行政人事部，没有独立的人力资源管理部门，人力资源管理的六大模块中仅涉及招聘。人力资源规划、培训、开发、绩效、员工关系等环节缺失。涉及人事方面的工作局限于日常的考勤管理、社保的缴纳。根本没有起到“选人、育人、用人、留人”的作用。
（二）缺乏科学的人力资源规划
人力资源规划是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。A企业有一套较为完整的管理制度，制度里包含企业的组织结构、各部门人员编制数量、岗位职责。但在实际操作中并未照章执行，没有科学的分析各个部门实际的人员需求及具体岗位的职责，造成个别岗位工作不饱和。人力资源遭到极大浪费。
（三）招聘渠道单一、招聘方法过于主观
A企业招聘渠道只有两种：内部推荐及网络招聘。网络渠道可以满足一些基础岗位的招聘。但对于高端专业人才如财务会计、投资人员，网络招聘根本不起作用。而企业规模较小，内部推荐作用不大。
A企业虽然建立了完善的招聘流程，但整个招聘过程都是面试形式，应聘人员是否通过面试完全取决于面试人员的经验判断及个人喜好，缺乏科学有效的测量方法。
（四）员工培训缺失
A企业管理者已经认识到培训对于提升员工绩效、增强员工满意度的重要作用。但仍视培训为一种成本，对于处于初创期的企业，无法在人员培训方面投入过多的资金。另外，企业管理者存在着这样的担忧，接受培训后的员工如果离职将会直接导致公司的损失。因此，A企业和绝大多数民营企业一样，习惯于招聘有实际工作经验的现成人才，忽视了对现有人员能力的开发。
（五）未建立起完善有效的薪酬体系及绩效考评制度
员工全部工资由基本工资加补贴构成，没有绩效工资。且工资金额均由总经理本人依据人员的面试表现及个人要求来定，一人一薪，实行保密制度。一方面，根据面试表现及本人要求而定的工资水平不能准确反应人员的实际工作能力，且固定的工资水平不能激发员工工作积极性，造成多做少做一个样的，做与不做一个样的不良工作氛围。另一方面，公司员工互相打听工资，对差别的工资水平不理解，这直接挫伤了员工工作的积极性及对企业的满意度。
（六）企业整体氛围不好
整体氛围包括管理水平、企业文化、员工关系等。尽管A企业领导者的领导风格及个人魅力获得了绝大多数员工的认可，但是一些中层管理者不科学的管理方式、由个人关系紧张延伸到在工作中不合作，这种缺乏职业素养的做法让很多普通员工叫苦连连。企业所倡导的文化也仅仅停留在会议室的标语，没有采取落地实行的有效举措。
三、中小民营企业应对员工流失的对策
（一）转变认识观念，重视企业人力资源管理的作用
管理者在紧抓经营的同时，不能忽视内部的管理工作。人力资源管理绝不能停留在传统的人事管理阶段。要充分认识到人的重要性，人力资源部门对于企业战略达成的重要支持作用。整体布局人力资源部工作，将人力资源规划、建立薪酬体系、绩效考核方法等工作纳入到日程。而不是仅仅停留在思想、口头上。
（二）制定科学的人力资源规划，并保证落地执行。
科学有效的人力资源规划，可以保证企业战略目标的实现。企业在制定人力资源规划前，需要重新审视企业的战略、流程和组织机构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果。规划一旦制定出来，就应切实执行，不能在实际中随意的更改，避免因人设岗。保证各个岗位人力资源的充分利用。
（三）进行科学招聘，把好“进入关”
通过扩宽招聘渠道的方式，来获取更多更优质的备选人员。单一的招聘渠道导致筛选人员基数较小，“少中求优”、“次中求好”不能保证人员的质量。因此，企业应扩宽招聘渠道，根据不同岗位的需求，适量采用校园招聘、猎头的方式。
要使用科学的评估方法进行人才选拔。在招聘中加入“笔试”、“性格测试”等环节，应用这些客观的方法来评估应聘人员的能力及职位个性匹配度。综合面试的结果来做出录用决策。
（四）重视员工培训工作
越来越多的人才在就业时开始注重企业的培训，能否在企业里获得更好的培训机会与提升已经成为了人才选择企业的条件之一。员工视培训为一项福利。国有企业、外资企业在这方面做的很突出。企业要吸引和留住优秀的人才，必须要加强培训的投入。针对初创企业资金紧张的情况，可以从建立内部讲师制度做起。公司的管理者都可成为培训的讲师。这样做不仅降低了培训的成本，提升了员工的能力，而且在企业中营造了一种学习共进的氛围。
（五）建立科学的薪酬及绩效考核体系
薪酬是导致员工离职的重要影响因素，企业应制定一套符合自身实际的薪酬体系，划分不同的职级职别。按岗定薪取代按人定薪，高职级对应高薪资，这也直接对员工起到了激励作用。
绩效考核实质就是检查和评定员工职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核体系是员工晋升、调薪、奖惩的重要基础和参考依据。科学有效的绩效考核体系不仅使员工注重个人绩效的提高，而且使员工看到通过个人绩效的改变可以满足其物质或非物质方面的需求。考核结果的公正与否直接影响到员工的工作行为甚至导致员工的离职。因此要加快建立科学有效地薪酬及绩效考核体系。
（六）建立企业文化，增强员工凝聚力
企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的全体成员共同认可的价值规范，是企业的价值观。优秀的企业文化具有较强的凝聚力，将企业和员工紧密的联系在一起，使员工在工作中产生强烈的归属感和荣誉感，对稳定员工起着重要作用。因此，企业在创立初期就应该树立构建企业文化的意识，把企业的核心经营理念、发展愿景在工作中植入员工的心里进而落实到员工的实际行动中去。真正做到以文化留人。
总之，在激烈的市场竞争中，中小民营企业必须树立“以人为本”的管理理念，通过完善企业人力资源制度、健全激励机制、塑造企业文化等措施，减少人才流失，保证企业持续健康发展。
[参 考 文 献]
一、构建适合高职学生的选修课教学大纲
（一）课程目标在基础理论构建上更侧重实际能力的提升。
课程的学习目标根据人力资源管理专业内容的要求，可以分为三个层次，知识目标、能力目标和素质目标。知识目标以人力资源管理的基础理论、知识为首要内容，将人力资源管理的全过程所涉及到的基本内容、方法和知识作为理论补充。能力目标可作为课程目标的重点内容，从课时分配、作业布置和案例实践上适当增加。能够使学生运用人力Y源管理基本知识分析企业实际工作案例，从而培养一定的综合分析能力；通过人才招聘模块的实践，培养学生具备一定的沟通能力、语言表达能力和理论应用能力；通过对人力资源规划的理解，让学生可以通过现状进行趋势分析，培养一定的前瞻性。
（二）课程内容的设置做到全面与重要相结合。
课程内容的设置首先确保知识体系的全面和完整性。课程内容需包含人力资源管理的基本职能模块：人力资源管理引论、岗位分析、人力资源规划、人员招聘与甄选、员工培训、绩效管理和激励机制。但由于是选修课程，受到课时和课程性质的约束，内容安排上要突出重点模块和介绍性模块。人力资源管理引论作为课程的基础理论概念，对后续职能模块起到理论铺垫作用，因此可适当侧重；人力资源规划、人员招聘与甄选和激励机制可以作为重要点内容介绍。人力资源规划在整个人力资源管理中有着重要的指导意义，对培养学生的全局统筹观念和预测分析能力都可以通过此模块的学习进行提升。人员招聘与甄选分为两个体系介绍，在人员招聘的讲授过程中应考虑到学生即将面临的就业需求，可让学生从应聘者的角色去体会招聘流程与录用的方法等。在人员甄选的讲授中，主要侧重测评方法的介绍，如心理测试、知识考试、情景模拟的操作、评价方法，可重要讲授面试、面试评定及提升面试效果的方法，让学生体会作为被测评人员应关注的重要环节，可提升学生今后的就业能力。
二、课堂教学方式采用讲授与案例实践和分析相结合
作为选修课程，如想结合实际培养学生的综合能力，在讲授理论的基础上须结合实际案例让学生在案例中理解人才管理理论的应用。
人力资源管理中所涉及到的理论起源、操作方法和实施工具有一大部分来源于国外，文字描述方法、逻辑思维等对于非本专业的学生在开始接触时有些难度。因此在理论讲授过程中需要多结合企业案例进行分析，从案例中找到理论依据，从中让学生体会人力资源理论在实际工作中的应用。如人员甄选中的人才测评方法中常用的心里测试法，引用了心理学中的投射原理，即通过人的思想、性格等特征会通过人的各种行为不自觉或无意识的表现出来，将这种过程运用到心理测试中，从而通过人的行为映射出人的思想等心理特征，将此原理运用到人才测评中，可以作为人才甄选的参考。人才测评中的一个最常用的方法是面试，在面试内容讲授时，可先介绍面试的基本概念、分类、程序和一些技巧，然后通过组织学生做课堂模拟面试，从面试题目设计、评价方法、面试程序设计及实施等步骤，让学生通过模拟面试的全过程学习面试的设计、流程、评价方法及如何运用技巧提高面试的有效性。在实践中可以有效的提升学生的综合能力。
三、作业形式多样化
通过多样化的作业来培养学生分析能力。如岗位分析这一章节，可以安排学生完成一份指定岗位的岗位说明书制作。学生通过完成一份完整的岗位说明书将岗位分析的全部内容理解并落实，还可提升网络信息使用和办公软件使用的能力。人员招聘内容的作业可安排编制招聘计划书，让学生对整个招聘流程有一个清晰的认识，并从整体规划招聘工作，从招聘途径的选择、招聘费用预算、招聘信息的制作及、人才测评方法的确定到最终人才录用的全过程进行统筹规划，从而掌握人员招聘的相关知识。激励机制一章的作业可以布置关于企业激励方法和措施及建设的案例，让学生通过企业的管理现状，结合企业的生产经营特点初步构建适合企业、有效的激励方法和建议。让学生掌握激励理论原理，建立“按需激励”的思想，使用物质激励与精神激励相结合的方法，创建有效的激励机制。
关键词：国有企业；人事管理；人力资源管理
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）—07-0066-01
随着经济全球化的发展和知识经济时代的推进，人力资源在促进经济增长与繁荣中远远超出了物质资源的影响，人力资源逐渐成为企业核心竞争力的决定因素。现代企业要想在激烈的市场竞争中获得立足之地，就必须高度重视人力资源的开发与管理，提高企业的人力资源竞争力，为企业的长远发展打下坚定的基础。
国有企业是我国国民经济的重要支柱，对国民经济起主导作用。但国有企业在人才资源上面临着许多问题，一方面高级管理人员、技术人员严重流失，另一方面，企业职工人浮于事现象严重。国有企业虽然进行了人力资源管理改革，但是无论是从范围还是深度上都明显局限于传统的人事管理，国有企业明显落后于国外大公司。因此，国有企业必须正视人力资源管理的现状，坚持科学发展观以人为本的原则，积极主动的推动人力资源管理，调动企业职工的工作积极性，实现职工个人价值与企业经济利益的统一。
一、传统人事管理的弊端
国有企业的人事管理工作以行政性的事物为主，如招聘、考核、薪酬发放等。然而，人事部门对于国有企业长远发展具有重要作用的人力资源战略规划、人才激励机制、职工职业生涯规划、职工培训等工作却做得不够。在很多国有企业，员工流动性很低，出现普遍的“进得出不得，上得下不得”的奇怪状态。而在激励机制方面，很多国企依然采用平均分配的制度，绩效管理也只是流于形式。这都是造成了员工工作积极性不高的主要因素。以下将从三个方面分析人事管理的不足。
在人力资源规划方面，现代人力资源管理旨在以企业的发展战略与经营规划为出发点，对现有的人力资源进行分析和评估，从而制定科学合理的人力资源规划。而传统的人事管理在人力资源规划方面几乎是一片空白，人事管理部门只是依据相关领导的指令进行人事工作安排。在招聘与选拔方面，现代人力资源管理不仅关注应聘者与职位匹配的能力素质，更关心应聘者的职业生涯规划和个人价值观念是否与企业相符。而传统的人事管理只关注应聘者是否与职业相符，只起到了一个沟通的作用。不仅如此，一些国有企业的人事管理虽然制定了用人与选拔标准，但在实际工作中操作性不强。在一些垄断性和拥有资源优势的企业中因人设岗、任人唯亲的现象非常普遍。在薪酬管理方面，现代人力资源管理旨在综合各种经济因素建立切实可行并能有效吸引优秀人才的薪酬管理体系。薪酬管理体系不仅要兼顾到国家政策、行业状况、企业实际情形，还要注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析。而传统的人事管理在薪酬方面可发挥的空间较少。
二、构建现代人事管理的重要措施
1.树立以人为本的人力资源管理理念，重视与挖掘员工的价值
在人力资源管理中坚持以人为本即尊重员工的本性，在人力资源管理的选拔、培育等各个环节中，重视员工的需要，充分考虑到员工的专业、性格、兴趣等，合理安排工作，最大限度的发挥员工的潜能，调动员工的积极性，实现员工自我价值与企业发展的双赢。企业管理者必须认清时展潮流，及时的转变观念，深刻理解人力资源管理的重要性，树立以人为本的观念，加大对人力资源的投入，推进企业的人力资源管理建设。
人力资源规划应该以员工的职业设计为重点，通过职业设计开发人的潜能、激发人的创造力，使得员工富有激情与创造力的投入到工作中。在设计员工职业生涯规划时，要充分体现企业目标和个人发展的融合，并鼓励员工继续教育和培训，适当的进行岗位轮换，给予员工充分的发挥空间，使得员工对企业产生归属感。
员工培训是提高职工素质的有效途径。企业管理者必须重视员工培训，增加培训投入，建立科学、高效的培训体系，并不断创新培训方式，切实发挥培训的重要作用。
2.建立健全人力资源管理体系
人力资源管理部门从事人力资源规划、招聘选拔、培训开发到绩效评估、薪酬管理、职业规划等一系列的工作，因此制定完善的人力资源管理体系，明确各项工作的目标和内容，是贯彻人力资源管理新理念，提高人力资源管理可操作性和保障措施落实的重要途径。此外，新型的人力资源管理体系有效的摆脱了传统人事管理的形象，提升了人力资源管理部门在企业中的地位，有利于充分发挥人力资源管理的作用。但是，我国的人力资源管理刚刚起步，在构建人力资源管理体系方面缺少经验。因此，企业应该多向外部咨询机构请教，在他们的帮助下，从自身所处的经济、政策、管理水平、社会等状况，制定出适合自身发展的人力资源管理体系。
3.引进人力资源管理专业人才，建立专业、科学、高效的人力资源管理队伍
人力资源管理是一项专业性强、综合复杂的工作，人力资源管理人员必须具备人力资源管理专业知识、领导才干、商业能力、学习能力。此外，人力资源管理人员还需具备现代管理科学、心理科学、行为科学的知识，还需熟悉国家相关的法律法规，并掌握企业生产流程、经营状况、发展方向。人力资源管理人员的能力关系到各项人力资源措施落实的效果，只有建立专业、科学、高效的人力资源管理队伍，才能有效的发挥人力资源管理的重要作用。当前许多国有企业的人力资源管理人员缺少相关的专业背景，坚守着传统的人事管理的方法，严重缺乏现代企业人事管理理念，致使企业的人力资源管理工作远远落后于企业的发展。因此，企业必须一方面大力引进优秀的专业人才，另一方面对现有的人力资源管理人员加以培训，提高企业人力资源管理的水平，促进企业的全面发展。
4.促进人力资源管理走进企业经营管理，实现人力资源管理的目标
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