时间：2024-03-04 17:32:04
导语：在建筑企业项目管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Abstract: the construction enterprise management has so rich connotation, due to the particularity of the construction industry, engineering project management is construction enterprise management core in the chain, also is the cornerstone of the whole building enterprise management, in a sense, the construction enterprise management innovation is the project management innovation, caught the project management innovation caught the building the essence of the management innovation of enterprise. This paper discusses the construction enterprise project management pattern innovation.
Keywords: building enterprise; Project management; Mode; innovation
中图分类号：F279.23 文献标识码：A文章编号：
随着市场经济制度的建立，劳动力生产水平的提高，过去建筑企业那种粗放经营的管理思路和方法已不能满足市场经济发展的需要，对建筑工程项目必须进行科学管理，集约经营，从而在激烈的市场竞争中获胜。
一、建筑工程项目管理模式创新的重要性
1、建筑工程市场发展的需要
建筑工程项目管理创新是建筑市场不断发展和完善的客观需要。 随着我国社会主义市场经济的进一步发展，建筑市场已经成为整个市场经济的重要组成部分，逐渐呈现与国际接轨的发展趋势，而建筑市场的进一步发展和成熟还有赖于建筑工程项目管理的不断创新，以此来适应不断发展着的建筑市场的要求。
2、现代企业制度发展的需要
建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要。 现代企业制度的形成和发展是时展的要求，无论是从政治经济学的角度还是从社会学的视角，没有创新就没有进步，因此建筑领域内现代企业制度同样将创新放在战略地位 如何适应生产力发展的需要，如何创新建筑工程项目管理模式已经成为建筑业现代企业制度所探究的重要课题。
3、先进管理科学理论实践的需要
建筑工程项目管理创新同样是先进管理科学理论实践的需要。 在经济信息技术全球化的今天，科学理论科学技术日新月异，如何将这些科学的理论产物应用于企业 项目的管理之中已经成为推动科学理论进一步发展的重要动力 同样，建筑工程项目管理创新是先进管理科学理论实践的重要途径和发展保障。
二、 建筑企业项目管理的创新
1、要牢固树立以人为本的发展观，加快管理观念的创新
（1 ）以客户为本。要想客户所想，急客户所急，把客户的需求放在第一位；每一个环节都能从客户的心意出发去处理，每一个细节都能提前为客户考虑到。要帮助客户实现投资效益和使用价值。客户出钱让我们做项目，其最终目的不是为了仅仅拥有这个项目，而是想通过这个项目实现自己的价值，帮助他们实现事业上的提升，应当成为“客户至上”的应有之意和崇高境界。
（2）以管理者为本。管理者代表着公司，是项目的坚强后盾。公司任命项目经理去管理项目，就应当争取从这个项目赢利，并能够通过这个项目的经验积累，能够在这一区域占领一方市场，同时能为公司培养一批优秀的人才。
（3）以项目团队为本。就是要从项目团队成员的角度去思考问题，充分尊重员工的创新精神和自主意识，不断增强项目团队的凝聚力和战斗力。团队分裂和骨干流失是项目管理的一个重大风险，必须引起高度重视。
（4）以协作队伍为本。我们管理的百分之八十的工作量是依靠协作队伍来完成的。所以既要严格加强管理，又要相互尊重、相互协作，共同把项目做好。
2、项目管理机制创新
企业项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的企业项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
（1 ）实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。
（2 ）实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
（3 ）推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源（包括项目经理在内）进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。
3、项目管理体系创新
随着社会的不断发展和市场竞争的日益加剧，市场和项目业主对承包商的项目管理能力要求越来越高，对建筑企业项目管理体系的发展创新要求也越来越高。随着建筑企业自身业务的规模不断扩大，工程项目覆盖的区域不断拓展，不断提高建筑企业品牌和对多项目进行高效管理成为企业新的挑战。实践不断证明，要提高项目管理水平，就必须进行项目管理体系的创新，要不断坚持并改进实施以法人管项目为核心的建筑企业总承包集约化项目管理体系。
关键词：建筑企业 成本控制
所谓建筑企业项目成本就是相关企业在日常经营中的一切支出。每一个项目的直接成本都是可以控制的，比如经营费和用于工程中的人工和材料费。如何完善和优化建筑企业项目管理中的成本控制，不仅是社会进步的表现，也是实现企业利润最大化的方法。直接用于工程项目建设的费用一般来说都是不好控制的，本文首先分析了目前建筑企业成本控制中存在的问题和原则，然后提出了一些成本控制措施。
一、建筑企业成本控制中存在的问题
1.认识不足
很多项目经理专业素养不够，没有明确的成本管理意识。作为对整个项目成本控制起到关键作用的人，是做好成本控制的执行官。但是很多项目经理单方的认为成本控制是财务部门的工作，这样就可能造成施工人员不顾当前企业的财务状况，为了赶工期而大幅度增加人工和设备费用，提高了成本。
2.责任制和奖惩制度不完善
建筑项目的成本管理需要完善的责任制规章，权利和责任相互结合，督促项目负责人除了安排工作还要经常对其进行验收评估。对于优秀的项目组要给予奖励，对于没有完成任务的项目组也应该提出批评，找出原因。这样就在企业内部形成了良好的竞争氛围，有利于项目管理中的成本控制。
3.成本核算机制滞后
传统的成本核算方法是财务部门制定，此种机制往往相对滞后，没有对市场进行一个详细的调研，难以获得准确的市场动向，对开展成本控制工作极为不利。
二、建筑企业项目成本控制原则
1.成本最低化
成本控制的目的就是为了通过多种方式降低成本，企业获得最大的经济利润。前提是能过满足工程需要，通过主观努力来实现成本的最低化。
2.全面控制
项目的各个部门，项目施工中的每一个环节都要严格控制成本，企业的每一级每隔班组都要进行成本核算工作，随着工程进度开展成本控制工作。
3.动态控制
项目分为多个阶段，每一个阶段都应该做好成本控制，也就是所谓的动态控制。一旦项目竣工再谈成本控制已经没有丝毫意义了，所以从预算阶段到施工阶段都应该时时刻刻做好成本控制。
4.责任制
项目经理具有权利，也具有责任，和各部门、班组人员都应该协调配合，定期检查各班组施工情况，避免资源浪费，制定完善的奖惩制度，带头做好成本控制。
三、建筑企业项目管理中成本控制的策略分析
1.投标阶段
很多建筑施工企业处于接不到项目的状态，所以他们可能到处招投标，出一定的关系费。为了能够拿到项目而不断的下压投标价，过低的价格很有可能导致后期施工的亏损。基于此，建筑企业应该做好投标前的成本规划，从人工费到材料费等等，合理科学的计算出最低的盈利投标价格，低于这个价格的时候，不能投标。同时，投标时还有很多其他费用的产生，比如打印费、旅差费、招待费等等，这也是一笔不小的开支，为了节省成本，应该避免盲目投标，提高中标率可以有效降低成本。
2.施工前准备阶段
编制一个合理的施工组织设计是节约成本的有利措施，建筑企业应该发挥技术人员的积极性，对施工技术方案优化完善，根据现场实际情况和合同上的相关规定，制定合理的、最佳的、能够保证质量的施工方案。使得施工的顺序科学合理，避免重复施工，提高企业的经济效益。充分考虑到项目的方方面面，谨记要连续施工、科学施工、协调施工和均衡施工，寻找最佳的组合方式，好的施工组织设计可以科学指导后续施工，减少资源浪费，通过制定合理的施工进度也是项目成本控制的一个重要举措。
3.施工阶段
（1）人工费
这是工程的主要直接费用之一，虽然占据工程总成本的比例不是很大，但是人工费关乎整个工程的人员管理工作，尤其是对于包工不包料的企业。要制定全面细致的控制方案，在整个施工阶段严格控制和管理人工费，严格控制成本。严格说来，人工费的控制幅度并不是很大，要想降低工人数量，就必须引进新工艺新技术，提高整个施工队伍的专业素养，用高效率来降低人工费。
（2）材料费
材料费占据了项目成本的很大一部分，对其的科学控制在某种程度上就是对项目成本的合理管控。在采购原材料的时候，要货比三家，寻找最佳性价比的厂家。施工的时候，避免资源浪费，如果出现用料严重超标的情况，应该及时进行评估和检查。制定相应的奖惩制度，建立良好的竞争氛围，严格控制材料用量。
一般来说从材料的用量和价格两方面来对控制成本。分批次发放材料，若是超标，立刻进行查明原因，只有相关领导批准才能继续领料。对价格的控制就要从运输费、买入价格等方面进行，选择离施工现场近的厂家，减少运输费，寻找性价比高的材料，等材料进场之后，要及时验收，避免因长期搁置而出现不必要的费用。
（3）采用新技术新工艺
新技术新工艺的采用可以有效提高效率，降低人工费。施工开始前，企业应该根据事先制定的项目控制方案，制定符合实际情况的先进工艺，正式开工前也要对新技术新工艺进行实践验证，确保其可行性。做好技术交底工作，检查每一道工序都合格规范，提高技术人员的专业素养，以新技术辅助施工，提高经济效益。
（4）控制安全成本
项目若是出现事故，除了对人身安全是一个大威胁之外，还会增加额外的安全成本。所以企业应该加强施工现场的安全管理，文明施工，切勿为了赶进度而不顾安全管理。
综上所述，建筑企业项目成本控制是一个受到多方面因素影响的系统性工程，建筑企业通过控制人工费、材料费，采用新技术新工艺，控制安全成本来进行成本控制，就可以使得经济利润最大化。
参考文献：
[1] 陈有亮.建筑企业项目管理模式创新探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2012，（17）.
[2] 李新伟.建筑企业项目管理中项目成本的控制分析[J].中国新技术新产品，2012，（7）：232-232.
关键词： 企业文化 项目管理 团队建设 以人为本
中图分类号： C29 文献标识码： A
前言
近年来，国际项目管理师认证制度已经在我国的建筑行业逐步推行，项目管理已逐步走向专业化、职业化的运行轨道。建筑项目管理由组织领导管理走向项目承包管理，极大地提高了项目的管理水平，特别是《建筑工程项目管理规范》的颁布和实施，项目法管理模式的推广应用，项目管理出现了前所未有的繁荣景象，但也有许多不尽人意的地方，尤其是优秀建筑企业所具有的先进文化底蕴普遍匮乏现象相当突出。因此，在今后的行业发展中，通过企业文化建设来增强企业的核心竞争力，进而抢占市场竞争的制高点，已成为项目管理的重中之重。
一、企业文化和项目管理的关系
企业文化建设分四个层次：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化；施工项目管理包含九个方面：项目进度、质量、安全、成本、现场、合同、信息、生产要素、组织协调。企业文化建设离不开项目管理建设，项目管理是企业的外在体现，企业文化是项目的内在支撑。企业文化不是形而上学，也不是模仿过程，真正的企业文化是自我挖掘、自我提炼、不断升华和浓缩、不断加以整合和完善，而形成企业所特有的文化体系，企业文化建设离不开基层，更离不开项目管理建设。
二、 企业文化促进项目管理提高
（一）“以人为本”多途径营造施工项目管理特色文化氛围
现代企业文化和科学发展观的根本基点和本质特征都是“以人为本”，现在企业更是把人作为资源来开发和利用，人力资源开发是企业的事情，而项目管理是建筑企业经济活动的关键，自然也要把人力资源管理作为项目管理的关键，把人力资源开发作为项目管理的首要任务，而人力资源的开发，首先要在基于施工项目管理特色文化氛围基础上进行，要体现企业的精神面貌，人的素质及言行要符合企业精神文化的要求和宗旨。因此结合项目管理，广泛开展项目精神文化建设。
（二）用企业的战略文化目标来制定项目管理目标
用企业的战略文化目标来制定项目管理目标，增强项目部的凝聚力，调动员工的积极性和创造精神。进而树立起良好的项目管理形象，推动施工项目的健康发展。
企业的战略目标是企业经营发展的总方向，是全体员工共同为之努力奋斗的总要求。项目管理目标必须在遵循企业的战略目标要求下进行制定。只有充分发展自己与众不同的个性特征和标志并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部，才能在项目管理中标新立异、大放光彩。而在当前建筑市场激烈竞争的形式，项目管理文化建设目标越来越受到世人的注意。一个项目将以什么样的面貌出现，以什么样的方式打动广大人民群众的眼球，怎样通过项目文化建设提高企业的知名度和竞争力，越来越被企业管理者所看重。
（三）激发员工参与意识，培育项目管理文化基础
企业精神是一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态、思想境界和理想追求。是企业积极向上的群体意识的体现，是一个企业的灵魂。是企业精神的真实的践行过程。一般采取“多方引导”的方法来培育。一般通过五个方面的来表现：
1、领导以身作则，做企业文化建设的倡导者和发起人；
2、榜样示范来引导；
3、舆论灌输；
4、教育培训；
5、集体参与。
只有广大干部职工对企业精神的深刻理解和共鸣，才能有效的指导员工们的日常行为，在日常的项目管理活动中才能体现出富含企业特色文化底蕴，赢得各方的尊重、信任和支持。
（四）加强团队文化建设，增强员工集体观念
团队文化建设是企业文化的重要组成部分。在现实的企业竞争环境内，人们根本就不可能只凭自己的力量来大幅度提升企业竞争力，而团队力量的发挥已经成为赢得胜利的重要条件。一个施工项目部就是个团队，进行团队文化建设更有助于提高项目管理水平，更有效地完成项目目标要求。进行团队文化建设，首先要有团队建设机制，建设团队目标，以及团队业务方式，还要培育团队协作精神，要求团队合力的最大化，讲求团队决策民主化，团队文化建设除了有效地解决问题，更可以凝聚向心力。
三、 注重项目流程再造 强化项目过程控制 推进施工项目制度文化建设
施工项目管理也要融入企业文化特色，形成施工项目制度化。也只有通过项目制度文化建设，强化项目过程控制，使过程控制更加体现文化特征。更具有人本特色，才能真正地将施工项目转化为项目艺术管理、项目文化管理。
（一）、依据文化特色，结合项目管理特点，推进施工项目业务流程再造
施工项目管理逐步由以职能为导向的粗放型管理逐步转变成以流程为导向的精细化管理模式。以流程为导向的精细化管理模式强调项目管理工作优化分解，每项工作业务都有自己特定的流程线路和控制标准，各项工作又相互联系相互补充。施工项目管理工作有好多重要的流程.如“施工任务实施”“单元工序工程验收”“对内对外结算”“技术交底”等。由于流程再造将繁杂工作分解为若干个子流程，强化了细节操作，有利于精细化管理有效的提高了施工项目管理水平。
（二）、注入文化内涵，完善项目管理制度
项目管理制度是一个系统性的制度体系，它包含项目管理组织、项目技术管理、项目进度、质量、安全、文明施工管理、项目成本费用管理、项目信息、合同、沟通管理等众多方面。将企业文化建设各种精神和理念，以及先进技术手段都融入制度中去，增强制度的亲和力和职工认同感，才能成为真正的具有实际意义的制度。通过培训建立起企业与员工之间的相互信任，培养职工对企业的忠诚。培养员工应具备的精神准备和态度。增强企业集体主人翁精神。对于一些特殊的管理制度应引入先进的管理技术，来增强文化时代感，增强项目管理的科技文化气息，只有深入文化内涵项目管理制度才会发挥其重要作用。
（三）着眼四种管理观念，强化项目过程控制
1、新经济时代的到来，人本文化思想是主导企业构建企业文化，创建和谐项目的主导思想。
2、分散劳动是呼唤绩效管理。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性登记和授权水平、绩效的衡量、经理提供的条件和帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
3、实施“绩效管理”。最大限度地提高和发挥员工的积极性和创造性，在实现员工价值最大化的同时提升企业价值。绩效管理为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值观念和行为规范。
4、强化“边缘成本管理”意识，提高施工项目成本管理水平
四、 加强培训 积极开展行为文化建设 促进文化型施工项目管理的和谐发展
企业行为文化建设，包括企业行为理念的形成和发展、企业个人的行为规范化。企业的行为理念就是企业员工工作认知原则，是一贯遵守的不轻易改变的想法，并在工作及业务处理中坚决执行。行为理念是提高员工办事效率，提高工作质量和提高企业执行力的先决条件。另外系统完善企业行为理念是保证项目各项管理措施更好落实的有力保证，海尔公司提出“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”的行为理念，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
五、 结束语：
企业管理者通过调动员工的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动，就是要在整个管理体系中真正确立起以人为本的管理模式，形成独特的企业文化，高度重视员工个体各个方面的需要，提身个体能力和积极性，突出重点大力开发人才资源，扎扎实实地构建好符合企业实际的人才工程，真正做到尊重知识，关心、爱护和尊重人才。人文管理作为一种独特的企业管理形式，它所表现出来的巨大凝聚力量，将为企业开拓出更加广阔的发展前景。
参考文献：
【1】加里・德勒斯 《人力资源管理》 北京：中国人民大学出版杜，2001.
【关键词】施工企业；项目管理；控制
一、建筑施工企业项目管理存在的问题
（1）进度管理。第一，对项目认识不足。一是低估项目的技术难度，对工程设计与施工中可以发生的问题考虑不足；二是对自身多个部门或多家分承包施工单位在施工中的协调程度考虑不足；三是对工程项目的施工条件事先调查不足，如工程项目的交通条件、三通条件考虑欠周全；四是对于工程物资的供应、调配安排不力等等。第二，项目参与人员的不合理。建筑施工企业项目参与人员的不合理，主要有以下几个方面：一是项目管理人员和技术人员的储备不足，导致项目的设计工作和组织工作经常紊乱，严重影响了工程进度；二是具体作业人员施工素质较低，对施工质量的重视程度不够，在施工中偷工减料，不严格按照设计图纸和相关标准进行，最终导致项目产生重大的质量隐患，甚至导致安全事故的发生；三是对于施工参与人员的调配、补充不及时。（2）成本管理。第一，对成本管理认识不足。受传统思想的制约，很多建筑施工企业的高层管理人员认为成本管理仅仅是财务部门的事情，没有实行全员的成本管理。第二，过于强调质量而忽视成本。在相当长的时期乃至现在，很多建筑施工企业未能充分认识施工质量和成本管理之间的和谐统一，仅仅着重于强调工程质量，然而对项目的成本管理不够重视，从未使得大量的资金投入到很多不必要的质量改进措施上。第三，不重视材料成本管理。建筑施工企业在项目的材料管理中存在许多漏洞，采购人员购买不合格的材料；暗箱操作，吃回扣，导致材料采购成本增加。材料保管不力，经常出现盗窃甚至监守自盗。此外材料浪费现象严重。（3）质量管理。第一，质量管理的职责不明确。建筑施工企业的项目管理相对庞大耗时、工作量大且杂，存在的部门也比较多。在质量管理中，由于种种原因，各部门的职责不明确，责任心不强，这从根本上导致建筑施工企业的质量管理水平不高。第二，施工材料采购确认工作的不到位。在施工过程中，由于检验不力，导致采购的材料的质量和要求都不合格，而且一般对材料的鉴定和评定只限于竣工后的验收和鉴定，对施工过程中材料的选择和评定缺乏重视。（4）风险管理。第一，业主方引起的风险。业主不遵循客观规律，一味追赶工期，在追赶工期过程中会产生很多不可预料的风险。此外不少业主在招标阶段的设计图和工程量清单上故意减少工程量。第二，施工方引起的风险。一是质量责任风险。建筑施工企业施工的项目质量未达到设计要求或有关的标准，从未酿成严重的质量事故，甚至导致重大安全事故的发生。二是投资控制风险。建筑施工企业在项目施工中，实际投资的规模超过了其工程预算，因此出现亏损。
二、建筑施工企业项目管理的控制措施
（1）进度管理控制。要完善例会制度，每天召开一次有各相关部门或分承包施工单位负责人参加的生产调度例会，每周召开一次大型生产调度例会，必要时召开有关进度问题的专题会议。对进度中出现的问题，及时沟通，落实责任，确保最短时间内解决。（2）成本管理控制。第一，全员成本管理。要对企业职工进行成本管理的教育，提高对成本管理的认识，培养全员成本管理。第二，强化动态成本控制。将人工、机械、物料投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离。若无偏差，则继续进行，否则查明原因，采取相应措施。（3）质量管理控制。第一，建立质量管理体系。实现建筑施工企业全方位的管理，建立完善的质量管理体系。第二，加强材料的检验。对进入施工现场的材料进行严格的检查检验，对不负责标准或检测不合格的原材料，一律禁止入场。从源头上保证施工质量。（4）风险控制。第一，防范业主风险。在施工中，与业务及时沟通，服务热情，还要联系业主提出一些合理化建议，优化设计，减少工程成本。第二，实行专业分包。建筑施工企业可以把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位，这样一方面有利于提高施工质量；另一方面可以实现施工投资风险转移，从而降低风险。
项目管理作为建筑施工企业对项目进行有效掌握的重要手段，实行严格、规范的项目管理，能确保工程优质、低耗、安全、高效。所以说，建筑施工企业必须激烈的市场竞争中，加强项目管理水平，最终提高建筑施工企业的核心竞争力。
参考文献
[1]曾建杰．对施工企业项目管理的若干思考．技术经济与管理研
究．2006（1）
关键词：项目管理，创新，机制，理念
1、管理理念创新是项目管理创新的动力
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。
要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。
管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。 项目管理者联盟，项目管理问题。
2、管理机制创新是项目管理创新的前提
项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
2.1实现组织机构创新
项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。
1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；
2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；
3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。
2.2实现制度建设创新
项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
2.3推动项目生产要素运作方式的创新
按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。
2.4实现人才管理机制的创新
项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。
3、管理方法创新是项目管理创新的有力保障
管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。
3.1进度控制手段创新本文转自项目管理者联盟作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。
3.2质量管理方法创新
质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。
3.3成本控制措施创新
项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。
3.4人本管理思路创新
关键词：建筑企业；项目管理风险；防范对策
引言：我国建筑企业从推行项目法施工以来，逐渐开始适应市场环境的变化，在优化生产要素配置的同时，提高了建筑企业的综合管理水平与施工能力，但是随着建筑工程规模的不断扩大，建筑企业在项目管理中遇到了不同种类的管理风险，因此本文以管理风险的种类来研究企业项目管理风险的防范对策，以此来提高经济效益与社会效益，在一定程度上推动了建筑施工企业的发展。
一、建筑企业项目管理中面临的风险种类
1.人员管理风险
我国在建筑企业施工中，大多都实行承包经营管理，这种经营管理方式会造成对人员的引进把关不严。一方面，有很多建筑企业在招工过程中比较看重人员的身份证件、学历证书等相关文件，而忽略了对人员资料真实性的审查。另一方面，建筑企业施工的项目经理综合素质不高，影响了工程项目的顺利开展，有不少建筑企业的项目经理没有经过严格审核就上岗工作，缺乏相应的项目管理经验与专业能力。除此之外，项目经理的权力与责任的巨大反差会导致工程项目的承包制度具有高风险性，甚至有一些项目经理由于私自吞并项目资金后并没有得到相应的处罚，因此给建筑企业的项目管理带来了一定程度的风险。
2.合同管理风险
在建筑企业施工之前，签订合同过程中也有一定的风险存在。有很多建筑企业在合同管理中流于形式，对项目评估、测算的地位和作用认识不到位，有的评估、测算的权限不明确，方法不合理；有的评估、测算比较滞后，激励、约束不到位，缺乏相应的项目动态跟踪考核，在一定程度上造成项目成本管理控制不到位，导致整个建筑施工项目有亏本的现象发生。
3.施工管理风险
建筑企业在施工生产过程中管理不到位，没有制定整个施工计划组织方案，造成施工准备不充分，整体规划性不强。再加上在施工过程中，技术人员的技术力量不足，施工资源不按标准使用，劳务人员的配置没有达到最佳状态，机械设备的使用效率不高等等，这些都会滞后建筑企业工程的工期，导致建筑企业不能按规定工期完成，由此出现的赶工现象给建筑项目带来不必要的经济损失。
4.其他建筑管理风险
建筑企业在物资设备管理上还有待加强。招标采购流于形式，导致施工材料浪费、超耗、丢失的现象比较严重，在设备管理中普遍存在重用轻管的现象。
在安全质量管理中，建筑企业的安全教育培训不够，尤其是对劳务工的培训不到位，安全防护意识投入不足，习惯性的建筑违规时有发生，虽然建筑企业建立和完善了质量管理控制体系，但是在一些项目质量管理中仍然有薄弱环节，依然存在管理风险。
建筑企业在责任成本管理中落实不到位。近几年，一些企业一直摆脱不了效益水平低、资本积累少、资金紧张的困扰，关键原因主要在于项目责任成本监管力度不够，一般都是先干后算，因此导致责任成本在管理中出现问题。
二、建筑企业项目风险管理的现状分析
1.风险管理意识薄弱
目前，我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，经营者与项目管理者缺乏相应的风险管理意识。虽然有很多建筑企业对风险管理采取了相关措施，但风险管理涉及面比较窄，仅局限于在施工技术方案和施工组织设计中编制的一些保证工程进度、安全与质量的管理措施，并没有明确系统的风险管理体系，也缺乏详细的项目企业风险管理方案，同时还没有充分认识到工程保险与工程担保的重要性。建筑企业的管理人员在建筑施工中往往只重视工程数量与工程质量，忽视了施工技术的管理，缺乏风险管理的相关经验。
2.合同索赔意识淡薄
对于建筑企业来讲，合同可以直接体现工程项目的利益，是建筑企业经营的主要载体。因此，对合同的管理和对索赔的管理是建筑企业相关风险管理的重要手段之一，也是防范外界风险的关键性措施。建筑企业如果进行科学有效的合同管理，则可以大大增加建筑企业的项目工程利润，可见，合同管理在增加建筑企业利润中是很重要的。但是，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍都认识不到位，缺乏合同索赔意识，在一定程度上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥出合同在转移风险和再分配风险方面的作用。
三、建筑企业项目风险管理的防范对策
1.完善项目风险管理措施
在项目企业风险管理中，首先企业要把项目管理纳入战略发展规划的范畴内，管理好企业中所有的工程项目，保证建筑企业整体绩效的最大化，这样可以提高企业综合管理水平，增强企业竞争力。其次，需界定好权力与责任关系。对于项目有何种权力，承担何种利益，都需要用制度的形式固定下来，并在合同中体现出来。对重点项目、影响企业发展的重大项目需要结合实际出台专项制度。另外，建筑企业还需要建立配套完善的项目激励机制与约束机制，并有效执行。
2.采取合理方式转移项目风险
建筑企业项目在管理中虽然存在不同种类的风险，但是有些风险是可以进行转移的，关键还要看处理风险的方法手段是否正确、得当。建筑企业在防范和规避某些风险时，要学会运用相关法律手段保护企业的合法利益，从而减少企业的相关损失。比如说，企业在工程项目施工前，就可以通过联合承包、工程保险等手段，将某些单项工程分包转移风险；承包商还可以在施工技术图纸与合同管理中，寻找一些有利于承包商的条款和数据，从而弥补所遭受的损失。
3.建立健全建筑企业的风险监控系统
建筑企业在风险管理中需要建立风险监控系统，进行事前、事中和事后的风险管理。首先，在事前监控中需要建立风险预警体系，风险预警管理主要是指采取预先防范的管理方式，对工程项目管理过程中可能会出现的风险进行防范，如果在监控过程中发现即将有风险发生，则会及时发出预警信号，从而控制风险的发生。其次，施工监控主要是对工程项目施工过程中的各种风险进行系统管理，对施工项目可能发生的各种意外情况进行有效管理。在组织内部建立抵御风险的机制时，要以施工项目为中心，把风险管理融入到项目管理的每一阶段，这就需要建筑企业在企业和项目两个层面中建立项目风险管理机构，并确定相关管理责任人，为项目的顺利完成奠定组织基础。再次，事后监控是制定应对风险的应急计划，实施风险管理的目的主要是保证工程项目管理可以按照计划进行，在施工中不发生大的偏差，为了保持工程项目建设的高效率，应对各种风险的应急计划是工程项目风险控制的重要工作，也是实施工程项目风险管理的重要途径。
结语：在我国经济水平的大力提高下，建筑工程项目的管理也在不断发展。建筑企业在项目管理中必须时刻依靠项目管理队伍中的先进力量，提高项目管理人员的综合素质，才能避免项目施工中出现的管理风险。通过对项目管理风险防范对策的研究，建筑企业应该积极采取相关风险管理措施，确保施工项目目标的实现，促进经济社会的协调发展。除此之外，建筑企业还应该进行建筑施工的安全管理，贯彻执行安全生产的方针、政策、规范与标准，结合项目、单位与地方的实际情况，进行有的放矢的安全管理，确保建筑工程的安全生产，保证企业职工的施工安全。
参考文献：
[1]李达，李前川.浅谈建筑工程施工安全管理的存在的问题和解决措施[J].科技资讯. 2012（12）
1、项目管理概念萌芽期
国际上，项目管理学科起源于第二次世界大战时期，我国现代意义上的项目管理概念则起于华罗庚教授于1964年提出的统筹法。80年代初，随着国内改革开放政策的逐步施行，中国开始引进外资，随着合作的开展和项目的增加，其工程项目管理方式逐渐与国际模式融合发展，在建筑业中发挥重要作用。
2、工程项目管理模式的初步应用
1982年云南鲁布革水电站工程被誉为中国水电基本建设工程对外开放的“窗口”，在此次工程长达8年的建设过程中，我国第一次利用了世界银行贷款，并按世行规定对部分工程进行国际竞争性投标和项目管理。1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验，倡导建设业采用招投标方式决定项目归属，引进了全过程总承包方式，强调重视项目管理。
3、工程项目管理理念高速发展阶段
1987年，我国开始建立一批试点要求采用项目管理施工法，并着手建立中国的项目经理认证制度。工程项目管理模式开始逐步应用在如三峡水电、二滩水电等项目中，为中国改进和发展工程项目管理模式积累数据分析基础。1988年国家开始推行建设工程监理制度；1991年，中国的项目管理委员会PMRC(ProjectManagementResearchCommitteeChina)成立，致力于推进我国项目管理学科建设和项目管理专业化发展；1992年，国家计委在全国基本建设项目管理座谈会上提出了业主责任制的改革方案；1996年提出了建设项目法人责任制；三项制度的基本形成，同样标志着中国的工程项目管理进入了全新的发展时期。
二、中国建设工程项目管理企业发展建议
1、改进工程项目管理模式
单一的工程项目管理模式无法适应我国国情的要求，且由于当前工程项目情况复杂，往往需要采取多种项目管理组合模式，从而缩短施工工期，保证工程质量，减少工程投资。因此工程项目管理企业需要针对工程不同时期的特点采用适应当前特点的组合型管理模式，提高自身的业务水平，加强企业竞争能力。
2、加强建筑企业自身建设
建筑企业本身应改善组织结构模式，形成多种固定的项目部管理模式，以便于项目经验的整理和传递，从而归纳出建设某一类工程的管理模式。同时加强公司新型管理人才的培养，坚持项目理论与实践相结合，保证工程质量。严格遵守国家和行业规定，进行资质等级的年审，同时以合法公正的方式进行项目招投标管理。
3、加强工程项目管理企业信息化建设
国际工程项目管理模式日益呈现信息化趋势，我国的建筑行业应不断努力从而与国际水平接轨，从而加强自身的国际竞争力，将中国建设工程项目管理企业推向国际化，其中实现项目全过程信息化管理势在必行。当前的建筑业中，施工工艺难度大的建设项目越来越成为工程项目管理企业的业务主体，这些项目都要求投标公司必须能够对项目进行信息化管理。加强企业信息管理的改革，不仅能推动我国工程项目管理企业的发展，更能推进整体行业的技术水平。
三、结论
关键词：建筑施工；项目管理；施工组织设计；人员管理；质量管理
Construction companies Management of construction projects
Xu Tong
Yangxi Municipal Construction Engineering Corporation
Abstract: This article from the construction organization design, technology, inspection, and personnel management, quality management and other aspects of the construction project management were discussed.
Keywords: construction; project management; construction design; personnel management; quality management
按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象，因此项目管理的核心任务是项目的目标控制。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。具体到施工企业应当以建筑施工项目管理为中心组织各方面工作，这是事关施工企业生存和发展的关键。要做好工程项目管理工作，笔者结合自己的体会，提出如下几个方面看法。
1施工组织管理
重视施工组织设计的编制和使用施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导、协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计的编制应该由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，由工段长和生产人员编制出符合工程实际的施工组织设计，做好施工力量设备的配置。在施工过程中根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。
2保证工程目标顺利
实现抓好对质量影响重大的施工环节切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工诸环节的管理工作。全面了解工程情况和特点，掌握承包合同中工程质量控制的合同条件。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件，突出质量控制的重要环节、重要工序，并注重技术上的可操作性，确保工程质量。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，并做好记录，这样能有效地防止质量隐患，保证工程目标顺利地实现。对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材科及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，是评定工程质量的基础。
切实做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质最评定，不仅能够确保工程项目的实现，而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。其中包括工程功能检测、竣工验收、质量回访及保修。
3 管理人员与劳务人员的关系
施工生产组织及机构变动频繁，生产经营的“一次性“特征特别突出，在生产过程中实验性研究课题也很多，所以应加强对一线劳务人员的管理，在思想上关心劳务人员。
1）加强综合培训。对劳务人员进行全面的岗前培训，以提高他们的基本素质和工作技能，促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识，并自觉付诸于行动中。
2）充分尊重和理解一线劳务人员，正确处理好管理人员和劳务人员的关系。要充分尊重劳务人员的人格，树立起任何工作只有分式不同而没有人格的差别的思想，并在行动中善待他们。
3）建立工地员工档案。尽可能做到建立全面的劳务人员档案，包括出生地、出生年月、社会关系、身份证复印件等等。以利于加强工地内部的治安管理。
4） 营造安定的生活环境。项目部要关心一线劳务人员的生活，及时了解他们的思想动态。力所能及地为他们排忧解难。适当地改善伙食。改善他们的生活条件，促使他们以更充沛的精粹和精力投身工作。
5）采取一系列的管理措施建立激励机制。建立目标激励、竞赛激励、典型激励等机制。增强一线劳务人员的危机感、紧迫感，确立竞争、创优的意识。
6）形成合适的团队机制。以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，建立良好的人际关系和工作氛围。在各个组织层次，在职责、权限、利益等方面处理好人员之间的关系。项目部要筹备一定的奖励资金，奖优罚劣。
4 提高企业经营管理水平
当今社会，计算机以其独特性无处不在，重视计算机技术在项目管理中的应用。计算机技术是实现建筑施工迅速发展目标的重要手段，能大幅度提高施工企业经营管理水平。随着科技的进步，在工程中我们许多地方都在用到计算机，施工测量，生产安排等等。计算机打开了一个平台，使我们的管理不止局限一个工程，一个项目，而是处在一个开放的空间里，与全世界的管理挂钩。项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要是通过计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员，它是项目进展的跟踪的控制系统，主要用于项目的目标控制。
5 按月编制资金收支计划
加强施工中资金的管理。根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施，每月预计人工费、材料费、施工机械费、物质储运费、临时设施费、其它直接费和施工管理费等各项支出，使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目资金的收、支、划、转，由项目经理签字确认，项目经理部按月编制资金收支计划，进行合理使用资金。还要考虑到合同外工程质量的增减，清单价的变动及合理的索赔。
6施工项目的质量管理
建筑工程质量是工程建设的核心，由于施工项目涉及面广，过程及其复杂，且具有一次性特征，故而必须采取严格的措施加强施工项目的质量管理。工程质量的影响因素很多，必须采取有效的控制措施加以管理。
6.1 采取有效的施工项目质量方法
采取一个好的质量管理方法可以取得施工项目管理事半功倍的效果。常见的质量控制方法有以下三种：①PDCA循环方法，其中P指得是Plan计划阶段，D指得是Do实施阶段，C指得是Cheek检查阶段，A指得是Action处置阶段，这四个阶段的工作完整统一，缺一不可，阶梯式上升，循环前进；②三阶段控制原理，即事前控制、事中控制和事后控制，这三个阶段不是孤立和截然分开的，它们之间构成有机的系统过程；③全面质量管理方法(TQC法)，使得人人尽职尽责，以系统的观点进行全面的综合管理。
6.2重视见证取样管理
(1)施工单位的试验人员应在建设单位或工程监理人员的见证下，对工程中涉及结构安全的试块、试件和材料进行现场取样，送至有见证检测资质的建筑质量检测单位进行检测。。
(2)有见证取样项目和送检次数应符合国家和本市有关技术标准、法规的规定要求，重要工程或工程的重要部位可增加有见证取样和送检次数。
(3)见证取样和送检时，取样人员应在试样或其包装上作出标识、封志。试样应在有见证试验的检测机构出具真实、完整的检测数据，不得伪造和涂改。
以上列举了建筑施工项目管理的施工组织设计、技术、验收，以及人员管理、质量管理几个方面。总的来讲，就是对项目目标的控制。当然也可以把安分成成本、进度、质量的控制，安全、环境、合同、信息的管理。在这个过程中，我们要把握好事前、事中、事后三阶段的控制，应用动态控制PDCA循环原理，把管理尽在掌握之中。
参考文献：
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[2].李淑平.施工过程中建筑质量控制的探讨.中小企业管理与科技，2009年第2期
[3].陈录华.简析建筑施工质量管理.科技信息（科学・教研），2007年第10期
【关键词】建筑施工企业 经营 项目管理成本控制
【 pick to 】 control the cost of the project engineering construction through the bidding phase of acceptance until the completion of the gold process, it is a comprehensive enterprise cost management important links and must be in the organization for given control measures attached great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits. This paper first talk about the construction enterprise way of busi
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
引言
经营人员能否专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的。以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合，合理配置。保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
一、建筑施工企业的经营之道
建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来。就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培养上重视。
1.1实行各个突破，全面强化的战略
1.1.1健全和完善企业规章制度。
企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为。使企业管理真正做到有章可循。
1.1.2坚持遵约守信，强化合同管理。
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同。按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
1.1.3强化施工现场管理。
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。
1.1.4加大科技投入，强化设备管理。
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向。加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。
1.1.5突出质量管理。
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。
二、施工项目管理
2.1施工项目管理的内容和特点
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投人生产要素以满足施工需要；
(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2.2项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是—个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持—致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
三、项目成本控制
3.1项目成本控制原则
3.1.1成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.1.2全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有—个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等。
3.1.3动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。
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