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导语：在战略管理的概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[摘 要]在经济社会高速发展和教育国际化进程加快时期，高等教育发展的多样与多元化趋势，使战略管理成为高校长期健康发展的内在需求和现实需要，通过战略管理寻求高校的变革与发展已成为世界各国大学的共识。基于此，本文对高校战略管理进行了分析，以期为高校管理提供一些参考。
[关键词]高校；战略管理；实施要素
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-02
随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。
1 战略的相关概念
1.1 关于战略的概念
战略在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。
1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”，由此，战略管理理论的研究由单纯的炔孔向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。
本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。
2 高校战略管理的必要性
2.1 高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。
2.2 高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映
一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。
2.3 高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径
高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。
3 高校战略管理中的要素
3.1 使命与愿景
大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。
大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。
大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。
3.2 理念与文化
文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。
3.3 队伍与资源
队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。
大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。
4 高校战略实施的着手点
4.1 战略发动
战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校Ю吹幕遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。
4.2 目标分解
斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。
4.3 制度保障
制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。
4.4 资源管理
资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。
主要参考文献
[1]刘献君，陈志忠.论战略管理与大学发展[J].高等教育研究，2016（3）.
公共部门战略管理研究的兴起
战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。
在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。
新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（MHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。
公共部门战略管理研究内容的发展
政府战略管理会计的理论来源主要有3个，即新公共管理理论、受托责任理论和战略管理理论。因此，政府战略管理会计的理论框架的构建应主要考虑基于对这3个理论的分析，以形成自己特有的理论框架。政府战略管理会计的本质在于用战略管理的眼光来看待政府的一切现实的和潜在的活动。对外将其他组织和社会公众看成其提品和服务的对象，对内通过协调来提供更多的产品和服务。
传统的管理会计建立在传统的管理思想基础之上，将政府各个业务活动人为地割裂开，而且很少考虑政府外部的影响因素，导致传统的政府管理会计缺乏整体、长期和协调的观念，从而影响了管理会计工作的绩效。而政府战略管理会计建立在新公共管理、受托责任理论和战略管理的基础上，其理论框架的构建应该吸收这3个理论的合理内核，这一吸收过程应该体现在政府战略管理会计理论框架的所有方面。具体而言,在政府战略管理会计理论框架下应体现以下一些观念：
(1) 新公共管理的观念。早期的政府管理模式力传统的行政式官僚管理模式，该模式存在关注内部、短视行为、官僚作风等不足，越来越不适应政府管理的需要。20世纪末,新公共管理运动推进了全球的政府管理改革，它强调结果导向和“3E”、重视学习工商管理技术和市场化。
(2) 受托责任的观念。由于公共资源支出规模扩大和政府管理职能的膨胀以及政府管理变革运动引发管理理念和方法的革命，促使受托责任理论从受托财务责任过渡到受托管理责任。在受托财务责任阶段，委托方更为关注受托资产的安全性，关注公共资源的使用是否遵守立法程序。政府财务会计就是为了满足此要求，提供真实、完整、准确的政府财务会计报告。而受托管理责任要求管理和应用公共资源的受托方充分履行自己的责任，各级委托方不仅要求公共资源得到妥善保管，符合各项法规，而且要求了解政府组织、项目和服务经济、高效地实现在其批准时所制定的目标。政府管理会计的工作重点，转向评价和改进公共资源使用的经济性、效率性和效果性。
(3) 战略管理的观念。传统的公共行政模式对战略的要求很低，审视的、前瞻性的计划根本未被落实或以极其有限的方式加以落实。实际上，各种战略都可以被看成是战略性的。公务员是行政性的，是执行那些独立制定战略并对其负责、提供战略洞察力的政府官员的命令。行政没有战略意义，没有优化资源去达到目的的概念，丧失了对外界热点的关注而盲目地执行命令。传统模式丧失了长期观点，只关注具体的过程，通常忘记了政府更大的目标和整体目标。新公共管理的出现，以及政府比以往更关注长期战略，能一定程度克服传统模式的不足。战略思维通过组织的外部环境对组织加以考察；它旨在描述清晰的目标和目的；它试图脱离常规的管理任务，而以系统的方式审视组织变化前景的长期情况。战略侧重于一种根本性的观点，即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。
二、政府战略管理会计理论框架的整体构架
理论框架应具备完整性、逻辑性、明晰性和一致性等特点，各个组成部分应该紧密围绕一条主线从不同的角度对这一主线进行阐述，以最终达到这一理论的目标并指导实践。战略管理会计理论体系是指人们将从战略管理会计的实践中概括出来的各种理论及其理论基础按一定的逻辑关系有机结合而成的用于指导会计实践的一个完整的多层次的理论系统，是由战略管理会计的概念、原则、方法、程序等构成的有机知识体系。它可以用来解释、预测、指导和改进会计实务。
政府战略管理会计是政府会计信息系统的重要组成部分，它是从战略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果为目标，为政府经济与管理活动全过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等提供会计信息服务的信息收集和处理系统。这一定义指出了政府战略管理会计的实质，对这一定义的系统诠释，需要搭建一个系统的理论构架并详细阐述各个组成部分的含义。
笔者认为，政府战略管理会计的理论框架包括政府战略管理会计的目标、假设、原则、对象等几个部分。该理论框架是由政府战略管理会计的目标出发所形成的一个具有逻辑性的框架，该框架始于政府战略管理会计的目标，终于政府战略管理会计的方法体系，介于这两者之间的是基本概念，包括政府战略管理会计的假设、信息质量特征、原则、对象等几部分。
1、政府战略管理会计的目标
目标是组织预期要求达到的目的或结果。政府管理会计目标是在一定历史条件下，人们通过会计实践活动而期望达到的境界或结果。政府管理会计目标是整个政府管理会计系统的逻辑起点，决定了管理会计技术的选择，指引着政府管理会计系统的供需输入、运作和输出的方向，也是制定管理会计规范的重要依据和事后对政府管理会计工作进行评价的标准。故政府管理会计目标对政府管理会计系统极为重要。政府管理会计，必须满足社会的需求，因此政府管理会计的定位可从提供和利用管理会计信息两个方面考虑，这是确定管理会计目标的出发点，在此基础上再考虑环境、技术和人员等因素。
2、政府战略管理会计的假设
与传统会计假设相比，政府战略管理会计假设在以下一些方面有所创新。
(1) 会计主体假设。会计主体是对会计管理活动中计量、控制和报告的空间范围的界定。由于战略管理会计是从政府所处的宏观经济环境出发，寻求政府如何更好地提供服务，因此，政府战略管理会计必须从政府内部和外部环境入手。政府战略管理会计的主体具有灵活性，既可以是一级政府，也可以是各政府部门。有人认力，政府战略管理会计要提供宏观经济情况和整个市场的信息，会计主体已经不复存在，这种认识是错误的。这些只是会计主体形式的改变，会计主体的内涵并未不复存在。
(2) 会计分期假设。政府战略管理会计的基本职能之一是实时评价，即要以最快的速度揭示服务提供的过程，并对细分的各项活动做出判断。政府战略管理会计的生命力在于为决策制定提供实时信息，会计信息的呈报模式已从传统的年报、季报和月报转化为实时呈报，从这一角度说，政府战略管理会计模式下不存在严格意义上的会计分期问题。
3、政府战略管理会计的原则
从政府战略管理会计的目标和假设可以推出其原则，用以指导政府战略管理会计运行机制的设定和实施。政府战略管理会计的基本原则表达了战略管理会计工作及其产生的信息应达到什么样的质量标准，才符合人们对它的要求，才能发挥其应有的作用。
(1)重要性原则。这是指战略管理会计提供的信息对战略管理决策将构成重要的影响。通常确定重要性的标准，抑或是能定量的数据（视金额大小），抑或是信息本身是否具有举足轻重的地位。(2) 可理解性原则。这是指信息的使用者对政府战略管理会计提供的信息能够理解，能弄清其所要表达的含义，以便正确使用。
(3) 及时性原则。信息是有时效的，为了有效、及时地把握机遇，战略管理会计必须及时地提供和利用这些信息。因力政府的内外环境是不断变化的，如何抓住机遇更好地提供服务是政府提高服务质量的一个重要途径。
4、政府战略管理会计的对象
【关键词】企业战略 战略管理 战略联盟
企业发展战略是为了实现企业长期的全局性经营目标，有效地组织利用企业内部各种资源和能力，使之适应外部环境条件，指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。企业发展战略最早在20世纪50年代提出，60年代中期到70年代中期广为流传，目前是管理学中日益成熟的一个分支。
一、战略管理理论产生的背景及其演变过程
企业管理经历了从生产管理到经营管理、再到战略管理三个阶段的发展。生产管理是与早期简单的卖方市场相对应的，这时期还不存在以竞争战略为核心的战略管理思想产生的客观条件。随着生产厂家的不断增多，市场产品越来越丰富，企业生产的产品种类也越来越多，市场开始由卖方市场转变为买方市场，企业要考虑的问题由生产管理向经营管理转变。企业经营管理以市场为中心，以消费者的需求为重心，营销、生产等企业职能得到了平衡发展。经营管理是战略管理的前奏，但经营管理并不强调竞争，它只是对企业活动中各职能的一种分离和规范。随着企业之间竞争日益激烈，各个职能部门独立行事、协调性差的缺点日益突出，在这种情况下，产生了企业战略管理思想。
战略管理思想的演变是始终与市场竞争紧密相连的。不同的战略管理思想都是围绕如何制定和实施竞争战略，获得竞争优势这一核心问题而展开的，这也是我们探讨战略管理思想演变轨迹的主线。另一方面，技术变革（如IT）也会促进战略思想发生变化。
战略管理思想的演变轨迹是：市场竞争规律的变化导致了战略管理思想的产生、战略管理基本框架的形成，然后围绕这一框架而出现的多流派争鸣和反思，直到目前的大融合；由弱竞争性到主要强调竞争对抗性质的战略管理思想、再向强调竞争合作的战略管理思想演变，见表1。
二、主要流派评述
1、战略管理的设计学派
1971年，哈佛商学院的肯尼迪.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，提出了制定与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的（组织优势和劣势）与可能做的（环境机会与威胁）之间的匹配，提出了制定战略过程中的SWOT分析框架。1979年，安德鲁斯又出版了《战略管理》一书，进一步系统提出了战略管理模式。
设计学派的战略思想围绕着战略概念、组织与战略、环境与战略及它们三者之间的协调匹配而展开，同时提出了战略管理的基本过程是制定与实施战略。所有这些研究成果标志着战略管理思想的产生与其基本研究框架的形成，奠定了以后战略管理思想的基础。用波特的话来说，这些研究成果为企业战略管理建立了一个框架：“内部环境分析：SWOT分析―制定战略―实施战略―业绩”，即通过对企业内外部环境进行分析，提出战略方案，通过实施战略方案取得业绩。
2、战略管理结构学派
结构学派认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。因此，其战略管理思想的基本点是对产业结构的分析，结构学派的代表人物为波特，他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，在产业分析的基础上，又提出了三种基本的竞争战略：低成本领先战略、特色经营战略和目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。他创造性地提出了价值链的分析工具，将客户、供货商和企业分解为既分离又相关的行为群体，价值便源于此。
波特的战略管理思想是“产业结构分析―制定竞争战略―实施战略―取得竞争优势―获得业绩”，即在产业结构分析（五种竞争力量分析）的基础上，提出企业竞争战略（低成本战略、特色经营战略或目标集中战略），通过战略的实施建立企业的竞争优势，从而获得高于竞争对手的业绩。
3、战略管理的能力学派
上世80年代中后期开始，以汉默尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等人为代表的核心竞争力与核心能力观受到理论界的青睐，战略管理思想由波特的结构观转向了能力学派（能力观），即从企业外部转向了企业内部。能力观强调组织内部的技能和集体学习，以及对它们的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部，新战略的采取受到公司现有资源的约束。
可将能力学派的战略管理思想归结为：“内部环境分析―制定竞争战略―实施战略―建立和保持核心能力―竞争优势―业绩”，即通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构，制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，以此赢得竞争优势，获得业绩。
4、战略管理的资源学派
能力学派在弥补波特的缺陷的同时，带来了自身的缺陷，即极少关注企业的外部环境。
上世80年代中期开始，战略管理思想中出现了资源观（资源学派）。资源观接通了似乎分离的结构观和能力观，完成了安德鲁斯的理论框架。如能力观一样，资源观承认公司特别资源与竞争力的重要性，然而其也承认产业分析的重要性，认为企业能力只有在产业竞争的环境中才能体现出重要性。它认为能力与资源作为企业竞争地位的核心，要考虑需求（是否满足顾客需求，是否具有竞争领先优势―结构分析）、稀缺性（是否是可模仿的、可替代的，还是可以持久的―企业核心能力）、适宜性（谁拥有利润）等要素。
资源观的战略管理思想是“产业环境分析、内部资源分析―制定竞争战略―实施战略―建立与产业环境相匹配的核心能力―竞争优势―业绩”，即分析产业环境、内部环境、比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和实施来建立与产业环境匹配的核心能力，从而获得竞争优势。
作为企业战略理论的新发展，以资源为基础的核心能力战略理论较好地解释了当前许多大型公司，尤其是跨国公司的战略行为。1996年开始，我国学者也开始对该理论进行研究，全允恒从技术创新的角度研究了企业核心能力的培养问题；赵炳贤在《资本运营论》中分析了企业核心能力；李建明分析了核心能力的内涵以及核心能力竞争的层次；周星、张文涛分析了企业核心能力与持续竞争优势；吴杰、程国平从企业集团竞争角度初步分析了应用核心能力；蔡世馨从生产系统管理集成与创新的角度分析了国有企业如何建立核心能力优势；、陈劲、许庆瑞力图从定性和定量方面对核心能力进行了测度和评价。
5、主张竞争合作的战略管理思想
作为竞争时代的产物，结构学派与能力学派、资源学派的立足点是基于本企业与其它企业竞争地位的比较，将对方视为自己的敌人，通过竞争对抗获取竞争优势，对方的能力与资源以及在产业结构中的位置对本企业仅仅是参照物，通过对比参照物，企业在产业中占据有利地位，建立超过竞争对手的能力，或避强趋虚，获得竞争对手所不具有的优势资源。
战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简・霍普兰德和管理学家罗杰・奈格尔提出的，是指两个或两个以上对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约结成的优势相长、风险共担、要素水平呈双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍保持原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。
可将战略联盟观的思想归结为：“制定战略――实施战略――竞争合作――竞争优势――业绩”，即企业通过制定和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。
6、基于信息技术的战略管理思想
基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立战略信息系统来实现企业竞争战略，获得竞争优势，以实现企业的使命和目标。认为信息技术和信息系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯・惠兹曼于1988年出版了《战略信息系统》，首次系统地探讨了战略信息系统的概念，引起了世界的广泛关注与研究。
不少专家已将信息技术与信息系统当作是竞争战略或其一种工具、一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略。虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践，可将基于IT的战略管理思想归结为如图所示，即信息技术贯穿于战略管理的全过程，企业战略的制定与实施需要与信息技术战略紧密结合才能获得竞争优势，取得良好业绩。
【参考文献】
[1] 贾永轩：企业战略十论[M].企业管理出版社，2005.
[2] 刘艳梅：企业战略更新的理论与实践[M].中国工商出版社，2006.
［关键词］ 价值链 会计 文献综述
阎达五（2003）教授提出价值链会计的概念，将其定义为“价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究．亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理。保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值及其合理分配的一种管理活动”，他认为会计与企业管理目标是一致的，即都是为企业创造最大化的价值增值服务。价值链会计应与信息技术相结合，对企业的管理开展实时控制，即通过事前管理的统筹规划，事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容对企业开展全方位、全过程的会计管理。
陈亚民(2004)指出价值链会计是战略管理时代的必然产物。价值链会计通过参与战略管理的全过程来实现对企业的内部战略管理。对于企业外部管理而言，价值链会计可以在选择被并购企业、战略联盟伙伴方面发挥更大的作用。
李曼（2006）也认为价值链会计管理不仅能使企业会计管理信息化目标定位得到提升，能促进企业会计管理信息化业务流程和管理重点的变革， 能促进企业信息系统模式的变革；还能使企业财会人员的职责得到提升。
傅元略 (2004) 剖析了价值链、价值流、虚拟价值链、价值网与战略管理会汁的关系，试图将价值链、价值流、虚拟价值链和价值网等类似概念集成为新概念网络价值流，探讨网络价值链与战略管理会计的集成。提出建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统，为应用网络价值流解决企业战略决策和战略监控问题提供一个基本框架。
张继焦( 2001) 指出，价值链管理是将企业的业务流程描绘成一个价值链。具体来说，价值链管理系统所要解决的问题是怎样将企业的订单、采购、生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来， 做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作 ，使它们形成相互关联的整体。真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节具有处理资金流、信息流和物流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条链――价值链。裴正兵(2003)、杨宇红( 2004 ) 等提出，将作业成本法与价值链会计有机结合，通过对企业所在产业链和企业内部整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节。周松（2010）提出把价值链理论应用到企业成本管理中，需要企业了解内部、整个行业和竞争对手的价值链。明确自己的成本水平，拓宽成本管理的范围。寻找企业自身的成本优势。促进企业战略管理目标的实现。
在基于价值链的企业业绩评价方面，平衡计分卡、标杆法以及经济增加值等业绩评价方法被讨论得较多。除了要对价值链上核心企业的业绩进行评价之外，还要对核心企业与所处价值链上其他企业的合作关系进行评价。如刘静 康国卿（2006）提出了绿色价值链，要关注产品生命周期的回收和再利用这一重要环节，关注企业对周围环境的影响。龚巧莉（2008）认为企业经营者的绩效评价也应纳入整个企业价值链过程来分析。
杨琦 (2004) 张瑞君(2004) 王定迅（2009）都提出借助信息技术构建战略管理会计信息系统。杨琦设计了整个构建过程，即建立价值活动分类体系和记录价值活动的账簿体系；扩展现有会计信息系统的功能，低成本地获取价值活动的会计数据；应用战略管理会计方法，为企业战略管理提供信息支持。张瑞君认为，应该从观念创新、流程优化和动态会计I T模型设计三个方面来应用价值链管理理论构建财务业务一体化模型，并展示了借助信息技术设计的动态会计平台 I T模型，即自动将业务单据转换为记账凭证的 I T模型。另外，还有学者以企业的采购活动为例，提出了价值链会计实时控制的会计科目设计构想。谭艳艳（2010）认为现行的会计信息系统提供的信息多为财务信息、事后信息，信息维度不够宽泛，不能满足价值链管理的需求。因此提出了根据价值链管理理念重构会计信息系统的设计，广泛收集与价值链管理相关的原始数据，并保持与业务系统的集成，基于“作业”的观念对原始数据进行处理，不同子价值链的会计信息需求从不同渠道获得，根据信息使用者的需求分层披露相关信息。
尚洪德（2009）从价值链会计研究角度出发，探索构建基于价值链的现金流管理理论框架， 在界定基于价值链的现金流管理概念的基础上，对基于价值链的现金流管理的基本假设、 运行环境进行分析；并对基于价值链的现金流管理的对象、目标与原则作了探讨。卢燕（2009）从新的视角――将信息技术、价值链、集中财务管理三者相结合，探索基于价值链的集团集中财务管理模式，即以价值链管理理论为指导，借助信息技术，通过优化价值链，构建企业集团集中财务管理模式，打造集团财务战略执行的信息集成平台，并通过制度创新与软件资源的有机融合，提出提升企业集团财务战略执行力的策略，最大限度地保证集团财务战略的有效执行。初春虹（2009）探讨了价值链下会计与财务的关系，认为价值链下会计与财务的职能应更加明确。
参考文献：
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[5]汤亚莉 邓丽：基于环境价值链的环境绩效审计方法[J]．科技进步与对策，2006，（11）
现阶段，我国经济社会不断发展，企业要想获得持久的获利能力和竞争优势，就要改变以往传统的战略管理理论下的企业财务管理，企业应该确立明确的发展目标，坚持核心战略财务管理，提高财务核心战略能力，改变以预算为主，片面强调会计核算的财务管理模式，并且是企业能够充分利用和规划现有的资源，使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，从而使企业可以健康稳定的发展下去。
二、认识财务核心战略管理的相关理论概念
（一）分析财务核心战略管理的含义
财务核心战略管理这个新名词也是随着社会时代的进步和企业发展变化而出现的。财务核心战略管理与传统的财务管理不同，它相较与传统的财务管理坚持更长远的发展目标和利益，并且坚持以回收期和净现值等指标的财务会计绩效评价制度，使企业可以更合理的配置和优化现有资源，使企业能够持久的发展和获利。
（二）分析财务核心战略管理的特征
财务核心战略管理具有整体性、长期性、动态性以及外向型四个特点。其中核心战略管理的整体性主要是使企业在财务管理中注重内部和外部的整体管理，使企业各个部门之间的财务战略相统一，并且使财务管理分析与企业整体战略发展目标相协调，最终实现企业总体发展战略目标。另外，财务核心战略管理的长期性主要是使企业确立长远的战略发展目标，并且加强对企业发展的外部环境预测和应变能力，增强企业的战略风险管理能力。还有，财务核心战略管理的动态性则是使企业在外部环境发生变动时，学会以变制变，能够根据实际情况适时调整财务战略计划，做出合理的财务管理行为。最后，财务核心战略管理的外向性是使企业要加强财务战略系统内部环境的同时，还有切实的了解财务战略系统外部环境，促进企业的可持续发展。
三、分析坚持核心战略理论下的企业财务管理积极意义
目前，为了使我国企业适应现代社会主义市场经济的发展，促进企业获得更多的经济效益，保障企业能够持久健康的发展，就应该坚持核心战略理论下的企业财务管理，这对企业未来的发展具有积极的促进作用。
（一）财务核心战略管理有利于企业增强市场竞争优势
财务核心战略管理相较于传统的财务管理的职能范围不一样，它比传统的财务管理职能更宽泛一些，不仅能够注重企业的内部环境，还能有效地关注企业发展的外部环境，比较全面的参与企业发展战略的制定和实施，扩展企业财务战略管理的视野，从而使企业能够有更多的财务信息和合理的策略来应对复杂多变的外部环境，确定企业的发展定位和竞争能力，分析出企业与其他竞争对手之间的实力差距，使企业能够利用现有资源来更好地增强市场竞争优势，促进企业的可持续性发展。
（二）财务核心战略管理有利于扩大企业发展空间
现阶段，面对世界经济全球化不断加深的趋势，使企业也必须要紧随时展潮流，顺应经济全球化的发展趋势，促进自身在国际市场的发展。企业要想增强国际市场的竞争力，就要坚持财务核心战略管理，这样才能使企业扩大发展空间，使企业充分利用全球化的资源配置，为自身的长期发展和实现经济效益提供有利条件，促进企业的全球化发展。
（三）财务核心战略管理有利于实现企业的长远发展
企业要坚持核心战略管理理论下的财务管理行为，才能使企业有效的规划和安排基本的生产经营活动，建立起合理的企业财务预算管理体系，增强企业财务管理的效率和水平，并且能够使企业在财务活动中有效地规避风险，使企业能够长远稳定的发展，并且促进企业经济的可持续性发展。
四、提出合理有效的措施进一步优化企业财务核心战略管理
当前，虽然企业财务核心战略管理有利于企业的获得持久的竞争优势和经济利益，但是，我国企业在财务核心战略管理方面仍然存在着许多不足之处，没有使企业形成完善的战略型财务管理体系，从而抑制了企业的进一步发展。因此，为了优化企业财务核心战略管理，就有通过建立健全相关的法律制度、规范会计人员的职业道德等等合理有效的措施。
（一）建立健全与企业财务核心管理相关的法律制度
国家政府要重视企业财务管理的发展，要颁布与企业财务核心管理相关的法律制度要约束和监督管理企业的财务管理行为，另外，企业也应该根据外部财务发展环境和企业内部发展条件来制定相应的财务制度，使企业要认真分析财务关键因素的变化趋势，并且根据财务环境来制定正确的财务战略决策并且要适时地调整，从而规避企业的财务管理风险，使企业财务管理能够得到长期性，全局性的稳定发展。
（二）规范企业会计人员的职业道德，提高其职业能力
会计人员作为企业财务核心战略管理中的关键监督和执行者，对于企业财务核心战略的积极发展具有十分重要的作用。因此，企业要加强对会计人员的思想和能力的培训，规范企业会计人员的职业道德以及提高其职业能力，使会计人员认识到自身工作的重要性，防止会计人员做出违反道德和法律的行为，使会计人员充分发挥自身优势促进企业财务核心战略管理的发展。
（三）完善企业财务的预算管理和风险管理体系
企业要随时展树立财务战略管理能力创新的理念，进一步完善企业财务的预算管理和风险管理体系，使企业确立长远的战略发展目标，合理配置相关的资源，而且还应使企业财务风险管理与总体发展目标相协调，能够使企业适时调整战略目标依次应对各种危机和风险，克服外部环境对企业发展的不利影响，使企业实现最终的目标，促进企业的可持续发展。
（四）建立符合企业财务核心战略管理的治理结构
为了进一步优化核心战略理论下的企业财务管理，就要建立并完善现代公司治理结构，为企业财务战略决策的实施提供有利条件，提高企业核心竞争力，拓展企业财务管理的发展空间，使企业财务核心战略管理能够实现长远的发展。
Abstract: In the corporate strategic management process, enterprises according to the external environment and internal conditions, changes in strategic adjustments. Through the strategic management in order to achieve full use of corporate personnel, finance, material and other resources, to optimize the management, and improving economic efficiency.
关键词:企业战略管理战略选择
Key words: enterprise strategic management strategic choice
一、企业战略管理的现状
尽管战略管理对企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1、企业对战略管理缺乏认识
企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2、战略管理缺乏有效实施方案
企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
3、战略管理模式单一
企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、企业战略管理存在的问题及其原因
企业在战略管理方面主要存在两大问题,一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展,二是制定一些不切实际的战略,却根本无法实现,最终导致企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面:
1、缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重
部分企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于企业同样重要。因为企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
2、战略定位不当
严格讲,国内大部分企业还谈不上有真正的企业的战略定位,考察这部分企业成立、运行的现状,很多出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争,有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
3、规划脱离实际,使得企业达不到战略目标
很多企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。
4、战略实施与控制缺乏力度,从而导致战略规划无法落实或不去落实
企业毕竟由于资金等方面的限制,难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施,这是由于企业在制定战略的时候,没有考虑到企业自身的实力,即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行,或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。
三、推进企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议。
1、树立战略意识,突破观念障碍
企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的企业已经证明了这种顾虑是错误的。
2、加快产权制度建设,促进战略管理
大多数企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托成本十分高,产权人出于保密动机,不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以,企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。
3、引进人才与培训并用,提高战略实施能力
根据调查,当前企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去企业建功立业。另一方面,社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训班。
参考文献:
关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式——战略管理。
1我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3民营医院实施战略管理的对策建议
3.1转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循“与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。3.3努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
［1］景录先，王会玲，高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义［J］.医院管理，2004，（5）：25-27.
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【关键词】高校战略规划 战略管理
一、国内外高校战略规划研究的现状
（一）国外高校战略规划研究
1994年，著名管理学家亨利・明茨伯格出版了《战略规划的衰落与兴起》一书，指出20世纪60-70年代，“战略规划”一词出现于管理领域。于1972年，美国学者申达尔和哈顿发表了论文《战略规划与高等教育：概念问题和机会》，第一次将战略规划用于高等教育领域。“高等学校战略规划”，是于20世纪70年代末才真正从商业领域引用到高教领域的一个概念。
随后，于1978年，哈佛大学的霍斯默在其所著的《学术战略》一书中，完整地提出了将战略规划运用于高等教育领域的理论，形成了高校战略学术思想。美国的凯勒于1983年发表的《学术战略：美国高等教育的管理革命》，掀起了高教人员对高校战略规划研究的热潮。至此，制定战略规划的技术被广泛运用到高等教育领域。但是，这一研究领域还处于初级发展阶段。
在我国，最早进行高教战略规划研究的是，武汉交通科技大学唐才进教授。目前，我国还没有一本完整的独立成为体系的研究高等教育发展规划的专著，战略规划只是作为高校战略管理的子部分进行阐述。早期由华中科技大学组织翻译、广西师范大学出版社出版的《从战略到变革――高校战略规划实施》，是目前国内翻译的较完整的一本探讨高校战略规划研究的专著。除此之外，厦门大学也组织出版了关于高校战略规划研究的著作。目前我国在高校战略规划研究方面有一定的进步，但是也存在一定的不足。
二、战略规划的含义、依据以及特征
（一）高校战略规划的含义
“战略”一词最早出现于军事领域，随后由军事领域引入商业领域，到20世纪60年代的时候被运用到高等教育领域。“规划”是管理活动中最重要的前期工作，规划的好坏也直接影响着管理活动质量的高低。
高校战略规划，是一所高校对未来发展的展望和重大的、全局性的谋划，是一个学校在一定时期内发展目标和思路的具体体现，是对未来发展趋势的科学预见。高校战略规划具有全局的导向作用，是一定时期内高校发展所依据的主要目标。高校的战略规划与战略实施一起是构成战略管理的重要组成部分，战略管理是战略规划的理论基础，战略规划是战略管理的重要环节。
（二）高校战略规划制定的依据
1.办学定位是高校战略规划制定的核心。
高校的定位，主要体现在办学类型和办学层次方面，实际是指一所学校如何在整个高教系统内去定位。高校学科群的建设以及学科群的整体优化，直接体现着一个学校的办学思想与发展方向；人才培养目标和办学特色的定位是一所学校立足于不败之地的有效竞争力。
2.科学分析高等教育发展面临的组织形式和高校发展的内外部环境，是制定高校战略规划的前提和基础。
凯勒认为高校战略规划分析有两个领域：一个是组织：主要从组织的传统、价值和期望；组织的优势和劣势――从学术和经费；领导――能力和优先取向，三个层面考虑。另外一个是环境：主要从环境趋势――挑战和机遇；市场的偏好、观点和方向；竞争形势――挑战和机遇，三个方面考虑。
只有充分认清影响高校战略规划的因素，在制定战略规划的时候，才会有所着重，而不至于迷失方向。
（三）高校战略规划的基本特征
国外学者乌森和乌特认为高校战略规划有以下两个基本特征：
一是重视灵活性：由于高校处于多变的环境之中，战略规划的设计和制定不能完全的包罗万象。高校规划的制定者也不可能对高校建立全面肯定的认识，因此，高校的规划者也只有在做出宏观决策之后，放权于院校的各方活动主体，通过他们的合作来促使规划的真正运行。
二是激励一致性：乌特和马森指出，规划组织的自我形象只能是原子性的。一所高校的形象是多面性的，大多数的规划都必须意识到不同利益主体的存在性，因此十分有必要去激励不同利益集团之间某种程度的一致性。
决策是商议和政治过程的产物，不能有一方的权力中心强加于他人，也不能权威式的从上到下的贯彻执行。高校的战略规划应该是来自高校内部不同利益群体之间相互作用的活动和决策方式。
三、我国高校战略规划中存在的主要问题
我国研究高校战略规划起步比较晚，对国外高校战略规划的研究也尚不充分、方法认识多有不足，致使我国现存的高校战略规划存在一些问题：
（一）战略目标与发展定位不当
高校要制定战略规划发展目标，首先要明确自己的发展定位，只有定位明确，才能对高校的发展起到正确的导向作用。然而，我国高校的战略定位上仍有很多不足之处，主要表现在两个方面：
一是定位褊狭，缺乏前瞻性：对于战略规划认识不足，过于迷信于权威和专家，对自身大学的文化、内涵缺乏深刻的理解和反省。
二是定位过高，缺乏可行性：目前我国许多大学都把“争创一流大学”作为自己的发展目标。高校首先要明白自己本来所属于的高校类型，而不是盲目的趋同。
（二）战略规划缺乏科学依据性，竞争力不足
有一部分高校只是在响应战略规划实施这一政策要求，实际的战略规划文本中既缺乏现实依据又缺乏理论依据。在严峻而又激烈的外部市场环境下，高校制定规划目标的趋同性，致使他们在竞争中缺乏核心优势和竞争力。
（三）战略规划的实施过程中缺乏广泛的群众基础
高校战略规划的定位过高或者过低，都是偏离高校的实际。出现这种偏离的原因之一，是在制定规划的过程中，只是高校的上层领导拍案定稿，学校的主体教师和学生却很少参与其中，即使是参与也只是角落里的“旁听生”，没有举手发言的权利，导致了在实施的过程中不可能完全得到广大师生理解和支持。
四、高校战略规划未来走向的简要评析
高校的战略规划，最终是要通过战略实施来检验，从而对高校实施有效的管理。因此，从高校战略规划发展到高校战略管理，是高校管理的一个进步，是必然的选择。
（一）从战略规划到战略管理的理论基础
20世纪50年达，美国管理学家和社会学家赫伯特・西蒙，针对充分理性这一模式提出了“有限理性”的概念。西蒙指出：战略目标是不同利益集团相互妥协的结果。传统的战略规划是以充分理性、充分信息为理论基础的，而战略管理中的战略规划则是以“有限性”和环境的不确定性为理论基础的。
（二）高校战略管理发展的必要性
战略管理则是强调外部的管理，注重从外部环境的层面来看待组织问题，而不是内在的自我诠释。因此，在瞬息万变的市场经济条件下，高校要想求得自身的发展和不断的进步，就要善于利用外部的机会以化解或回避外部的威胁，实施战略管理成就自我的发展。
首先，增强高校战略管理意识。高校战略规划目标不清晰，缺乏系统性、科学性，没有能够完全实施战略目标的保障体系。这些都导致高校在战略规划层面阻力重重，很难进行下一步骤的战略管理实施。
其次，加强战略领导是高校战略管理的必然选择。大学的领导者要有先导性的预见力，要能够深入的分析学校内外部的环境以及发展趋势，科学的判断高校应有的挑战和机遇。因此，高校领导者要有明确战略管理的方向，善于突出重点，能够优化人才队伍，提升学校的整体实力。
最后，提高战略执行力是关键。战略执行力的提高是要在动态复杂的外部环境中抓住重点、把握全局协调推进的过程，是提高高校的战略执行力是走向高校战略管理的关键。
总之，目前，我国对高等学校战略管理的研究还待进一步提高，理论体系尚不成熟，基本处于初步的探讨阶段。今后，高校战略管理将会得到高校的高度重视，高校战略规划的科学制定、得力实施、有效评估都将会很大程度上去丰富和充实我国高校的战略管理。
【参考文献】
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