时间：2024-03-07 14:40:42
导语：在品牌运营规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要企业扮演主要角色。因此，企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。
首先，企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌通往终端的“中转站”。无形之中培养了生产企业的“强势”姿态，同时也把自己推向了被动局面。
经历了若干年的市场演变，除了所的产品以外，除了从厂家沿袭过来（或加以放大）的传统配赠、销售政策、对经销商的招商广告以外，终端经销商已不再满足企业所提供的传统配赠和“一揽子”的营销手段。企业在市场运营中的口碑效应（品牌力）、驾御市场的技能（策划力）和具针对性的销售促进（执行力）等因素成为新型终端经销商寻求合作的首选。企业所扮演的“产品中转站”角色将被终结，接下来是企业必须树立以市场导向为核心，以规范化、专业化的市场营销手段为基础，从“傀儡营销”的竞争转向“以我为主”的全方位品牌竞争意识形态。
其次，企业在市场运营中缺乏战略性统筹整合和自主驾御市场、制定策略的能力。行业内多数企业都在说“招商会开了、专家请了、配赠力度加大了、促销形式也升级了，为什么市场销售还是达不到理想的目标？”这就是企业缺乏资源整合、没有针对性地满足市场需求的后果。终端经销商在经过了一系列的市场洗礼以后已日趋成熟，每个区域市场有其自己的独特性，生产企业制定的营销策略很难做到统筹兼顾。按照其提供的营销模式或方案（加以放大）是很难做到“针对性”的，缺乏针对性的营销模式肯定不会有理想的效果。所的产品“卖点”再好，它也不过是企业的赢利“工具”，而企业此时要考虑所有产品如何取长补短、有效整合，将所有产品的优势资源进行整合形成“组合拳”，只有这样才能在区域市场中形成张力，才能打出气势，打竞争对手一个措手不及。如果把企业未来的发展完全寄托在所的某个产品之上，最多也就是“小富即安”，甚至会被激烈竞争中的市场所淘汰。
另外，多数企业所的产品品牌在市场运营过程中存在各自为战、相互抵触的现象。这一表现除了缺乏战略统筹的因素以外，重要的原因还在于企业内部人力资源的分配出现了问题。者把所品牌分化操作，阶段性极力侧重某一品牌的推广等行为，将导致内部其他品牌的工作放松，进而形成“头疼医头、脚疼医脚”的局面。同时，企业内部对所有产品品牌的分散推广会造成资源分散和市场行为的弱化，更会导致企业运营中人力资源的重叠或浪费，造成企业运营成本的增加而难以达到利益最大化。如此以来，企业在市场中的表现会让终端客户感觉杂乱无章，体现不出公司专业的形象，甚至出现自我竞争的局面。
笔者以为，企业首先应该锻造企业自身品牌，传播企业核心价值和品牌形象；提高企业策划力，使企业有能力针对具体市场制定具体销售方案；最后形成“专业的公司推出的产品都专业”的终端客户认知。锻造品牌的最高境界就是与消费者建立亲切、和谐、友好的关系，令消费者在与品牌的接触中深刻感受到似曾相识、一见如故或终遇知己的心理感觉。企业在所有传播（言）、营销活动（行）中必须形成Whole communication（整体联系），在任何一次与公众沟通中都围绕品牌的核心价值进行演绎，并最终转化为以顾客体验为核心的终端体验识别系统MOT（Moment of Truth），才能使消费者在任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的存在和对品牌的美好联想，从而达到低成本锻造品牌的目的。它不是我们一味地呐喊出来的，它是我们进行合理地提炼、规划出核心价值，通过一系列的市场行为让市场高度认知并高度接受的产物。转化后的市场行为处处要能够体现出品牌的核心价值，在传播中市场人员应该担负较为重要的角色。终端活动、展示物料、产品型录都应该以企业自身品牌为核心进行对外的传播。另外，来自厂家的营销推广方案往往是没有针对性的，所以多数时候是难以凑效的。终端经销商在否定该品牌的同时，自然也否定了者。因此解决企业对市场的策划力尤其重要，通过有针对性的策划来传播企业的专业水准及品牌形象，进而使营销网络形成强势凝聚力。
其次，企业要强化和维护自身网络优势，淡化品牌的主题形象；实施“阻上联下”策略，最后形成强势的营销网络平台，打造企业核心竞争力。因为企业与厂家“博弈”的资本是所属区域内的营销网络！如果对自有的营销网络维护不到位，也就失去了与厂家“博弈”的资本。而最佳的维护方式就是在终端强化自身企业形象与品牌，将所有品牌淡化并形成“赢利工具”的认知。另外，在与厂家“博弈”中失败的最根本原因就是过于依赖生产厂家派驻的“助销人员”。美其名曰是协助开拓，实际上多属生产企业的“商业间谍”，一旦让其把企业辛苦建立的营销网络“渗透”以后，企业也就离“淘汰”的日子不远了。所以，在使用厂家派驻人员中有必要实施“阻上联下”策略，即明确协助内容，重点放在对企业人员培训方面，尽量避免派驻终端店，减少其“渗透”的机会。在“联下”的实施中，企业驻店人员要尽力淡化品牌的输出，用所掌握的专业技术和服务强力输出企业品牌内涵。同时可以开展“营销网络联盟”以强化对营销网络的凝聚力，将企业的品牌内涵渗透终端客户，树立其品牌意识。
8月5日公司公告以2.775亿元收购上海百秋网络75%股权，同时通过百秋网络间接控制百秋网络的全资子公司百秋电商。百秋网络及其子公司专业从事电商代运营模式，客户定位于中高端国际时尚品牌，垂直于服装服饰、箱包、鞋类等品类。百秋网络及其子公司代运营业务内容包括运营策划、数字营销、商品规划、商品拍摄、视觉设计、CRM、客户服务及仓储物流等，可以实现与电商平台、品牌方ERP及第三方物流公司进行数据对接及共享。目前已经运营多个时尚国际品牌，成功运营的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司业绩增速较快，2014、2015年分别实现营业收入3243.21万元、4529.64万元，净利润1379.40万元、2134.45万元，增幅分别为34.67%、54.74%。
百秋网络代运营服务商模式净利率较高、客户稳定
1)百秋网络行业地位高，在服装箱包品类代运营方面专业性强: 2013-2015年百秋网络连续六次获得了天猫授予的“金牌淘拍档”称号、并于2016年被评为天猫“五星服务商”(全国仅7-8家获评)。
目前国内电商代运营模式的龙头为宝尊，其覆盖品类较多，而百秋网络主要专注于箱包、鞋类等垂直品类，今年开始拓展服装服饰领域，依托公司系统研发能力代运营服务专注性好、效率较高，同业中基本没有和公司体量相当且专注于相似品类的代运营商。2)盈利模式方面，百秋网络收入模式以扣点为主，收取行业平均扣点率。公司为服务提供商而非零售商，无需自主备货、库存风险为零;主要费用是人力成本，而广告支出之类的成本由客户承担，无销售费用成本。整体来看公司净利率较高，2014、2015年分别为42.53%、47.12%。3)下游客户合作方面，客户粘性强、对客户依赖度较低:代运营行业客户流动性较高，为此百秋网络与客户深入合作，提供一站式代运营服务，客户粘性高、少有流失，每年保持3-5个品牌客户增速;另外公司新拓展跨境电商业务，现已运营The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天猫国际旗舰店。公司对大客户依赖度比较低，最大客户带来的收入占公司营收8-9%左右，前十大客户带来的收入占公司营收的50%-60%。按照2015及2016年上半年数据来看，老品牌客户收入贡献占60%-70%、新增客户贡献大概占30-40%。
本次收购将强化公司线上运营能力，增强国际品牌资源优势同时贡献业绩
公司先后收购Laurèl、Ed Hardy、IRO等多种风格的国际品牌，本次对外投资国际品牌电商代运营商，主要意义在于:1)公司当前渠道主要以线下渠道为主，本次投资有助于公司借势百秋网络专业的线上代运营服务强化公司的互联网基因，不仅可促进公司现有线上品牌唯颂业务发展，也有助于公司以互联网思维对所持有的多品牌进行管理、同时开拓销售和推广渠道;2)百秋网络专注于中高端国际品牌的电商运营，其品牌推广和运营经验可以帮助公司对接更多的国际品牌资源，不断挖掘适合公司战略目标实现的合作机会，提升品牌之间的协同效应; 3)百秋网络承诺16/17/18年净利不低于3500/4200/4900万元，预计将增厚公司业绩。
继续看好公司高端时尚品牌集团战略逐步推进，维持买入评级。
我们认为:1)公司致力于推进高级时装集团战略，目前旗下拥有主品牌歌力思、线上品牌唯颂、Laurèl、Ed Hardy、IRO等风格与定位不同的多个中高端服装品牌，满足市场细分需求。目前主品牌稳健发展，专注于渠道调整，提升店效，今年目标实现个位数增长;Laurèl品牌在国内已开设7家门店、基本都在商场，目前销售情况较好(北京东方新天地门店月销售已达百万)，今年计划开店到20家左右，明年将加速开店，预计2017年实现盈亏平衡;Ed Hardy 16年上半年超预期完成去年全年指标任务，BABY Hardy目前设计已经基本完备，计划明年推出; IRO16-18年计划150-200家店，具体规划尚在商讨中。2)本次收购完成后，公司将专注于对现有品牌的落地与梳理，包括现有的线下品牌及未来的线上品牌，充分利用集团的资源互享，促进公司多品牌业绩释放;3)定增拟以不低于37.80元/股募集不超7.86亿元投向Laurèl品牌设计研发中心扩建项目、Laurèl营销中心建设项目以及收购唐利国际65%股权仍在进行中，尚待证监会审核通过;4)高级时装集团战略继续推进、未来仍存并购预期，不排除向箱包鞋类等其他领域的进一步拓展可能;5)公司持股5%以上股东佳际控股因自身业务及资金需求于7.19公告于7.25起2个月内将通过大宗交易减持不超过865.80万股。
无论是制造商还是零售商，亦或是商，几乎所有的人对于电子商务的看法在短短两三年之间都发生了非常大的改变。从最初的漠视到后来的抵制，从茫然地面对已经变得积极参与。有的家已经把京东商城当成了与国美苏宁一样的大客户，规划年度合作和谈判：苏宁易购和国美的库巴也已经风生水起：淘宝网上新生代正在携手传统渠道商开设网店拼搏虚拟店铺。随之而来，专业的电子商务运营商应运而生。
这类公司的特点是借助技术手段和网络无疆域的特点，来实现运作各类产品的网络销售平台。以上海宝尊、广州易积为代表的电子商务运营商，已经在短短几年的时间里，成长为电子商务专业运营商的代表。宝尊作为国内最大的电子商务平台外包服务提供商，为淘宝商城内的飞利浦、美的、九阳等家电品牌旗舰店提供B2C商城的代运营服务。同时涉足服装、箱包、电器、快消品等多个行业。技术出身的上海宝尊核心优势在于技术。因此，他们的运营系统可以更多地利用技术手段解决，而较少地使用人工来完成。2010年，阿里巴巴宣布入股宝尊，使其发展更是迅猛。2010年宝尊的收入已经超过了3亿元。
广州易积也做了十几家淘宝的品牌旗舰店或者专卖店。与宝尊不同，广州易积从最初的IT、电器等多类产品的网络销售入行，发展为品牌专卖店的模式。除了美的、苏泊尔、九阳、飞利浦等传统渠道的知名品牌以外，小熊电器、天际等淘品牌也是广州易积的合作伙伴。广州易积的特长是网络的营销推广，更懂得品牌和产品的包装等。
除了宝尊和易积这样的专业电子商务大鳄，目前各地都有专业的电子商务运营公司。专业的电子商务运营商解决了那些自己不懂电子商务的运营，又不想失去市场份额的家或者传统经销商的难题。传统渠道商把网络销售的部分工作外包给这些专业的电子商务运营商合作，巧妙地实现了传统与网络的嫁接。专业的电子商务运营商可以为这些家或者传统渠道商提供网店管理，营销策划，产品规划和客服等多方面的服务。销售的业绩归家或者传统渠道商所有，专业的运营商获取定的佣金和 定比例的销售业绩提成。例如，杭州某公司是多个家电品牌杭州地区的商。这家公司已经感觉到电子商务渠道的未来，但是苦于自己没有足够的能力来运作电子商务。于是，该公司寻找到杭州当地家较有规模的电子商务专业运营商，由专业运营商负责产品在网络的各种推广、客服、产品规划等，传统商掌握着产品订单的发货权，提供正规发票等环节。专业的电子商务运营商很多都同时为多家企业服务，同时经营多个品牌，这种模式可以降低其本身的运营成本，提高其核心业务的竞争力，同时让家和传统渠道商迅速地切入电子商务，也可以让那些没有精力做电子商务的商拓展网络渠道。
草根起家的杭州熙浪是从批发市场走到电子商务前台的。由于具有非常强大的分销能力，熙浪目前也是美的、苏泊尔、九阳、浪莎等品牌的授权商。
因为发展势头好，宝尊和易积都已经分别获得了阿里巴巴和lDG的风投。杭州熙浪也有海外上市的计划。可见，电子商务运营商要想获得较快的发展，借助资本的力量非常重要。因为，在资金缺乏的情况下，运营商在重要的爆发期会遇到资金短缺的困难。如十等重大节日的大批量进货等。
但是，风投在给企业带来资金实力的同时，也有其负面的作用。例如，在企业的基础没有打扎实的时候，风投会 味地要求被投资公司做大业绩，获得高增长。为了做大销售规模，很多企业淡化了内部管理等细节的强化。另外，获得了风投的专业运营商公司在不差钱的背景下，往往会出现疏于管理和等问题，这时候需要管理者的理性。
由此可见，任何个公司都有自己的优势和劣势，学会扬长避短，也是电子商务运营商发展中需要关注的重点。营销推广方面强势的，要在专业性方面予以提升和加强：实力较小的公司，要学会使用项目外包等方式，借助社会资源，缩短与竞争对手的距离，实现快速发展。
值得惊醒的是，当前的家电行业，不管是商还是品牌自身，对电子商务的运营和发展都知之甚少。因此，大家都想在最短的时间内搭建好自己的电子商务营销体系，学习更多的东西。但是也要看到，商的电子商务运营的越好，家的管理难度就越大，这是个相互制衡的过程。
另外，电子商务已经是不可能回避的，要想可持续的发展，运营商和品牌商必须起面对电子商务和传统渠道的冲突问题。这是一个根本问题。解决的好，电子商务可以快速发展，否则当电子商务的销量占到品牌商销量15％的时候，就会出现线上线下不可协调的局面。
首先，家并不想错失电子商务的这个新的机会，但又不知道怎么去有效的处理和协调线上线下的矛盾，所以想做又不敢放手做。因此，品牌商在意识到电子商务渠道的重要性之后，同时要学会如何管理和利用好这个渠道，并给传统渠道商一些专业和客观的建议。
对于传统运营商来说，涉足电子商务不但需要学习 些运营的专业技巧，同时更要明白电子商务目前的现状，必须和品牌商一起处理好电子商务渠道和传统渠道的冲突问题，才能有电子商务的明天。毕竟现在电子商务的销售份额占传统渠道比例太小。无论是品牌自身，传统商还是专业的电子商务运营商都要知道，就算明天再美好，品牌商都不可能为了看似美好的明天而放弃现在的传统业务的。运营商也很迷茫，他们更多采取的是和传统渠道比价格优势去取胜，但这个却又恰恰是品牌商最不愿意看到的，也是最害怕的。
所以电子商务运营商需要在现在这样的环境下找到适合自己的盈利模式，这个盈利模式能较好的处理好这些矛盾。只有度过目前这个难关，电子商务才有未来可言。这种矛盾不单家电企业有，其他品类的企业也有，只是家电对价格更敏感，影响更大些。解决不了这个根本问题，谁都没有明天。
华硕的分家大计酝酿良久，而早在2006年3月，华硕机构划分五大事业处，目的是为了能在2007年实现“品牌和代工分家”和“营收挑战8千亿新台币”的战略规划。
所谓“一子定乾坤”，华硕的“分家”棋如何险中求胜？代工向自有品牌的转型胜券几许？也许只有这位世界500强企业的领军人施崇棠知道。
代工的无品牌本质注定了走不远
顾名思义，所谓代工，就是不生产自己的产品，只为设计公司制造产品。从理论上说，代工企业不能做自有品牌，否则就跟客户构成了竞争关系，客户自然要防代工企业这一手。因为对方如果两样兼顾，选择代工合作伙伴就有两种担心，一怕对方做自有品牌抄袭它的设计，二怕产能吃紧时对方只顾自有品牌产品而影响代工产品出货。
因此，华硕的代工伙伴一个个离它而去。当华硕笔记本进入世界十强，索尼与华硕分道扬镳了。随后，苹果的100万台订单也转移给了广达。2005年，代工产品占华硕笔记本出货总量的60.5%，2006年这一比例锐减了48.2%，形势相当严峻。
近年来，代工业务的利润日益萎缩。目前，代工行业的利润率已经衰退到3%-5%，笔记本电脑代工的利润更是惨不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不断下降的情况下，谁能拥有更多的订单，谁才能获得维持生存的利润空间。为了争夺代工订单，许多代工厂商甚至宁愿赔钱，也要拿到订单以便增加出货量，因为他们必须靠订单来填补产能利用率。
在这样的大背景之下，华硕如果死吊在代工一棵树，生存和发展将受到严重威胁。华硕不做自有品牌，不仅现在的日子不好过，未来的发展也会被别人卡住脖子。代工的无品牌本质注定了华硕走不远！
幸运的是，华硕的自有品牌经过多年的酝酿，已经成为成长最快的电脑品牌之一。尤其在中国大陆，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“支持国家击剑队奥运之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本的优质性能。华硕的复合营销最终使大陆笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。
华硕自有品牌的强劲势头，为华硕的分家之路，奠定了良好的基础。毕竟盘子做大了，经受考验的能力也随之增强。
破解代工向自有品牌转型千千结
华硕代工向自有品牌转型恐怕还要进行最后的商榷，但无论怎样，转型已成定局。虽然，业界认为华硕转型将大幅拉高华硕整体获利水准，但转型并非易事，华硕须得先过两道坎，包括众多的中国企业由代长向自有品牌转型的过程。
1、转型之道——战略
对代工和自有品牌的运营的分析比较，以及成功与失败案例的分析与研究，无疑对那些即将自有品牌的代工企业而言是需要了解和具有借鉴意义的。
如何清晰认识代工运营与品牌运营两种类型企业的差异是自有品牌成功的前提。代工运营与品牌运营的企业差异是非常巨大的，主要表现见图表1：
大多数企业由代工向自有品牌转型时面临的问题归根结底是由于业务模式“B2B+代工”向“B2C+OBM”转变而产生的高度不确定感及随之而来的不适应。
代工是企业整合产业链上游资源，主要以投资生产设备及重要客户关系（包括政府关系）为主要的价值产生途径，而现在需要转变为以投资“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化，定单化生产具有现金流入的高度可控性的特点（就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀），企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等寥寥几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入自有品牌则是整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流（回款）前还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。
代工企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而自有品牌的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广（包括传播媒介组合与线下促销手法）组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上代工的费用与自有品牌的市场费用不可比拟；与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的提高与转变。
2、转型之术——营销
对于代工企业的营销，不再是可以单一地依赖一个环节、一个创意就能实现的战略。今天的自有品牌更依赖企业的智慧、全面竞争能力及体系化营销，代工企业转型自有品牌的营销模式如图表2：
1）品牌是红旗
做自有品牌必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对于企业而言意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌，能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕，转型企业对于品牌建设一般也应有一个集中的策略。
2）产品力是扛旗者
没有产品的品牌，是行尸走肉，产品力是自有品牌的基石。
转型对于一直从事代工的企业而言，相当于一个新开发产品的上市过程。代工企业虽然具有制造产品的能力，但众所周知，企业制造的只是产品而不是商品，只是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延，产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划，这是转型的核心。
3）渠道模式是旗杆
渠道模式规划、创新，与渠道的深度帮扶模式与意识，是代工企业在销售中最为缺乏的环节，企业应在注重营销团队的建设的同时，重视经销商队伍的建设。
中国市场营销的发展过程实际上也是渠道的演化过程，把渠道研究清楚了，营销的很多问题也就迎刃而解了。很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。实际上应该先明确产品销售的实现过程，明确渠道模式、终端业态等，再来设计与规划组织机构。
现今，奥运营销对于很多企业就似一块大蛋糕，哪有白白放过的道理？能够荣登赞助商、合作伙伴、供应商固然很好，众多未能与奥运结缘的企业也正从外围入手。例如“奥运场馆产品供应的争夺”、“奥运运动项目与明星赞助大比拼”等等。奥运会仿佛就是巨大商机的“代名词”，但这份“福气”并非每个企业都消受得起，不同级别赞助都有标价，低则几十万元以上，高则近亿元，后续的投入更是惊人。所以企业在选择与进入奥运营销时，要十分慎重，谨防奥运营销就如一阵风“来有影，去无踪”！
谨防：奥运营销成为“盲目跟风”
众所周知，在“全民奥运”的口号下，奥运会现今已经不是单纯的一个体育事件，而是重大的社会盛事，所以刺激的很多企业在想，如果不积极得参与进来很可能会被边缘化。为此，一些企业就出现一些不理智的行为，今天看到竞争对手斥资近千万元，赞助奥运会比赛训练场馆——国家奥林匹克体育中心，意借奥运东风，塑造国际品牌形象；明天看到某些品牌牵手国家游泳队、跳水队，将中国奥运史上获得金牌最多的“梦之队”与自身品牌联系在一起；后天看到一些品牌签约奥运明星等等。一时间，感觉到奥运营销就好比“点金棒”，只要参与了都能在奥运营销上分一碗羹！此时，无处不在的奥运营销氛围，也弄得一些企业倍感“孤独”，感觉到再不动手，晚了连奥运营销的“汤”都喝不到了。于是，一些企业赶紧匆忙立项，想办法挤进奥运营销这班车！
据前几届的奥组委相关人员透露，从以往中国企业赞助中国奥委会的经验表明，相当多的赞助企业都没有很好地使用赞助权，甚至很多企业只是作为一种“政治”目的，或把奥运赞助当成摆阔、显实力的舞台，还有的企业完全处于“盲目跟风”状态，而这些企业在以巨额资金赢得赞助资格后，却忽视或无力进行后续的营销投入，因此未能下好奥运这盘棋。所以造成在与目标消费者接触点上，除了在广告的标志识别上，增加了奥运会标识之外，几乎看不到任何其他的动作。
综上所述，奥运营销对于企业来说，远见和前瞻性非常重要，企业为什么要赞助奥运？赞助之后怎么办？这些都是需要考虑清楚的。因此，企业赞助奥运，不能仅仅是当作企业品牌传播的一个战术，而是要当成一个企业发展战略来抓。既然是战略，就需要在赞助之前对于品牌的现状、赞助奥运需要实现的目标、获得赞助权益之后的行动计划等做出详细的规划，只有良好的奥运战略规划，才能够在赢得权益之后紧锣密鼓，并最大化的利用奥运营销这个平台。
谨防：奥运营销成为“空中楼阁”
北京奥运会即将来临，其为中国带来的不只是体育的激情，民族的骄傲，更给中国企业提供了商机。据北京奥组委透露，想参与奥运营销合作的企业多达几千家。所以许多业内人士都在质疑，这么多企业参与，真正能打好奥运营销牌的又有几家，因为从以往的奥运营销数据上分析，大多数企业不注重奥运营销，只注重在自己的品牌标识上，印上个“奥运会合作伙伴或赞助商”。其次，部分企业在切入奥运营销时，连企业的产品属性，与奥运的连接有没有关联度都没有考虑过。比如石化和石油这些能源产品、以及汽车等交通产品，如果仅仅是在产品的诉求后面，强调是“奥运合作伙伴”，就难以使目标消费者，将对奥运的热情转移给产品，从而造成奥运营销的作用根本性弱化，那么带来的结果就是让奥运营销成为了“空中楼阁”！
企业成为奥运会的赞助商或者合作伙伴等等，本身就是一笔巨大的投资，虽然其无形的回报远远大于有形的回报，但这些只是奥运会带给企业无形的商机，关键要看企业能否抓住这些商机，只有抓往了此些商机，才能转变成有形的回报。比如三星成为国际奥委会TOP合作伙伴，就围绕奥运专门开发一些新的产品——“五环标志”的三星手机。因为奥运不仅是营销品牌，也是产品平台，所以奥运营销通过企业的产品，及终端落实到每一个目标消费群中，才是奥运营销的关键所在！
因此，企业作为赞助商或者合作伙伴，可以围绕这个奥运营销平台，确定长期的市场计划和营销战略，做到有备而来，这样才能提升企业影响力与产品销售力，并最终借奥运之机实现营销突破！
谨防：奥运营销成为“烧钱运动”
据奥组委某权威营销数据分析：常规的营销行为在投入1亿美元，品牌知名度提高1％，而赞助奥运会，投入1亿美元，知名度可提高3％。因此也就不难理解，为什么有如此众多的企业争想要搭上奥运列车。然而，赞助奥运会毕竟是风险很大的投资，成千上万的投入能有多少回报？而且，一旦产品或技术、服务出现闪失，就会借奥运会这个平台，加倍放大传播速度和范围。其次，如果企业缺乏奥运营销规划，终端销售网络与渠道的结构等等销售环节达不到要求，也会浪费企业很多的资源，这是企业在奥运营销无限风光中，不得不正视的两大风险。 美国某体育咨询公司负责人杰姆·安德鲁斯曾表示，赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视企业现实情况，很可能使企业的商业行为成为一场得不偿失的“烧钱运动”。例如1996年亚特兰大奥运会，获得赞助权的200多家企业大约只有25％有所回报，大部分企业由于营销战略不当只获得了很少的短期效益。
其次，企业如没有规划好匹配的资源，进行奥运营销的推广，也会浪费奥运赞助的巨大费用。例如国内某家电企业花费了几千万元，成为了奥运会某产品独家供应商，但是企业在启动奥运项目之前，没有考虑到后续资源的匹配，最终受到资源的制约，造成奥运营销没有在产品与终端上落地；再加上其品牌在国内市场已经家喻户晓了，企业发展的短板在国外市场，其借助奥运进军国际化市场想法没错，但缺少资源匹配，所以奥运营销落地的结果，就是在国内市场进行少量的推广。为此，一些业内人士分析：“做好奥运营销就好比炒一盘好菜一样，不仅鱼、肉这种主料要有，油、盐、葱、蒜才是更关键的要素！”
企业在赞助奥运活动时，其成功与否，取决于策略和细节的精益求精。一方面，企业的奥运营销要与奥运主题相关联，要找到企业精神与奥运精神的结合点；另一方面，奥运营销是一个长期的、系统的过程，需要持之以恒的精神和富有远见的战略，不能把它当成短期行为，要不就一定会成为“烧钱运动”！
奥运营销带来的思考
企业围绕奥运进行的营销行为，初衷值得肯定，但是无论企业进行奥运营销，还是非奥运营销，企业赢利及良性的发展才是企业生存的根本。
奥运会就是一个大Party。有人来拿冠军，有人来看热闹，有人来卖产品，四海一家，皆大欢喜。奥运夺金即将开始，我们和诸位品牌专家聚在一起，谈谈第一次参与奥运赞助的企业如何做好奥运营销。
奥运是实力派企业的游戏
奥运会是全世界的体育盛会，但只有最优秀的运动员才能参加。赞助奥运也一样，不是一般人的游戏
李光斗：企业拿了奥运赞助商名头后，能不能把它的效益最大化是关键。如果不能最大化，赞助奥运不一定能赚到钱。但是，对品牌的长期投资是有好处的，这也叫“傍大款”。当然，品牌活着没问题。死了，所有的投入就全没用。这就像跑马圈地，马要跑得足够远，临死之前要回来，这就是游戏规则。圈多大的地是你的事，但你要累死了就白费，要掌握什么时候往回走。赞助商要懂得这个游戏规则。
陈放：有些企业做奥运赞助商比较适合，一个是有国际化的需求，一个是快速消费品，如伊利、阿迪达斯。有的企业赞助奥运会起不了太大的效果，也没有这个必要，如楼盘、中介商、矿产资源类企业。
奥运商机的周期是有时间跨度的，时间延续比较长。如果企业在实力不够、市场网络不健全、管理不力、团队不完善的情况下就早早进入奥运商业开发，靠零敲碎打来参与奥运，往往到奥运会开始时，企业已经后劲不足了。所以，对企业来说，选择阶段性的介入是十分重要的。要根据行业特点和奥组委的阶段性推广活动，以及正在进行的体育赛事合理组合，形成“组合拳”。如奥运会吉祥物的公布、火炬传递、单项世界体育比赛等，都是企业阶段性打奥运牌的有利时机。
曹虎：奥运营销被过分应用了，我并不看好其效果。当然，奥运营销对企业打入国际市场很有帮助，很适合顶级品牌的维护。奥运营销是顶级富豪们的运动，不是一般人的游戏。而且，奥运的影响力持续时间太短，与消费者的相关性也很差，很多消费者把奥运看成是个高端的竞技运动会，奥运会更多的时候是一个持续一个月的体育节目。
刘旭：企业是否赞助奥运会，影响决策的因素很多。首先，要判断奥运及体育是否是你的品牌在长期战略中要坚持的元素。可口可乐显然认为他们的品牌和奥运关联紧密，所以，他们才持续赞助。其次，每届奥运举办地的市场重要性也会影响赞助商的决策。奥运举办地往往会形成对奥运的最高关注，举办国是否成为赞助商的重要市场，是企业赞助奥运所要考虑的因素。
参与奥运需深谋远虑
有了借助奥运而成功的范例，想借此一炮打响的企业便趋之若鹜。但是，并不是谁都能借奥运成功，成败得失，奥运赞助商们在进入之初就应仔细权衡
赵一鹤：奥运赞助商的成功标准，可以总结为两个层次：第一，提高知名度。赞助商及合作伙伴借助奥运平台，让奥运的全球化、权威化为赞助商的品牌加分。第二，品牌所创造的价值能够和奥运所创造的价值形成相互促进。这就是赞助奥运的价值所在。
除此之外，还有其他衡量因素，如销售增长等。赞助商通常会在现场举办大型活动，会场集中很多人，当时就会刺激产品的消费。如果赞助商能够做到最核心的两个层次，增加销售量及提高影响力就有了有力的保障。
从往届奥运会的经验教训看，有很大一部分奥运赞助商最后是失败的。这与赞助商的投入产出比是否合理有很大关系。奥运赞助商的投入都很大，其中，赞助费、冠名费等只是其中很小一部分。为了把企业的奥运身份无限地放大给消费者，至少还需要2～3倍于赞助费的资金投入。后期，多为举办各种类型的线上、线下活动，增加与消费者的互动，从而与消费者形成无缝链接。
如果企业与消费者没有无缝链接，就会像恒源祥那样，仅仅是获得了一个奥运身份标识，而消费者却感受不到在奥运会期间，如何与恒源祥一起为奥运加油。这样的赞助很牵强。
奥运让中国企业学会营销
奥运营销对于中国企业而言，是一门新课程。很多企业都踊跃参与，但是，如何借助奥运平台提升企业品牌知名度，是一场谋略和耐力的较量
刘旭：如果不是奥运在北京召开，我们不会这么快就面临奥运营销的课题，北京奥运迫使国内企业开始了与奥运有关的营销尝试和学习。企业在成为奥运赞助商之后，营销战略调整是必然的。参与赞助北京奥运的中国企业，奥运更是营销上的重中之重，比如中国石化、PICC、伊利等企业，近两年的企业品牌传播基本上是围绕奥运来进行的。与国外老牌赞助商相比，中国企业的奥运营销最重要的是要量力而行，清楚自己想要什么。
江明华：体育营销需要持续地关注，是一个战略规划而不是一个事件。这是中国企业面临的一个大课题。中国企业要走向海外，在体育营销上要有一个整体规划。
陈放：三星、可口可乐赞助奥运都是比较成功的。三星电子就是通过不断地参与体育营销，才从一个中低档品牌一跃成为世界品牌。可口可乐赞助1996年的亚特兰大奥运会，赞助金额才1亿美元，而为此付出的其他营销费用却高达4.5亿美元。与国外企业相比，中国企业应向国外学习，但不能一味效仿。其实，体育营销要想达到预期目标，需要经历一场谋略和耐力的较量。
赞助奥运要后劲十足
奥运商机的核心不是做一次性的买卖，而是要做可持续的生意。奥运赞助商的“后奥运营销”也至关重要，因为它关系到企业的长期发展
江明华：奥运营销是一个长期工作，要综合看奥运前后的营销效果。消费者都很健忘，企业不能仅仅在奥运期间秀一下，在奥运后也要有一些活动，要持续地曝光和宣传。企业在这方面应该有一个长远规划。
刘旭：有长远想法是对的，但真正能做到很难。北京奥运会对于国内绝大多数企业来说是机会，但持续性的生意还需要持续性的投入，这对于资金能力和营销推广的挑战都比较大。“后奥运营销”对北京奥运会的参与品牌而言，更多的意味着奥运后的维护型营销，我想也是阶段性的，不会是长期的战略。
陈放：赞助商的品牌效应，不是说赞助完以后就没了。不过，品牌影响力会有、有低谷。有的营销是一次性的，如酒店、饭店。后奥运肯定和前奥运不一样，奥运给中国、北京留下了什么？我们可以从奥运会的新资源、新卖点、新闪光点与企业链接。后奥运时代，中国人的国际化观念、体育意识、健康意识更强。这些都是以后市场开发的重点。
非奥运赞助商的奥运机会
一些非奥运赞助商似乎更聪明，他们虽然没有直接参与奥运赞助，却在奥运营销战中，取得了比赞助商更好的营销效果
刘旭：这是一个很有意思的营销现象。耐克和蒙牛在非奥运营销方面投入力量很大，我想很多消费者可能会认为他们才是奥运赞助企业。
汽车一路北行近一个小时，我们抵达位于北京市昌平区的北汽福田汽车股份有限公司（以下简称北汽福田）营销大楼，找到一位异常低调的“首席品牌官”―北汽福田品牌总监张彬。
这位专注于品牌管理工作达20年之久的人士对品牌有着异于常人的无比钟爱，也对品牌有一个独特的理解和把握：品牌是企业的灵魂，融入在企业的血液中，它像一个企业的DNA基因，只有根植在消费者的心智中，企业才能茁壮健康成长。
然而，真正把品牌之“魂”这一看似虚无缥缈、以“形象”显现的基因融入企业的经营中却不是那么简单的一件事，天时、地利、人和，时间、专注、沉淀、舞台……种种要素似乎一个都不能少。
家电行业可以说是中国最早开放和最为成熟的行业，以海尔为代表最先走向了世界。如果说在海尔、科龙十几年从事品牌管理的经历给了张彬对品牌专业的理解和沉淀，北汽福田给张彬的，则更多的是专业和经营管理相结合的升华舞台，在这个舞台上，他坚守着对品牌的执着，绽放着更多人的品牌理想。
“品牌是老板的工作”
北京沙河区北汽福田厂区。张彬的工作台上，有一张“福田汽车品牌树”，上面简洁地勾画了北汽福田的三级品牌管理框架：一级是企业和产业母品牌，二级是产品品牌，三级是销售识别。
清晰的工作界面在“品牌树”的管理分工上可见一斑：北汽福田党委副书记赵景光负责企业母品牌的形象运营管理，张彬则主要负责福田汽车母品牌的规划设计和九大产品品牌的开发和运营。
时间退回到2000年，北汽福田刚刚迁到北京的时候，总经理王金玉就高度重视品牌管理工作。当时，北汽福田提出了“战略、价值链和品牌”三维经营理论，把品牌作为经营战略来抓。
这让一直从事品牌管理工作的张彬有几分意外：“我对许多大企业的品牌管理很了解，对品牌有如此理解、如此远见的老总并不多。品牌其实是老板的工作，如果老板不重视，品牌是不可能建立起来的。”
2003年，张彬以品牌总监的身份加盟北汽福田。也是在这一年，北汽福田结合自己的品牌运营实际，经过近5年的创新摸索和实际运作，构建了业内乃至中国品牌实战中最为完整和系统的BIS（Brand Indentity System，品牌识别）系统和作业模板。
“应当说，实施BIS 战略，对于北汽福田的成长和福田品牌的塑造与提升，起到了举足轻重的作用。”张彬说。短短几年，从品牌定位到品牌跨位，张彬见证了这一模式的成功。
从改变与消费者的沟通方式开始
“消费者正处于越来越复杂多变的市场环境中，广告、公关、促销和直销等营销传播手段更加丰富，极大地扩大了信息传播量，传播内容、传播途径的多样化和传播对象的分散使品牌的信息更难被目标受众所看到和听到。高效的沟通技术和手段极大地增强了消费者的信息获取权，他们能够更加便捷地获得更多深层次的企业信息和商业信息，对产品的鉴别力也大大提高。顾客更具商业意识，对产品和服务的期望值变得比以前任何时候都高。”谈到当时的市场环境，张彬说。
“鉴于这些变化，企业必须改变和消费者的沟通方式。企业的市场品牌地位建立比以前任何时候都重要。因为消费者在做出消费决策时，更多的是选择品牌和相关的信息，从某种意义上讲，消费者选购的是信息（品牌）而非产品。”
北汽福田的经营受到了更高层次的管理挑战。投射到品牌领域，品牌的经营管理必须改变传统的经验主义方式和方法，进一步以细分化、专业化、科学化的策略和作业来适应新的全球化、信息化的企业经营环境。“企业推动、用户推动、社会推动和竞争推动是北汽福田导入BIS的四大推力，也是品牌经营与管理的四大推力。”张彬总结说。
北汽福田的BIS系统正是在这一背景下诞生的。
“BIS是北汽福田结合自己的经营管理实际，独创的品牌价值经营的战略系统。它与企业界普遍采用的企业识别系统即CIS（Company Indentity System）最大的区别，就是立足点由注重企业形象转为建立品牌形象，由单一的企业形象认知上升到品牌价值体验，更加体现了企业外部市场的品牌导向。CIS在中国已有二十多年的历史，今天北汽福田导入BIS只不过是在CIS基础上的进一步深化扩展和延伸。”张彬对记者说。
此后，从换标、推行BIS系统、聘请孙海平为产品代言人、在德国欧曼ETX新车……品牌经营工作在北汽福田内部成为一个紧锣密鼓、从上到下、由内而外、持续改进的过程。
部分具体举措则被张彬描述为：设“品牌资产管理委员会”，最高领导是总经理王金玉；品牌经营被细分为7个层次：品牌经营、品牌运营、品牌战略、品牌策略、品牌营销、品牌传播、品牌广告；针对不同的下属品牌和不同目标受众设计、运用不同的手段和渠道传播不同的信息等。
时至今日，BIS系统在北汽福田已经日趋成熟，初步形成从内部员工到合作伙伴、从产品设计到最后的销售服务等全价值链环节的经营活动，力求使每个单位、每个员工和每项工作都围绕品牌经营目标和品牌价值提升进行运营。围绕品牌价值的提升以MI（品牌理念）、BI（品牌行为）、VI（品牌视觉感受）三大基本要素和DI（产品识别）、EI（品牌终端体验）、AI（品牌声音识别）等应用要素的全程价值链运营，构成了北汽福田系统化与顾客全面沟通的360度立体沟通空间。
导入BIS系统之后，北汽福田的品牌价值每年都保持近20%的增长。世界品牌实验室（WBL）和全球最具影响力的世界经济组织世界经济论坛（WEF）共同的“中国500最具价值品牌”排行榜，2006年北汽福田以139.68亿元的品牌价值在汽车行业排名第四位，在排行榜中居42位。
以消费者和市场为支点
将CIS调整为BIS，虽然只是一个字母的调整，但对北汽福田来讲却是一次理念的飞跃。
BIS战略在国际知名企业的品牌运营中屡见成效，但用到中国本土企业身上能否成功，是每个企业关注的“焦点”。
网易创始人丁磊曾说过：“技术是永远不需要消费者知道的，他们需要知道的是产品的感受，满足用户和消费者的期望就可以。”
这句话同样适用于汽车产业。对于企业来讲，从市场策略与营销策略出发，无论是“拿来主义”还是“西学中用”，最终的结果还是要落实到市场上，落实到消费者身上。
“将北汽福田的管理经营理念、企业文化与品牌的特质以及经营活动，进行系统规划，并通过整合传播手段的运用，在消费者心中建立北汽福田的产品功能价值和情感价值，形成综合的良好感受和忠诚，这是北汽福田品牌建设的核心。”张彬说，北汽福田所形成的是有中国特色的BIS 战略。
北汽福田BIS战略所倡导的核心就是市场和顾客导向，确保消费者在各个环节得到最大限度的满足。比如，新车型的开发首先要了解消费者想要什么样的车，而不是开发之后再想办法“推销”出去；产品定价时首先考虑目标消费者是否接受这个价格，而不仅仅是计算自己的成本；渠道终端建设首先考虑的是消费者购买的方便和体验，而不是其他因素；传播时更是要想一想消费者想“听”什么，而不是企业想“说”什么……
在以上基本指导思想下，要做的工作就是全方位的、各环节的、全价值链地建立并长期保持与顾客及公众、各利益相关者的良好关系，使福田汽车及各子品牌在消费者心中建立显著的独特个性。
“我们希望利用整合品牌传播来与消费者建立‘福田’稳固忠诚的品牌关系。其核心是必须将顾客放在第一位，也就是我们品牌理念中的‘为人’，否则就不能体现企业的价值。”
“我们下这么大的力气搞BIS绝不是时髦管理，每个员工对BIS的定义和理解可能有所不同，但必须认同的是：必须以顾客为中心来经营和管理好福田品牌，这才是北汽福田的最终价值和实现永续经营的根本。”张彬强调。
像经营产品一样经营品牌
“品牌不是策划传播出来的，而是经营来的。与国际公司相比，中国人从不缺天才的创意和点子，关键是缺乏品牌管理的系统和模板。北汽福田对品牌管理的态度，就是像打造实体汽车一样打造品牌，要实现品牌与企业经营的真正结合。”张彬说。
在他的设计与推动下，北汽福田开始像生产汽车一样生产品牌，将规划设计分析视为研发，将基础信息设计视为供应链，将传播应用设计视为制造，将媒介传播视为分销，将传播支持视为服务，将评估与评价视为信息反馈，六个环节统一规划、统一设计、统一模板、统一评估、整合管理、整合作业。
在张彬看来，品牌与经营就像人的精神与肉体一样密不可分，不能结合企业的实际经营工作，品牌就失去了活力。
比如北汽福田旗下的经济型轻卡时代汽车的整个车型设计就要与该产品品牌的风格吻合，体现了皮实、耐用、经济及人性化特征。整个车的设计、材质选择都要按照以上品牌理念进行打造，以消费者为导向的品牌理念始终贯穿到时代轻卡从设计到制造、分销、服务等各价值链环节，同时把品牌价值各环节的要求落实到每个相关的组织和个人身上，实现了品牌的“生产线管理”。
正是这种品牌系统化管理，在轻卡领域，从高端欧马可、中端奥铃到经济型时代，通过三级产品细分和品牌定位，北汽福田的品牌战略布局都已成熟完善。
张彬自信地说：“不仅在无形价值链的经营上北汽福田有超前规划，一个汽车新产品从雏形到成熟至少需要三年时间，在产品实体上，北汽福田基于对市场、对消费者的深刻研究和了解的基础上作出决策，我们三年后的产品现在都已规划好了。”
北汽福田的成功，正是源于对品牌经营的高度重视和持之以恒地推动，把品牌效应发挥到最大，充分施展了品牌对消费者的影响力。
“品牌现在已经是我们血液里的一部分，已经融入到了每一个员工的头脑中，每个员工每天都在为品牌加分增值。”说这句话时，张彬的目光中透出异样的神采，仿佛眼前正浮现出宏伟的品牌圣殿。
张彬品牌语录
要与顾客进行品牌信息的双向沟通，而非单向广告传播。
要从产品开发开始即关注所有与顾客相关的品牌接触点，而非仅仅是由媒介创造的接触点。
要在累积福田统一品牌资产的原则下，用四大品牌去细分、瞄准和创造差异化的产品品牌个性信息。
生产的终极目的不是生产汽车，而是生产一种价值，不仅带给消费者功能，而且带给消费者一种特殊的心理感受。
品牌好比是在消费者心目中建立的存款账户，如果企业在消费者心中的“存款”太少了，未来一旦有个风吹草动，企业的形象就可能大打折扣，甚至不堪一击。
管理品牌的过程，是把品牌当成“产品”的经营和管理的过程，也是管理创造和维持品牌与顾客关系的过程，这个过程要以规范的管理流程和价值链运营来保障。
营销、品牌、传播是相等的词汇。营销的最高境界就是建立超越竞争对手的差异化的品牌，品牌的建立要靠产品的实体功能支持和让消费者认知到的传播支持，所以某种意义上说品牌即营销即传播。
嘉宾介绍：
曾祥文，美国科特勒咨询集团高级顾问，曾任广东水井坊、中国华润啤酒、烟台长城葡萄酒、中储粮公司等企业顾问，擅长于品牌战略和终端战略。现任五粮液元曲添福全国运营中心市场总监。
五粮液在经历一段“瘦身”之后，又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误？还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计？还是另有深意？
《酒业总裁参考》：之前，您一直拥护名酒的瘦身，但怎么看待五粮液瘦身之后又重新发展品牌运营商？2012年白酒行业流年不利，五粮液2013年的计划却是逆风增长30%；放开品牌运营商，是否为追求增长30%的短期目标的权宜之计？
曾祥文：
五粮液的瘦身计划是对的，这一轮的放开也是对的，而且，两者不是失误与纠正的关系，而是吐故与纳新的关系。
因为，瘦身计划所砍掉的品牌运营商，与本轮想发展的品牌运营商，不是一回事，名相如而实不相如。
以前的买断商发展，有些机会主义因素，许多品牌过度接近母品牌，对母品牌的透支较大；对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理，导致运营商之间过度地互相竞争，
瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。
而这一轮的品牌买断，是在集团品牌战略比较清晰的前提下，凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌，都要求有独立的品牌内涵，在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值，不是透支母品牌的市场资源。
象这样发展品牌运营商，就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。
也就是说，这一轮的品牌买断，主要是为了争夺其他酒厂的市场，不是增加内耗。
所以，瘦身与发展运营商，看似矛盾，其实不仅不矛盾，而且还相辅相成：送走了该走的，空间更大了，可以迎来更多该来的。
五粮液受益于品牌运营商，有些酒厂却没有得到太大的好处，反而留下了后遗症，原因是什么？
原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。
如果是机会主义地发展运营商，容易碰到投机者。
这些投机者，就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。
资金实力较强、运营能力较强的投机者，品牌定位是跟着母品牌走，子品牌与母品牌越亲切越好；母品牌是五粮液，子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液，名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播，影响母品牌的价值。
五粮液黄金酒、茅台白金酒，都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度，而黄金酒、白金酒这样的运营商较多，酒厂就必然得不偿失。
资金实力弱或运营能力弱的投资者，没有做市场、做品牌的团队，没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔，利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。
它们对于酒厂，也是弊大于利的。 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略，所获得的运营商都是机会主义者，这样，酒厂就只能自咽苦果了。
怎样制订品牌运营商战略，以保证品牌买断商，能给母品牌增添价值，而向外发力地竞争？
我们注意到，2012年以来，五粮液发展品牌运营商，有三个变化，这三个变化，都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额的。
五粮液的这三个做法，对所有酒厂制订品牌运营商战略，都是有借鉴意义的。
一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势，给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力，将越来越少了。
二是合作门槛提高，迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务，高额的销量保证金额度，迫使运营商认真做品牌、做市场，不能简单地跟随五粮液了。
如果五粮液的政策能坚决落实，每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。
我们看到，去年以来，一些传统的、以透支品牌为生的运营商，感到了销售业绩的压力，开始物色职业经理人、组建团队、深耕市场了。他们要转型。
如果不达标，商家损失就大。
三是对买断品牌的管理，开始深入。五粮液以前是贸易式，你拿钱、我开发品牌、然后卖给你，合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液关心每个买断商的具体经营，买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划，都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”，一律不许通过，内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手，组建了专门的班子，监督、服务于各个运营商。
五粮液的这三个政策，将引发三个结果：
一是新进入的买断商，质量提高。无论是资本，还是品牌运营能力，都必须达标。
二是迫使原有的较差的运营商，把品牌让出来，引进新的团队、资本，重新整合。
三是品牌运营商对外发力，争夺其他酒厂的市场，而不是互相混淆、内部竞争。
今年限制三公，五粮液却要求增长30%。它的底气之一，就是来自运营商结构的优化、质量的提升，迫使老的运营商提高市场化能力，抬高新运营商的进入门槛，整体规划品牌的合力。
《酒业总裁参考》：在去年1218五粮液经销商大会上，我发现五粮液获奖名单，曾经的明星酒商大多都排名靠后了。这也说明以五粮液为首的名酒企业，运营商的结构，的确发生了深刻变化。
一些酒厂由于机会主义地发展运营商，导致厂弱商强，很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司，发展专卖连锁。你认为，这样做，前景怎样？
我有三个观点。
一是必须改变这种格局，而且解决的越晚、后遗症越大。
销售严重依赖运营商的酒厂，酒厂的今天是保本薄利；明天，随着品牌运营商越来越强，留给酒厂的市场空间越来越小、市场门槛越来越高；运营商规模越大、对酒厂生产规模的拉动力越大，生产规模越大、对运营商的依赖度越大，撕破脸、自己做市场的风险越大。
如果不改革，则一直薄利，而且利润用于扩大产能，经营风险越来越大
二是要具备改革的筹码：创新价值。
如果你对运营商的价值，还停留在产品供应阶段，那么，你脱下这双使你疲惫至死的红舞鞋，则立即丢掉市场，如全兴大曲丢掉东北、华北，一蹶不振；如太白丢掉陕西，经销商、运营商大举投靠西凤酒、成全了西凤毁灭了自己。
改革是酒厂增加利润、走出恶性循环的必经之路。
但是，我们反对“因为我们没有利润、所以我们要提价”，反对“因为运营商赚得太多，所以我们要提价”。
以嫉妒、以红眼病的心态，去改变厂弱商强的利益格局、利益机制，来设计合作模式，就会两败俱伤。
关键不是你想选择什么模式，而是什么模式更能创造价值。 三是不主张自己建办事处、专卖店。 厂弱商强，是一个结果，它的原因是，酒厂的品牌号召力不足、品牌运营能力不足。不是由于运营商的人品或其他什么问题。 酒厂的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去运营品牌，运营商也会让出足够的利润空间给酒厂，否则酒厂另外找人、一点也不难。 如果酒厂没有成功地塑造品牌，自己独立做市场，自身的品牌运营能力未必强过运营商。在运营能力不足的背景下自己运营、势必扩大亏损；扩大亏损的同时还加深运营商的戒备，两面不讨好。
行业格局的趋势是专业分工，进一步细化分工。
并不是非要自己组建业务团队、自己开专卖店。
这些都不重要。
关键是提高自己的品牌对消费者的号召力，并保护它。
五粮液、泸州老窖等企业管理运营商的经验，哪些是具有普遍意义的？
泸州老窖、五粮液等企业的经验中，很多是具有普遍意义的，例如“价值量管理”。酒体价格、包装成本、零售价格三者之间要做价值评估，三者要“价值量相当”。泸州老窖的酒体与包装之比例是不得超过1:1.8，五粮液是不得超过1：1.2。也就是说1元的酒体，包装不得超过1.2元。
这对保护母品牌、对营造公平竞争环境，都有好处。这也才是负责任的企业所为。
很差的酒体、豪华包装、很便宜的价格，仅仅以迎合消费者的虚荣心来卖酒，是不能持久的。从营销的角度看，迎合消费者的虚荣心本身没有错，但要有真实的价值，不能虚拟。 包装是消费者价值的指示器。就像路牌--什么包装，预示里面是什么酒体，然后传递品牌的整体价值。用一个词来讲，就是必须要归位。消费者的归到消费者，包装的归到真正的包装， 营销的要做市场，品牌也必须去做品牌。
象“价值量管理”这样有助于维护消费者信任的措施，都该学习。
2012年以来的行业环境变化，对品牌运营商和职业经理人都是利大于弊吗？
当然是利大于弊的。
减少了政府采购，限制三公消费，酒厂靠关系赚钱没那么容易了，就得放低身段，发展品牌运营商。
于是，资金实力、经营能力合格的品牌运营商，获得品牌的机会，就增加了。
无论是新的运营商、还是老的运营商，都不能指望透支母品牌而盈利了。肩负了销售额的压力，就得寻找职业经理人合作。
这样，缩小了“关系销售者”的舞台，扩大了职业经理人的平台。
酒厂之间的竞争要素中，对品牌运营商的凝聚力、服务力，权重将越来越大。
《酒业总裁参考》：您似乎很看重要酒厂的副牌表现和其营运商的状态，这是判断一个企业发展状况非常重要的指标吗？业界似乎主要看的是主品牌的品牌力。
曾祥文：如果仅仅看主品牌的市场占有率、品牌溢价能力，就认为这家企业的品牌力很强，是有问题的。
政府是最大的消费者，这是中国的基本国情。在这个国情下，销量、市场占有率、品牌溢价能力，这些指标，政治性的因素起了很大作用。而政治性因素都是临时性的，不具有可持续性，因此，说明不了品牌力。
酒厂对品牌运营商的号召力，酒厂副品牌对消费者的号召力，是更加重要的尺子。优秀的品牌运营商愿意加盟，消费者信任酒厂的副品牌，都体现了消费者对酒厂“企业道德形象、企业质量形象”的联想。
如果对企业的联想不佳、或不清晰，购买副品牌就较少。即使主品牌销量较大，也可能是政治性原因，而非消费者的品牌信任。
以茅台、五粮液两个企业举例，两个企业的主品牌，品牌议价能力和销售额都是此消彼长、各领若干年，每次消长都与政府采购有关，不能说明品牌力的变化。
只有从消费者对副牌的态度看，才知道五粮液的品牌力一直就比茅台更强。
五粮液的五粮春、五粮醇等产品销售很好，在一些区域市场占有率很高。这是副品牌的“自然销售力”。
毫无疑问，3G的到来会给国内移动通信市场带来翻天覆地的变化，市场竞争将更为激烈。渴望获取更大市场份额的新入者与现有市场的优势企业都面临着3G业务运营成功与失败的挑战。因此，国内电信运营商应及时根据对环境及其变化的判断，结合自身不同的内部资源和能力，形成各自的经营战略：这其中可以包括投资建网策略，采用何种经营模式，产业链如何整合等，也可以细致到如何细分市场，产品如何定位，采用何种定价策略，渠道如何改进等。
以细分用户市场为基础打造差异化品牌
从市场角度来看，3G与2G最大的不同在于3G主要是对现有移动通信存量市场的经营，所以说市场细分是3G发展的关键。电信运营商只有抓准重点目标用户群，才能从3G时代一开始就占据市场的优势地位。笔者认为，现有移动通信市场可以通过战略和战术两个层次来进行细分。
1．以战略市场细分为基础的差异化品牌策略
战略划分是在对整个移动通信市场发展趋势基础上把市场划分为具有鲜明发展方向的用户群体，从而有利于运营商进行用户品牌规划。基于此原则，可从语音业务支出和数据业务支出两个维度将市场分为三大类战略用户市场，分别是语音用户（以语音业务需求为主的中低端用户）、数据用户（以数据业务需求为主的中低端用户）、高端用户（ARPU不低于150元的中高端用户）。
语音用户的品牌应摆脱低端形象，充分利用人们对家庭的依赖感和亲切感，着力营造家庭、温暖、实惠和用心服务的品牌内涵。建议突破移动通信概念，整合互联网、固定电话等多种资源，用全方位的个人和家庭通信解决方案，打造强势用户品牌。
数据用户的品牌建设对于3G新入者（如中国电信、网通等）将面临严峻的考验，除了要自身品牌定位精准之外，还要充分考虑与现有中国移动“动感地带”，中国联通“UP新势力”等既有数据用户品牌的差异性。建议从扩大数据业务目标用户群范围，如将数据用户年龄定位靠近25~30岁，品牌内涵较“动感地带”等更偏成熟化以及重视对社会价值的追求，从而打造健康、积极的品牌形象来服务于3G数据用户群体。
高端用户的品牌建设属于高收益和高风险并存，特别是3G新入者，是否确定以高端为主打市场和是否做高端用户品牌将首先取决于自身3G网络的建设能否满足高端用户群体对于高质量的网络服务需求。若盲目追求高端，忽视因准备不足而带来的负面影响，必然会造成自身企业形象的巨大损害。
2．以战术市场细分为基础的差异化营销策略
战术细分是按用户需求特征的差异性把目标市场细分成个性鲜明的典型市场，有利于电信运营商在各战术细分市场上有针对性地开展差异化营销，争夺3G用户。
比如对中学生群体应更注重时尚性数据业务应用，提供诸如在线游戏、收看电视节目、电影点播、学习、图片下载等新业务，提供的手机终端应更为便宜，更炫，款式上要尽量活泼小巧，并结合家庭组合套餐、捆绑业务以及移动定位等。如SKT针对13～18岁的中学生群体推出了TTL Ting品牌，以经济资费和年轻人喜爱的娱乐服务为主要特色。
对大学生群体则以时尚性和个性化数据业务应用为主，提供如在线游戏、收看电视节目、电子邮箱、电影点播等数据业务，并广泛利用各种教育资源，通过合作的方式，开展多种形式的校内外促销推广活动。如SKT针对大学生和即将进入社会的年轻人推出的TTL品牌，提供娱乐折扣、文化信息共享等特色服务。
对老年人群体应以接听包月、亲情号码、后付费等多种方式降低用户通信费用支出，并提供统一支付、捆绑套餐以及家庭护理、安全、医疗等多方面的数据增值服务，来吸引中老年群体的关注。如KTF推出的Hyo（孝）是专门面向老年人群体的品牌。
对企业高管群体应充分考虑到3G初期网络建设情况。新入者（如中国电信）应利用直销客户经理有针对性地发展高端用户，尽可能将用户限于低漫游需求群体，采取高质服务、低调推广的策略，并提供移动办公、移动商务以及移动娱乐等多种数据增值业务服务包。
有效的用户市场细分是发展3G业务的基础，其中战略细分可以指导运营商建设适应3G业务发展的组织架构、营销渠道以及品牌体系，为其稳定发展提供长期保证；而战术细分可以让运营商灵活调整3G业务市场重心，为开展高效的营销策划提供有利支撑。
以客户为中心的3G业务规划
语音业务需求仍将是3G启动初期的市场立足点。
从目前国内移动通信市场的发展情况来看，语音业务需求仍将是3G启动初期的市场立足点。首先，3G在提供语音业务上的性价比相对2G有明显优势，且移动语音市场仍有巨大的增量空间；其次，国内运营商数据业务收入比重逐年提高，但在短期内仍很难与语音业务收入相比。所以，语音业务仍将是电信运营商发展3G初期的市场立足点。
从运营商运营角度来看，初期市场拓展以移动语音业务为基础也比较符合3G网络技术特点。由于3G网络建设一般应遵循“先覆盖后容量”的策略，而3G在承载数据业务时也会出现明显的“呼吸效应”，即网络承载数据业务时的覆盖范围会减小，使得初期3G网络在开展大流量数据业务时受到制约，而更加适合开展移动语音业务。
所以说，3G初期将语音业务视为市场发展的重点，符合国内电信市场的实际情况与运营商自身能力。以中国电信为例，应该在3G初期更注重两个方面：
加快传统固话语音业务向3G的迁移。面临着固话用户和收入的加速流失，中国电信应从一味的“保存激增”的泥潭中走出来，主动向个人用户提供满足固定、移动无缝切换的FMC语音业务，类似于英国电信提供给个人用户的“Blue Phone”业务。
有效推动现有小灵通用户向3G网络迁移。中国电信已经发展了近8000万的小灵通用户，尽管其中有相当部分都属于低端用户群体，但不乏对3G业务有需求的潜力用户群，而他们恰好能够成为3G业务的初期体验者和引导者。提供网内号码携带、发展融合语音业务、实行资费捆绑、定制终端补贴以及精确化营销都是有效迁移小灵通用户的方法。
3G数据业务的关键是市场细分、客户体验、引导潮流和合作伙伴的联动。
在3G发展初期，与提高整体业务收入相比，3G数据业务更多是增加客户黏性、提高市场门槛的重要手段。但从长期而言，数据业务将成为3G的精髓和灵魂，并且只有通过与市场细分、客户体验、引导潮流和合作伙伴的联动，数据业务才能真正繁荣并实现其市场价值。
3G通过大量丰富的数据业务应用来适应不同的用户需求。运营商应加强对客户市场的有效细分，来满足重点用户群体的差异化需求，推动3G数据业务的快速发展。例如，针对追求时尚、潮流的大学生群体，运营商应该重点发展移动娱乐类数据业务，主推大学生群体所喜闻乐见的音乐、体育类视频流媒体，凸显其细分市场的差异化特性。
3G数据业务的需求是基于体验的、高层次、高弹性的需求，而需求的核心正是良好的体验。运营商应通过与最终用户的互动，使用户逐渐养成习惯，并从中不断发掘新需求和拓展3G业务。香港电信盈科在最初进入3G时，就推出了“3G优先试”计划，以超低甚至免费的方式为用户提供体验3G高质低价语音业务以及丰富数据业务的机会，盈科PCCW也因此获得了超过10万的3G前期用户群。
移动通信技术的高速发展使电信已逐步发展成为一个具有潮流消费特点的领域，并形成一种个性特色的消费文化。这种消费潮流可以在心理上激发大众的需求，产生很强的需求倍增效应，是3G业务的重要市场驱动力。但关键是如何引导和把握大众消费潮流。首先运营商须要具有较强的创新能力和对消费心理的把握能力，利用丰富的3G数据业务应用将提供运营商提高新业务创新能力和满足用户消费需求契机；其次须将引导共性的消费时尚与创造个性的消费服务有机结合起来，如在3G终端的功能、款式、品牌、应用上及时塑造起时尚消费观念；在服务方式、服务形象、服务内容方面建立一整套特色消费机制等，来真正引导消费潮流的更迭。
3G运营的平台和业务呈现的分离特性，将使运营商面对不同的价值链伙伴――普通用户和增值服务提供商，同时设备制造商也将逐步介入整个运营市场中，使得电信产业价值链的调控和协作复杂度大大增加。所以尽快实现与合作伙伴的良好互动也是3G数据业务发展的关键。
在3G发展初期应建立以客户为中心的3G业务规划。
3G业务不是孤立存在的，是对2G/2．5G的延续和提升。建议在3G发展初期，电信运营商应建立以客户为中心的3G业务规划，包括以下两方面内容：
迁移“基本”语音业务――首先得确保满足客户在3G网络中的基本通信需求，把语音类、短信等小文本信息类业务迁移至3G网络中使用，确保服务质量不低于2G/2．5G。
突出“增值”数据业务――让增值数据产品成为3G成长引擎。对音乐、上网、游戏以及多媒体短信等已有的2G和2．5G增值产品在迁移过程中，因网络承载的优化，可进行进一步挖掘，以改善用户体验，并突出互动多媒体的鲜明内容，将可视电话、视频流媒体等大文本多媒体服务视作3G的旗舰产品，以3G网络优势，全面提升用户感受，打造强势“手机媒体”。
以体验经济为核心的3G精益运营模式
3G时代的市场需求模式将发生根本的变化，给电信运营带来新的挑战。在3G时代，市场关注的将不再是业务和网络，而是更聚焦于内容、应用和体验效果。可以这么说，电信的体验经济即将来临！在体验经济背景下，市场所迸发的需求在广度和深度上都会扩展，传统规模、垄断、同质、统一的大市场将被分割成无数个基于体验、个性化需求的分散市场的集合。一般来说，长尾效应最为成功的行业是互联网、娱乐和媒体业，这些行业的典型特点就是信息化和数字化。3G将孕育出大量的增值业务并提供了发展的温床，为符合长尾理论的许多市场呈现出新的契机。运营商在追求规模经济的同时，应紧抓住细分目标市场的差异化、个性化需求。
对电信运营商而言，3G数据业务需求的高弹性和对运营的新要求使3G业务的运营风险加大，运营成功与否取决于精益运营三要素：开放/融合/智能的业务技术支撑平台、内容/应用/终端的广泛深度合作、全流程体验式营销服务。3G对于运营商而言，不仅仅是技术的革命，也是运营理念和运营模式的革命，电信运营业面临重新洗牌。
运营商能否提供全流程体验式营销服务将取决于对市场深度需求的正确把握和满足程度，取决于深度需求分析、把握潮流、制造流行的能力。好的体验可促成深度需求和运营的成功；差的体验则可能颗粒无收。3G运营恰如经营好莱坞影业和NBA赛事，一切以体验为中心。其核心可以总结为：对需求的深度理解以及把握潮流、制造流行、营造全面体验的虚拟环境。包含以下基本要素：
1．深度市场研究和需求分析；
2．基于分析结果、面向体验的个性化产品设计；
3．长期的内容、应用、终端合作关系的建立和维系；
4．运营服务如应用规划包装、营销促进、渠道拓展、营销服务等，制造潮流和营造流行；
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