时间：2024-03-18 14:51:30
导语：在企业员工外部培训方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）随机区组设计——员工区分与培训方法
企业培训过程中存在着多项培训方法以供决策，每种方法可能只适用于部分员工或部门，但对另外一些部门或员工的培训效果却很低下，所以我们需要在考虑员工差异的基础上识别最优培训方案。ST集团管理提升培训的方案有4种（外派学习、内部讲师、外部讲师、业务会议），从技术、市场、财务和管理4个部门分别抽取8位员工共计32人参加培训，其中每个部门中先抽取4人分别参加4种方案培训并打分，然后再将剩下4人进行培训，得到的打分结果。
根据区组设计的spss18.0计算，依次点击“分析”“-一般线性模型”-“单变量”，在模型窗口中选择“主效应”、选项窗口中选择“方差齐次检验”结果得到：1.Levene统计量为1.378，P=0.266，齐次检验通过，可进行方差分析；2.四种培训方式和四类部门特征均对培训效果有影响，区组和培训方法计算出的F值均在0.01水平下存在显著差异，F值为14.436、22.103，P都为0.000。3.考虑员工差异的各方案比较结果，外派学习平均值要高于内部讲师和业务会议（平均差为6.7500和13.1250），而内部讲师又明显高于外部讲师和业务会议，所以对ST集团而言外派学习是最佳员工培训方式。
同时可以从部门维度得分对四个部门员工的培训效果进行评价，具体为财务>市场>技术>管理，说明本项管理提升工作对财务、市场部门的能力提升有较大帮助，但对技术和管理部门的能力提升作用较低，所以ST集团应当对财务市场部门员工加大教育培训力度，而对技术管理部门应当另辟方案改变效果低下局面。
（二）双因素方差分析——培训公司与方案的选择
很多情况下，企业培训的效果不仅同时取决于咨询公司和培训方案，更取决于两个因素的交互作用，即两个咨询公司采取同一种培训方案的效果存在天壤之别，所以需要对咨询公司、方案、两者交互效应这三个因素做一个全面的探讨。故本文将数据分为三组：、“A-B咨询公司”-“方案1,2”；A-C咨询公司”-“方案1,3”;“B-C咨询公司”-“方案2,3”，分别计算交互效应，在使用manova命令编程计算后得到以下结果：1.当企业选择培训方案（3）时，选择咨询公司A和C带来的效果差异很大，而选择C咨询公司时，采取培训方案（1）（3）带来的效果差异也很大；2.当选择培训方案（2）（3）时，B-C咨询公司的培训效果也相差很大。表1无法给出最优组合，但却揭示了两个更深层次的问题：
既定方案下如何选择咨询公司？通常一些方案的最终确定并不完全取决于试验结果的大小，更多的是取决于上级主管部门的指导或经营战略的影响，所以在方案确定的情况下需要考虑不同咨询公司带来的培训效果，如表2中：确定方案（1）则A\B\C的任一选择培训效果相同；确定方案（2）时，选择A\B效果差异不大，但与选择C的效果差异较大；确定方案（3）时，A、B、C三者之间带来的培训效果存在显著差异；
既定咨询公司下如何选择培训方案？在企业培训过程中，一些时候发生因意外原因导致的合作中止或咨询公司指定情况，此时可能需要及时更改培训方案，但盲目的更改会引起培训混乱和前期培训效果丧失，故需要判定更改的必要性。本例中选择A和B时，三种方案带来的效果并无显著差别，但选择C时方案（1）和（3）的效果却存在差异，故应根据情况进行调整。
最终方案的选取。企业总是希望在既定的“咨询公司-培训方案”组合下实现培训效果最大化，同时也希望经过试验得到的数据具有一定的信度，所以数据方差应当尽可能的小，故应当计算不同组合下的得分均值：和标准差，最后计算出变异系数，根据最小原则认为C-（3）模式为最佳组合，即选取C咨询公司和第3种培训方案。
二、对因素方差法的总结
【关键词】新员工入职培训；培训需求；角色；培训方案；评估
前言
新员工入职前，都会对自己能否适应新的环境和文化、能否胜任新的工作、能否处理好同事之间的关系、个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑，新员工的培训就是要打消顾虑和解释疑问。首先要使他们明确自身的岗位职责，适应新的业务流程和管理方式，掌握基本的技能，从而快速进入角色，胜任工作。
一、新员工入职培训含义
企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境是对新员工入职培训的完整诠释。
二、一般企业新员工入职培训的现状
通过多年从事企业培训工作，及在同行业的交流过程中总结出的共性；多数企业在对新员工入职培训时，主要采用的是上岗前的集中培训。新工报到后，在其正式上岗前，企业会安排少则2天，多则一星期的培训。在课程安排上，通过讲授、看光碟自学、参观的形式让新员工全面了解企业的发展史、规划、企业战略、基本制度和企业文化，了解企业员工必须遵守的法律法规、规章制度和行为准则，及生产、和安全知识等。但这种培训多流于形式，以授课者单向的讲授为主，缺乏与受训人员间的反馈和互动。也正如人们认为的只开花，不结果；培训效果不明显。
三、设计好新员工入职培训方案
（一）做好培训前需求分析
设计新员工入职培训方案的首要环节就是培训需求分析。培训管理人员采用各种方法，对参训成员的知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训及培训的内容。培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。可从企业分析、任务分析、人员分析三方面进行分析：
1）企业分析是指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略需求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的历史、现状、远景规划而造成的盲目性导致工作中的失误，控制在最小限度。
2）任务分析的主要对象是企业的各个职位，即通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。
3）人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们顺利地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。人员分析也是分析哪些人员需要参加培训，哪些不需要参加培训。
（二）培训方案各组成要素
新员工入职培训方案要素由培训目标、内容、资源，对象、日期与时间、方法、场所、设备、纪律等部分有机结合。
1）培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要细化，使其具有可操作性。把因新员工知识、能力、态度等方面的不足而造成的盲目性导致工作中的失误，控制在最小限度，这就是企业新员工入职培训的总目标。培训的具体目标是让新员工感受到企业对他们的重视，体会到归属感，消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，减少错误、节省时间；能体会到企业对个人的期望，知道他们职位是干什么的，希望他他们做到什么；
2）培训内容。新员工入职培训内容应包括素质、知识、技能这三方面的培训。
①素质培训；新员工入职培训中最重要培训项目。素质高的员工有良好的思维习惯，较高的目标，正确的价值观，他能够积极向上，能主动学习缺乏的知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能消极怠慢，甚至帮倒忙。企业在招聘过程中把好关。素质不高的新工，经培训如无明显改观的，应果断清退，否则，弊大于利。
②知识培训；知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听讲或看书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。
技能培训；是新员工入职培训不可或缺的一部分。有些新员工有丰富的书本知识，但不能立即适应具体的操作，还有些新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，但他们还必须通过培训了解企业间存在的差别。从实际出发，在入职培训实践中选择培训内容。如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。
3）培训资源。培训资源由内部资源和外部资源两部分组成。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的企业员工。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。针对新员工培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但相比之下，还是侧重于内部培训资源。如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，每个新员工都要在这所企业大学里接受一星期的入职培训。只有把外部资源和内部资源合理地结合起来使用，才能有较好的培训效果。
4）培训日期。有的企业往往将培训计划订在淡季，避免影响生产，却不知因未及时培训，造成了其它本应避免的事故。所以培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。在起草新员工入职培训方案时，就必须把入职培训安排在新员工正式被企业录用之时进行。这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。
5）培训方法。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。新颖的培训方法，是培训效果的催化剂。各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。目前，企业采用最多的是讲授法，案例法。如果将讲授法与案例法有机结合起来，再灵活地辅之实地参观，将会收获意想不到的效果。
6）培训场所及设备。培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所与设备。培训的场所有教室、会议室、工作现场等。有时培训地点的变换，有助于吸引新员工的注意力、缓解培训疲劳，也有助于新员工从多方面接触企业。在培训设备选择上要与时俱进，尽可能多样化、灵活化。这有助于体现企业人性化的形象，建立新员工与企业的情感链接。
7）培训纪律。严格的纪律是培训工作的保证。在设计培训方案时，应该制定相应的培训纪律。
（三）培训方案的评估
科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。对于培训评估的标准，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：
1）反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。
2）学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3）行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
4）结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。
四、结束语
通过培训，培养了新入职员工爱岗敬业，团结协作的精神，帮助他们适应角色的转变，调整心态，理性地接受现实工作和理想状态之间的差异，强化其雷厉风行的工作作风，更好地履行岗位职责。达到公司对员工的基本要求，实现个人与企业共同发展。
企业意识到培训的必要性和重要性是好事，但是，培训的结果普遍差强人意，“雷声大雨点小”，大量的培训费用“打水漂”，很多员工对培训没有兴趣，甚至是应付差事，搞得上上下下都很“郁闷”。
【案例】
A企业是广东省中山市一家销售额在2~3亿元/年的照明企业，在行业内属于中等规模。随着行业的逐步成熟，尤其是外资品牌市场攻略的步伐加快，近几年销售增长率始终徘徊不前。
公司意识到如果要在今后的市场“攻坚战”、“持久战”中发展和壮大，必须打造一支职业化的销售队伍。为此，公司制定了员工培训规划，并且每年投入了几十万元进行员工培训，约合5000元/人。培训投入的力度不小，但是，收效却甚微。
公司营销副总B君找销售部经理和人力资源部培训专员研究对策。
人力资源部培训专员说：“大家回来参加培训热情挺高的，也反映聘请的老师讲的不错，语言精彩，贴近实战，并且希望公司多组织培训。另外，我们编写了《营销实战手册》和《零售实战手册》，也下发各办事处，要求定期组织学习。”
销售部经理说：“根据您的安排，我们制定了办事处业务例会培训制度，要求办事处经理每周给业务人员培训2小时。但是，说实话，大部分办事处还是做了，但是，业务人员普遍反映一般。”
B君陷入沉思之中，……。
一、营销人员培训存在的普遍问题
1、内部培训形式多于内容，缺乏系统性、持续性。
随着对学习型组织的认识加深，越来越多的企业认识到内部培训和交流的时效性和针对性，因此，人力资源部门设置了培训专员，招聘了兼职的内培师，但是，效果普遍差强人意。主要问题有二：其一，培训专员不是业务系统出身的骨干，因此，培训的内容或编写的教材既脱离实际，又缺乏理论和实战的系统性；其二，内培师似乎可以弥补培训专员的不足，但是，培训的方法和技巧不足，导致培训效果大大折扣，同时，还存在培训频次和时间难以保证，结果是持续性差，效果难以保证。
2、外部培训效果没有体现在组织的绩效上，没有体现在工作行为中。
意识到了内部培训的不足，因此，聘请外部培训师、咨询师进行培训。外部培训师讲解的内容系统性和实战性可能达到了，但是，需要企业内部“消化和吸收”，将培训师的系统思考结果和其他企业的成功经验应用到具体业务上，以确保培训真正发挥效力。实际的情况是大多数企业在“消化和吸收”上做的不够，即使做了，更多是简单的答疑、考试等，尤其是闭卷考试，大家一阵“狂写”，基本上是流于“表面文章”，美其名曰“先僵化，后消化”。可以说，外部培训只是使培训参加者的个人增加知识，提高认识，培训的结果往往没有体现在组织的绩效上，没有体现在工作行为中。
3、培训没有分层、分类管理，培训需求和内容错位、脱节。
培训需求和培训内容错位、脱节的极端状态就是“为了培训而培训”。导致的原因主要有培训工作准备仓促、培训需求是个人“拍脑袋”出来的等。这种情况虽然普遍，但是，属于培训组织者个人工作能力和意识问题，姑且不提。
企业高、中、基层对培训的接受程度和效果差异性很大。中、高层人员需要的营销理念和理论的深刻理解，需要的是对营销实战技巧的深刻认识，然后体现到具体的营销战略和市场策略制定、管理销售队伍等方面；基层员工需要对营销战略、市场策略、业务技巧的熟悉和掌握，需要的是对营销理念和理论的了解和知晓，以增强对营销战略、市场策略、业务技巧的理解。举个导购方面培训例子。高、中、基层都可以进行导购培训，但是，中高层培训的内容应该是如何构建有效的导购培训体系？如何使导购培训与客户、竞品和本品变化有效结合，具体的工具和方法是什么？而基层培训的内容主要是产品知识、导购技巧、顾客心理分析等内容，明确说明导购工作具体做什么？说什么？如果对中高层进行基层培训的内容，他们既没兴趣（他们完全有自学的能力），又觉得是笑话（浪费他们的时间）。
概括地说，中高层培训的侧重点在“知其所以然”，应以外部培训为主；而基层员工侧重点在“知其然”，则应以内部培训为主。通用电气、摩托罗拉等跨国公司对内部培训和外部培训的安排上，大体如此。
二、提高培训效果的策略和方法
上述主要从营销人员培训的方式，结合内容和对象角度总结了企业营销培训普遍存在的不足现象及原因。出现问题的关键就是对外部培训和内部培训的内容定位大体上是清楚了，但是，对发挥效果的途径、培训对象定位的认识模糊、不清楚。
1、关注“消化和吸收”，提高外部培训的效果。
外部培训师的系统理论和实战架构必须与实战案例结合，尤其是和本企业所在行业结合固然是良好“消化和吸收”的保障。这一点，大家都知道，也不难做到，只是选拔培训师的问题。接下来的重要问题就是具体的“消化和吸收”方式、方法。考试的流弊已在上述说明了，下面介绍两种提高外部培训“消化和吸收”质量的实效方法。
A、“趁热打铁”法，即应用培训内容迅速分析和解决问题。具体步骤：
首先，要求培训学员根据培训师讲解的内容写出3~5个可以解决的工作中问题的方案；其次，根据学员提供的解决问题方案，找出思路、观点和方法好的几个人组成一个小组，形成比较全面和系统的解决方案；最后，将方案让全体培训学员学习，并比较方案中有哪些是培训师的讲解观点和方法，哪些是学员们自己的想法。
通过这种方式，既可以使学员及时“消化和吸收”培训内容，同时，又能及时记录学员们培训的心得和体会，可谓“一举两得”。
这种方法对各层次培训都适用，既能调动培训氛围，又易于操作。当然，可能会延长培训的时间，但是，对培训效果具有“倍增”效应。
B、“模糊重复”法，即学员将培训内容重复讲解一边，以此，加深对培训内容的理解。俗话说，“听明白了，不一定想明白（和实际工作没有有效结合），更并不一定说明白。” 具体步骤：
首先，要求培训学员按照培训讲义内容结合本企业实际和案例讲解一遍，时间要求为外部培训师的1/3~1/2；其次，要求被培训人员个人写出或者是集体讨论出3~5个解决问题的方案；最后，直接上级核实培训时间，了解培训过程（例如通过核查培训人数，培训人员记录等），并收集解决问题的方案。
这种方法对中层尤其适用，既可以实现培训当事人“温故而知新”，又可以使培训的内容在组织内部传播，扩大培训的影响面。操作的主要难点有二：其一，中层管理者个人沟通和讲解能力不足；其二，不能有效地组织和落实。
上述两种方法既可以作为提高外部培训的“消化和吸收”的管理工具，同时，也可以作为检核外部培训总体效果的评估工具。
2、以业务的时效性为牵引，建立内部培训责任链。
中国有句俗话：“没吃过猪肉，就不知猪味。”外部培训只是提供系统知识、思考问题的方法以及其他企业的成功经验，这些都需要“内化”为本企业的系统思考和做事的方法和规范。而我们大多数企业之所以外部培训没有“效果”，主要就是在“内化”环节上不够重视、没有做。下面介绍三种提高内部培训质量的实效方法。
A、以绩效管理制度为牵引，落实各级直线经理的培训责任。
绩效管理强调的是从计划、承诺、指导到评估的绩效闭环，从而实现对绩效结果和实现过程的全面管理。实施绩效管理本质是为了保证目标和计划得以落实。绩效承诺的标准是上下级之间对目标达成一致，对目标实现的工作计划达成共识；绩效指导是上级对下级执行计划和实现目标的过程偏差和疑惑进行及时纠偏和解惑。可以说，有效的绩效承诺和指导是最贴切、最实效的培训。
B、贯彻业务例会培训制度，落实团队学习和交流。
很多企业都建立了业务例会的培训制度，但是，真正能够有效坚持的不多。做好业务例会培训，首先，要做好直线经理的训练和思想工作，在组织内部形成教育下属的培训文化；其次，规范培训讲义管理。大多数作了业务例会定期培训，但效果不好的主要原因就是培训者“临时抱佛脚”，全凭“临场发挥”，导致大家没有了兴趣和心情；最后，制定相应培训激励措施。明确业务例会培训的正、负激励制度，坚持物质和精神激励并重。
C、开发多元化的内部培训师的经验总结和传播通道。
内部培训师的经验总结多是本企业的实战精华，也是外部培训师难以了解和知晓的。内部培训师的问题是系统性差、讲解的方式和技巧欠缺等，但是，不能求全责备。应根据不同内容，因人而异，设计内部培训师经验传播的渠道。例如：对系统性和结构性不强的或不善于表达的内部培训师，可以考虑让其撰写实战案例方式传播经验；对系统性和结构性强的、善于表达的内部培训师，可以让其准备完整的讲义，分散传播，集中讲解。
关键词：企业员工；培训难点；策略
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.01.205
1 企业员工培训难点
虽然近年来我国的企业对于员工的培训越来越重视，然而在结果方面仍然存在着较大的差异，造成了并不尽如人意的总体效果。总的来说，造成企业培训受挫的主要因素包括以下几点。
1.1 培训费用无法得到保障
当企业的经营状况出现效益不佳甚至出现困难时，经营资金都无法得到很好的保障，员工培训工作就更加得不到应有的资金支持。甚至存在一部分企业在效益好的时候，认为培训完全没有必要；而当企业不景气的时候，则苦于资金限制，无法对员工培训进行充分的资金支持。于是，在企业内部就会形成一个恶性循环，无法对员工培训起到应有的促进作用。
1.2 培训时间受限
对于一般的企业管理者来说，培训所花费的时间会对企业的经营任务产生严重的消极影响，不利于企业经营的顺利开展，不利于创收增利，于是在思想方面就没有对员工培训给予充分的重视。在这种企业文化的背景下，员工的自主接受培训意识也会相当疲软，不利于自身综合素质以及专业技能的提升。尤其是铸造企业，铸造工艺以及铸造技术是提升企业综合效益的关键因素，如果缺失必要的员工培训工作，会产生非常严重的后果。现在有很多的员工培训集中于在职培训这一方面，员工在进行培训的同时还需要完成公司布置的任务，相应的培训时间就会无限的缩短。企业管理者如果没有对员工培训引起充分的关注，就会更加关注工作任务的完成情况，而对企业培训嗤之以鼻，认为这是在耽搁工作，对自身利益产生影响。受限的培训时间也是企业员工培训难点之一。
1.3 培训管理部门态度不认真
培训管理人员的积极性不够也是企业员工培训的难点之一。对企业的培训进行管理的部门在策划方面有所疏漏，也无法开展高效的执行和实施，造成的培训结果不尽如人意。在这种背景下，铸造企业以及员工会对企业组织的员工培训失去信心，积极性也不够高，影响培训效果。
1.4 培训方案不够完善
在企业领导对企业员工培训不够重视的背景下，培训方案也不能够做到完善和不断优化，形成完善的培训体系。从我国目前的普遍应用的管理机制中，较为常见的是短期行为以及即期利益，而在培训态度方面则大多受到企业领导管理者的影响。员工培训的连续性以及长期性得不到充分的保障，我国铸造企业的竞争力与国外企业的竞争力相比，仍然有一定的差距。
1.5 培训市场不规范
从我国目前的企业员工培训实践来看，外部市场仍然不够规范有效，在对企业员工开展培训的过程中，培训方案要么过大过全，要么专业性和经济性不够高，非常容易陷入商业环境的沼泽。培训市场的不规范会对培训结果产生非常直接的影响，从而会对企业以及员工的培训态度产生极大的影响，不利于企业的长远健康发展。
2 企业员工培训策略
2.1 对培训内容和目标进行明确，争取早日树立起端正的培训观念
首先，进行明确的培训内容和培训目标的制定。培训目标需要符合企业的发展需求，避免重大偏差的出现。对于培训内容来说，实用性以及科学性也是较为关键的因素，避免培训的形式化，争取以提升企业员工的综合素质以及专业技术水平为主要的标准。其次，企业需要引进先进、可持续、鲜明的员工培训理念，促使企业员工能够以企业发展战略为出发点，引导员工开展理论基础坚实的培训工作。改善化的理念能够更大程度的统一员工的思想状态，从而形成更大的凝聚力和向心力。最后，企业的管理层需要将员工培训与企业文化有机结合起来，促使员工更快的成长，将员工培训提升到发展战略的高度，帮助员工早日树立起正确的培训价值观，在企业的培训工作中以积极的态度参与，争取做出贡献。
2.2 加大员工培训资金投入力度
首先，对员工培训资金来源渠道进行充分的探索，从而对员工培训的资金投入做出充分的保障。对于经营状况较为良好的国营企业来说，企业管理者需要对所处行业的发展特点进行全面的考虑，提升资金投入比例，综合运用多种方式对企业员工培训力度进行加强。其次，当企业资金出现短缺状况或者企业经营困难时，企业、员工、社会三方都需要做出自身贡献，通过不同程度以及多种方式的融资渠道，对资金压力进行缓解，对培训资金的来源进行充分的保障。
2.3 培训企业员工核心竞争力
首先，对企业内部分管培训的管理部门职责进行相当的明确，设计科学合理的职位，并且以具体的职位要求为依据，进行相关岗位工作人员的高效配置。提升培训部门在员工培训中的策划、组织以及协调和控制能力，将企业管理部门与外部的纽带作用充分发挥出来。其次，企业管理部门需要将在职人力资源管理人员的培训实践简化为高效完善的培训体系，争取能够通过内外结合的方式加大对企业职工专业技能的培训力度，不断提升人才队伍的整体素质。最后，企业需要加大对自身专业培训人才的培养力度，强化企业内部培训资源相关内容的培训汇总的主导作用，包括业务知识以及专业技能方面。
3 总结
员工是企业的重要组成部分，员工素质很大程度上影响企业的运营效果。对企业员工培训进行更为深入的研究，具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]赵春梅.企业员工培训难点及应对策略探究[J].商，2014（05）：35-36.
[2]李新娥.MOOC时代的企业员工培训：机遇和挑战[J].中国人力资源开发，2014（13）：12-17.
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
【关键词】员工培训；有效性；企业发展；培训模块
0.引言
随着我国市场经济体制的不断完善和经济发展，市场竞争日益激烈，企业竞争也不再依赖自然资源、精良的机器与雄厚的财力，企业若要在竞争中占有优势所依靠的是自身的核心竞争力，这是企业持续竞争和获益的源泉和动力。在企业核心竞争力的构成中，人力资源是关键要素之一，是核心管理能力的主要一环，对企业经营的重要性越来越明显，其中的重点和核心就是员工的培训与开发，因为无论是实现企业愿景目标还是近期工作目标都是由其最有价值的资源即员工实现的。
企业员工培训的重要战略目标之一，就是要形成有别于其他企业的、无法复制的员工核心竞争力，所以培训的效果对于企业目标的实现至关重要，甚至决定企业是否可以实现从“人才资源”到“人才资本”的跨越，而对培训工作有效性的评估与优化，则可帮助企业正视培训管理、改善现状并不断强化培训效果。
1.员工培训的有效性优化
随着企业的发展与行业间竞争的加剧，企业对员工岗位胜任力与综合素质的要求越来越高，而如何有效的培养出支撑企业战略实现、快速健康发展的员工队伍，是需要企业人力资源管理者不断思考的问题，在提升培训有效性的众多因素中，应重点对包含“培训准备、实际操作和培训后期”三个阶段的不同模块开展有效性优化。
1.1需求模块
培训需求分析是培训准备中乃至整个培训流程中至关重要的部分，是实施培训产生有效效果的前提条件，没做好需求分析犹如“盲人摸象”，虽也在前进，但却会导致偏离正确的方向越来越远。成功培训需求分析，可帮助员工认清绩效差距、帮助企业管理者明确改善业绩的有效路径、帮助企业降低培训成本、有效提升培训价值，那么如何开展需求分析呢？一般来讲，培训需求分析应该从组织层面、职务（岗位）层面、员工个人层面开展，其中，通过对组织的目标、环境等因素的分析，可以准确找出组织目前亟待解决的问题以确定培训是否是解决问题的有效方法；对职务（岗位）所需能力标准与从业者的比对分析结果是课程设计的重要依据；员工个人层面需求分析的结果则是知识类、态度类培训课题的主要来源。在实际操作中，面向不同层级、专业类别、专题专项等培训，要综合分析上述三个层面的分析结果，厘清当期主要方向与目标，例如，对企业市场营销人员的培训，要明确企业战略与组织工作重点、业务类从业人员胜任力标准以及员工个人需求，将三个层面需求的分析结构充分综合并科学设计，明确目标、任务与方法，最终形成课程方案。
1.2计划模块
完备详尽的培训计划是培训项目顺利实施并达到预期目标的有效保证，一般来讲培训计划的要素可概况为5WH：培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Whom）、培训内容（What）、培训方式（How）。从兼顾组织改善计划与员工基础技能提升角度，培训计划应包括公司级计划、部门计划与个人计划，这三部分的计划，分别处在宏观、纵观与微观三个不同层面，这将有效避免培训目标出现偏差、资源的结构与布局不合理等情况出现。
有效的培训计划，是企业积累人才资本的高效通道，而从培训动因角度分析，“拉动式”培训的优势远远大于“推动式”培训。所谓“拉动式”培训，即通过企业文化、工作业绩、绩效结果分析等驱动，员工意识到自身缺乏相关知识、技能或需提升能力等而向组织提出培训意愿，基于此生成的培训计划可归类为“拉动式”培训，而由组织分析、目标任务分解等因素驱动产生的培训，则谓“拉动式”培训，两种不同动因产生的培训从员工意愿、培训形式、效果及使用范围等维度比对，可参见表1。
表1 拉动式培训与推动式培训比照表
从表1可见，企业在完成需求的搜集与分析后，因依据需求的真实动因对培训项目方案进行合理的设计，企业在制定培训计划时，以强化培训效果为导向设置课程内容与组织形式，开展“拉动式”与“推动式”两种不同类型的培训，灵活运用各种培训教学模式，如学历研修、外派交流、E-learning等，积极推动“推动式”培训向“拉动式”培训转化。
1.3管理制度
培训制度是为企业培训建立一个完善有效并有权威的指导性框架，以规范化、系统化的方式来保证企业培训深入、持久的发展下去。培训管理制度模块是企业培训体系组建中重要的基石，只有高效合理的培训管理制度才能保证培训工作的顺利进行，否则，培训工作将无章可循，陷入混乱。培训管理制度的制定要保证全面性，从培训的宗旨、目标、组织和实施、内容、形式与方法、以及评估等详细界定并分工明确，并保持公司培训制度与企业人才培养战略、人才储备战略保持高度一致，既满足现阶段的培训需要，同时兼顾公司未来培训发展的需要。另一方面，有效执行是管理制度产生规范效应的有利手段，这样才能创造良好的企业培训环境。
1.4师资管理
培训师资管理模块是培训管理中较为关键的一个环节，师资是培训能否成功、准确达到预期教学目标的一个重要基础保障，好的讲师能够激发员工的学习热情并帮助其更快地掌握知识和技能，从而推动理论与实践有效结合。
一般来讲，师资管理可分为外部师资与内部师资两方面的管理内容。外部师资指的是与企业建立合作关系的高校、培训机构、职业讲师、专家学者等，内部师资则往往由企业的内训师、业务专家、经理人员等组成。目前大多数企业往往更青睐于外部师资，认为通过外部师资能帮助企业解决人力有限、专业化程度不高、时间受限等问题，同时将先进的知识理念、主流培训工具等带到企业，某种程度上引进外部师资确实是帮助企业培训管理快速成长、掌握先进行业讯息的有效渠道，但考虑到企业培训主要是满足企业自身发展需要，某些特殊性、专业性等需求只能通过企业自己组织培训来完成，相对于外部师资，内部师资更了解公司的运作和需求，针对性较强，并能够有效解决亟待解决的问题，因为，培训自主化是当今企业培训的主流，其便捷、适用性强等特点是外部师资无法比拟的，这就要求企业在内训师队伍的建设与管理上，加强投入并提供必要的资源支撑，从组织层面给予内训师认同与激励，持续提升与优化内部师资资源，组建企业内部课程体系，使内部师资能满足企业战略与实际工作需求，带动企业培训文化的养成进而推动学习型组织的建立。
1.5总结评估
培训的总结评估，是企业培训项目管理工作中最后的一环，特别是需要管理者充分重视的一环。培训总结评估，既是考核培训的实际效果、总结经验教训，也是今后开展培训项目的起点与实践依据，其承上启下的作用要求管理者用科学的管理工具认真开展评估工作。
总结评估的核心是评估过程，评估的对象应是全方面的，对参训的员工、讲师和管理者的满意度都要进行评估，了解不同层次对培训的真实反应和看法，根据实际进行后期培训的改善。尤其是对被培训的员工进行事后观察，了解其培训前后的行为改观，是否产生预期效果，并对公司的运营、服务和发展产生有益的影响。通过培训的实时跟踪反馈，能够正确有效评估培训的实施效果，并在较长的时期内对员工培训后的岗位表现和贡献率进行评估，从而了解培训产生的公司效益。
目前的主流培训效果评价模型主要采用的是美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的，分为四个层次：第一层次是反应层，主要涉及培训后员工的直观感受和反应；第二层次是学习层，主要是判断和确定员工在培训之后对内容的理解和掌握程度；第三层次是行为层，主要关注的是培训之后，员工在工作中的工作活动和工作能力受到培训的影响；第四层次是结果层，这是最高层次，通过指标和绩效评估等方法评价培训产生的实际效益（陈雁枫，2007）。一般来讲，企业在进行第一层、第二层评估时，主要目标是定向的对参训员工满意度、知识技巧掌握程度进行评价，通过问卷调查、考试、论文等方式可以有效开展，而第三层、第四层评估，则以测评培训在员工行为、态度、绩效等方面的改善度为目标，需企业管理者进行长期、细致且多维度的跟踪考察，对各种隐性变化认真发掘分析，形成从定量到定性的结果性评价结论。针对不同目标、形式、对象的培训课程，企业要从有效性与有益性审慎选择评估层次，切不可盲目追求评估深度、一味苛求培训效果，造成资源的浪费与管理者压力巨大、员工不理解不认同等局面的出现，这就违背了企业培训的宗旨与目标，让企业培训陷入“疲惫、乏术”的误区。
2.未来发展展望
随着电信行业的发展，电信技术日新月异、行业垄断逐步被打破，黑龙江移动公司的员工须具备专业性强且广、综合素质高等特点才能保持持续发展，但是员工的流动性受社会等因素影响，相对较为稳定，所以，强化对员工的培训和提高人员素质是当务之急。
黑龙江移动公司若要实现可持续发展，在市场竞争中高效运行并获得效益，需要一支高素质高技能的员工队伍。员工培训同样是公司的一种投资，只有把员工的理解分析问题能力、处理问题能力、与人沟通交流能力和不断提升知识技能的能力作为培训的目标，统筹规划、不断推陈出新、分层次分阶段有针对性的制定培训计划和实施培训教程，提高培训质量，才能为公司的未来发展储备高质量高素质的员工力量。
【参考文献】
培训顶层设计的核心是使公司培训体系与整体发展方向充分融合，在传承优势的基础上，开展顶层设计，优化培训体系，保障培训工作质量与效果。
1．搭建提升培训效果的联动机制
培训开发体系的整体优化效果及职能的发挥，需要人力资源管理体系的职位管理系统、考核评价系统、职业发展规划系统等其他模块的联动作用，应重点完成好两个对接。一是员工职业发展通道与培训需求管理对接。在研究培训需求时，不仅要考虑员工当前的培训需求，还要研究员工职业发展中、高级阶段的需求，做到提前筹划、及时培训，符合条件时及时提升职位与薪酬。二是员工绩效评价机制与培训需求管理对接。依据员工绩效评价结果，选择适合培训的弱项，通过培训和考试考核，检验其绩效改进情况，对取得的成绩及时肯定与奖励，实现员工考核评价与培训的良性循环。通过形成联动机制，培训激励作用显性化，更好地提升人力资源管理水平。
2．科学开展培训需求研究工作
能力建设是培训顶层设计的核心，针对以往培训需求研究自下而上“需求提出”的片面性，采取了自上而下的“需求研究”以及对各单位培训需求的科学评估，使培训计划的确定依据更充分、说服力更强。根据发展战略要求，应用动态评价方法，共提炼归纳了公司发展所需核心能力9项、业务板块所需能力47项、岗位序列所需能力50项。其中，国际陆上业务核心能力包括语言、市场拓展、跨文化交流、项目管理等13项能力，同步评价了各项能力需求程度以及培养周期，明确提出了针对职能管理、专业技术、操作服务三大类别的各个岗位序列的不同层级的能力需求结构。例如，技术专家岗位层级的培训需求重点是国际学术交流能力、技术方向把握能力、团队带动能力、人才培养能力。依据能力需求编制了公司2013年培训计划，增加了国际化运营、岗位间的交流培训、市场商务技能培训等。培训针对性有较大提高，补上了能力需求研究不足这一课。
3．严格按照流程组织实施培训
培训工作涉及的要素较多，必须加强流程管理，才能确保运行顺畅。一是要明确职责分工。公司层面负责高端人才、国际化人才、优秀后备人才培训。所属单位层面负责一般管理和专业技术培训、操作服务类取证培训；地震队层面负责地震队岗前培训、标准化作业培训和季节工培训。二是加强培训对象管理，按照人才成长和能力提升的不同阶段，选择关键培训内容。初级人才（新任及后备）重点是基础概念及基本技能，中级人才（任现职3年）重点是扩展技能及协同能力，高级或资深人才（任现职5年及以上）重点是综合能力和素质建设。三是培训项目组织实施中，对方案制定、方案审核、课堂实施、效果评估反馈等关键环节必须管控到位。培训方案要根据培训目标要求，对照培训标准确定内容、课时、教材、培训方法、考试考核方式等，选择具备资质与专长的培训师。抓好以上重点工作的每个细节，才能保证培训项目的成功。
4．全面加强培训资源建设工作
施训能力体现了公司培训资源建设的水平。针对目前培训课程通用性较强、适用于上岗基本要求为主，缺乏面向未来的提升类培训课程，公司根据培训需求结构、课程体系的评价和确认，逐步建立覆盖全公司的“岗位—能力—课程”对照体系，尽快引进和开发适应公司未来发展要求的国际先进管理理论、精益化管理、战略、市场、资本运营等高端培训课程。一是重点建立内部标准课程体系，对于标准课程进行固化，并根据需要持续补充、调整、优化，重点开发石油物探企业领导力培训课程。二是加强内外部培训资源建设及管理，梳理目前内部已有培训资源并制定持续优化和补充的计划。建立内部培训师及培训课程的评价及激励机制，调查目前所用外部培训资源，建立分级管理制度及外部培训资源筛选及评审制度。三是完善内部教材库、硬件设施、培训资质等管理，做到标准化、有形化、规范化，特别要制定倾斜政策，保证教学设备与生产设备同步配备与更新。通过以上切实可行的措施，增强了培训资源服务保障能力。
二、培训体系建设的实施对策
企业发展依靠核心竞争力，GE公司认为核心竞争力是人的能力，而不是物质或可继承的资产，是企业内部集体学习能力，而不是外在资源的强大，并将人力资源管理、学习型组织等纳入发展战略。GE公司的经验表明，持续创新培训开发工作，是增强企业核心竞争力的重要方式之一。公司培训工作在未来也将迎来新的发展。
1．探索学分制管理模式
学分制的核心在于通过积分描述员工学习的量和质，并以此为依据将员工的学习质量纳入绩效评价体系，促进员工主动学习。探索学分制管理模式，要建立“岗位—能力—课程—学分”对应关系，确定一名员工职业发展初级、中级、高级阶段对应的各门课程及学分，分阶段考核每门课程成绩，合格者获得学分。初级阶段全部学分获得后，方可选修中级阶段课程及学分，依此类推。参照学习积分取得情况，作为员工选择高级阶段课程、员工绩效评价、员工晋升的重要依据。
2．推进学习型组织的创建
学习型组织是培训发展的高级阶段，也是企业具有良好的自我调节完善能力的表现形式，其核心包括：学习成果、学习能力、学习制度和学习型文化4项内容。通过建立起工作和学习的互动，行动后进行反思，以制定新的决策，产生新的行动。其实施包括：明确学习目标、制定学习计划、充分发挥特色学习方式的功能、建立并落实学习文化4个方面。最终树立学习理念，增强学习意识，建立学习机制。其功能发挥是通过建立课题小组，选择工作中的重点、难点问题及未来发展中的能力建设问题，通过课题研究并形成成果，再加以应用，建立课题评价和激励机制。公司将沿着这个方向努力推进培训工作，实现培训工作水平螺旋式上升的目标。
3．转变培训参与者的职能
如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1.培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划，制定培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
.2.培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。
3.谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
4.确定受训者
根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5.培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。
6.培训方法的选择
企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰，生动准确；4）必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度；3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响；3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物；3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣；2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 .它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7.培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
四、结语
在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从企业分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
医药代表业务培训之一：医院开发培训
药品作为一种特殊的商品，不同于一般的消费品，特别是处方药品，它具有在医生指导下完成消费过程的特点，其销量的产生，受着医院医生的直接影响。在整个药品消费中，70%以上的销量产生在医院。医院成为众医药企业的必争之地，由此而引起的激烈竞争，亦给医药企业在运作市场时带来了较大的难度。做药品最难的是进医院，最重要的是临床促销，最怕的是销售后的收款。
一、 如何使产品顺利进入医院
产品想能够顺利地打入医院，进入临床用药，就要求企业的医药销售人员对医院进药的形式，进药的程序，以及自己应该采取的方法有明确的了解。
（一） 产品进入医院的形式
1、产品形式进入医院。医药生产企业委托某家医药经销单位，由其作为产品的，而使产品打入相对应的意愿。其中又可分为全面形式合半形式。
①全面形式，是指由医药单位完成产品到医院的进入、促销以及收款的全部过程。这种方式往往是生产企业将合适的底价开给单位并签好合同，以足够的利润空间刺激其经销的积极性。
②半形式，是指由医药单位仅完成产品到医院的进入和收款工作，产品在医院的促销工作由企业人员完成。这种方式，有利于企业直接掌握产品在医院的销售动态，把握各种市场信息，对销量的全面提升有较大的帮助，但与全面相比工作量要大些。
2、产品形式进入医院。医药生产企业不依靠相关的医药经销单位，直接派出医药业务代表去医院做开发工作，从而完成产品进入、促销、收款的全过程。其根据不同情况又可分成两种方式：①企业注册有销售公司并以销售公司的名义将产品直接送进医院而进行临床使用。②通过医药经销单位以过票的形式进入医院，即企业完成医院开发的全过程，包括产品的进入、促销、收款，但给医院的票据是相关经销单位的，企业须为经销单位留一定的利润。这样做有几个原因，一是企业未注册自己的销售公司，必须通过相应有医药经销单位过票，以使产品进入医院合法化(由于医药法规规定不允许生产企业直接将产品送进医院)；二是企业虽注册有自己的销售公司，但由于医院所在的地方当局行政干预，保护地方医药经销单位的利益，因而必须通过地方医药经销单位过票，方能进入医院；三是企业虽有自己注册的销售公司，但由于要开发的目标医院有长期业务往来的固定供货单位，因而不愿更换或接触更多的业务单位，这样企业亦必须通过其固定的业务单位办理过票手续。
注：XX年后,随着各地卫生系统的改革，产品要想进入医院销售，还要通过卫生局的招标，只有进入卫生局招标目录的产品，才能进入医院销售。目前,正处于一个过渡期，相当一部分地方实行了药品招标采购。参加招标可以由厂家直接参与，也可以委托医药公司投标，一般来讲，委托医药公司投标费用相对比较低一些。
（二） 产品进入医院临床使用的一般程序
1． 医院临床科室提出用药申请并写申购单；
2． 医院药剂科对临床科室的用药申请进行复核批准；
3． 主管进药医院(一般是副院长)对申请进行审核；
4． 医院药事委员会对欲购药品进行讨论通过；
5． 企业产品进入医院药库；
6． 企业产品由医院药库发药人员将产品送到药房(门诊部、住院部)；
7． 医院临床科室开始临床用药。
（三） 产品进入医院的方法
1．新产品医院推广会。医院推广会可分为针对整个区域所有医院的和针企对具体某一医院的推广会。(1)针对整个区域内所有医院的推广会的组织，一般由企业先派药品销售人员到所要开发市场的区域对当地的药学会、医学会、卫生局等部门进行公关联络，尽量请到这些社团、机关的相关领导，以这些部门的名义举办“××新产品临床交流会”的形式举办推广会。可以给这些单位相应的会务费，以便能够顺利的谈妥。邀请当地比较有名的专家教授、相应临床科室的主任在会上讲话以示权威性。时间、地点确定好以后，将该区域内大中小型医院的院长、药剂科主任、采购、财务科长和相对应科室的主任、副主任以及有关专家请到，进行产品的交流，以达到产品进入医院的目的。(2)针对某家具体医院的产品推广会，主要是企业通过对医院相关人员的公关后和医院联合召开产品介绍会，向药剂科人员、临床科室人员、药事委员会成员介绍产品，使他们认识产品，从而使产品顺利进入医院。
2．企业通过参加相应的学术会议推介产品。一般每个地方的药学会、医学会、卫生局等部门，每年均要组织多次学术会议、培训之类的活动，企业可通过这些机关部门事先了解到组织相应活动的时间、地点、内容，主动去联络，出一定的赞助费用，成为协办单位。企业在会上可请一位或几位专家教授对产品进行介绍推广，以便进入部分医院。
3．通过医院单位协助使产品进入医院。生产企业和医院的关系，往往没有相应医药单位与医院的关系好。他们由于是某些医院的长期供货单位，业务多，人员熟，通过他们做医院工作，往往少走很多弯路，产品能比较顺利地打进医院。
4．由医院的药事委员会或相关成员推荐。医院的药事委员会是医院为完善进药制度而成立的专门班子，一般由主任和多名成员组成。新产品进入医院必须经药事委员会批准方可。因此应先调查清楚药事委员会成员的情况(如姓名、电话、住址、喜好、家庭情况等)，再由药品销售人员具体联络，以新产品推广研讨会的名义邀请他们参加企业组织的座谈会。会前应多与各成员联络，尤其是一些比较权威的专家教授、主任等，会后再进行相应的公关，以便促使他们能够写下产品推荐条，从而使产品进入医院。
5．医院临床科室主任推荐。在做医院开发工作时，若感到各环节比较困难，可先找到临床科室主任，通过公关联络，由他主动向其他部门推荐企业的产品。一般情况下，临床科室主任点名要用的药，药剂科及其他部门是会同意的。此外，医院开发工作本身也应该先从临床科室做起，先由他们提写申购单后，才能去做其他部门的工作。
6．由医院内知名的专家、教授推荐。在做医院工作的过程中，若各环节工作不知如何开展，可先沟通较好接触的专家、教授，让他们接受产品，接受销售人员，接受企业，进而向其他部门推荐。
7．地方的医学会、药学会推荐或相应的成员推荐。每个地方的医学会、
药学会均与当地的医院有着广泛的联系，可以对这些社团进行公关或对其内部的某些成员进行公关，然后由他们将企业的产品推荐给医院。
8．通过间接的人际关系使产品进入医院。对医院的各个环节作了详细的调查后，若感觉工作较难开展，可以从侧面对各环节主要人员的家庭情况和人际网络进行了解。了解清楚医院相关人员的详细个人资料，以及与他最密切的人(朋友、孩子、亲属)，然后有选择性地去间接接触访问，通过他们间接地将产品打入医院。
9．以广告强迫的形式使产品进入。广告强迫是指先用各种广告轰炸，使医院里来看病的病人指名要产品，医生要产品，从而达到进入的目的。
10．通过行政手段使产品进入。可以到医院的上级部门，如卫生局或政府部门进行公关，从而使他们出面使产品打进医院。
11．试销进入。先将产品放到医院下属药店或专家专科门诊部试销，从而逐步渗透，最终得以进入。
12．其他方法。
总之产品进入医院，成为临床用药，需要一定的程序和方法，需要销售人员充分利用天时、地利、人和的各种优势。
（四） 影响医院进药的不利因素
影响医院进药的因素一般有医院内部的行政干预和其他人为因素；当地卫生局不接受产品；同类产品的经销单位阻止等等。针对医院内部因素，可摸清进药所需的各个环节，对各环节的负责人进行沟通公关，从而达到进药目的。针对卫生局的因素，就需对卫生局进行直接或间接的公关，以扭转局面。针对同类产品经销单位的因素，可先查出对方的手段同，然后以比对方更加优厚的条件去说服医院。
二、 如何进行产品在医院的临床促销活动
医院的促销工作方向是：以建立、联络感情为主，介绍公司、产品为辅。如涉及相应科室较多，要根据自己的人力、物力、财力，抓重点科室，抓重点医生。
(一)对医、护人员
当产品进入医院药房后，必须积极开展医生、护士、专家、教授的临床促销工作。与医生交流、沟通感情是首要的，宣传产品可放在第二位。因为对方一般接受人在前，接受产品在后。谈话技巧会影响交谈效果，医生能否成为您的朋友对产品销量会产生直接影响。
1．一对一促销
这种方式是由医药销售人员与某个科室主任、医生、护士长、专家、教授面对面的私下交流来实现的。药品销售人员事先备好工作证、产品说明书、产品样品、产品临床报告、产品宣传册、产品促销礼品等资料，这样进行交流时才会更方便。
2．一对多促销
主要是指药品销售人员与在同一个办公室里的三、五个医生或护士交谈的形式。在此场合下必须做到应付自如，遇乱不惊，运筹帷幄，掌握谈话的主动权，整个交流过程中药品销售人员以一位学生求教的身份出现。
3、人员对科室促销
这种形式的特点是临床促销速度快，与医生、护士及领导建立关系也快，但费用较高。方法主要是，在药品刚进医院时，组织门诊、住院部相关科室的医务人员座谈，以宣传新产品为由建立促销网络。
首先，药品销售人员找相关科室主任洽谈，可以给一定的组织费，让科室主任把门诊部坐诊医生和住院部医生通知到位，定在某一时间和地点开座谈会。同样地与护士长（对应科室）联系，要求护士长组织（门诊部、住院部）护士前来座谈。医药代表要掌握确切的参会名单，时间、地点由科室主任安排。在座谈会前准备好公司证件（营业执照、产品合格证、生产许可证、产品荣誉证书等），另为每人准备一套产品资料（产品样品一盒、说明书、产品宣传册、临床报告书、促销礼品各一份），一瓶矿泉水以及水果、瓜籽等然后，公司派3~4名药品销售人员参加座谈会，员工应提前半个小时到达，清扫并布置会场（在桌上放好水果及茶点类食品），门前站两名代表发矿泉水和产品资料。药品销售人员可请科室主任和护士长在会前做一简要说明，如：“希望大家好好听，多用一下该产品做临床，多推荐一下该产品”之类。会议过程中，要注意保持温馨、和缓的气氛。座谈会内容可分为公司简介（主要介绍公司的发展前景）、产品知识、临床报告（侧重于谈产品作用机理、用法用量）三个方面。会议过程中请科室主任、教授、护士长代表讲话。会议快结束时发小礼品。并要求各到会人员留下姓名、住址、电话，便于以后互相交流。
4、公司对医院促销
药品进入医院药房后，应将所有对应科室（门诊、住院部）的医生（主任、教授、专家、主治医生、医师）和护士（护士长）、组织起来召开座谈会。这是促销规模较大、费用较高的一种方式。这种方式能够在短时间内打通医院上下环节，形成一种良好的促销网络，并迅速在该院树立公司、产品形象，让医院的领导及医务人员直接接受该公司和产品。
5、公司对医疗系统促销
这是规模最大、辐射面最广、费用相当高的一种方式，要求在本区域医疗系统全部或80%以上已进货的情况下举办。方法是选择一个公休时间，地点最好在医疗单位密集区，以公函形式约请大型医院的相关科室主任、医生（专家、教授、主治医生）5名，护士长、护士代表5名；中、小型医院相关科室主任、护士长、医生、护士各3名；厂矿职工医院，专家专科诊所人员（1-3名）召开座谈会。这种方式能够完善医生促销环节，建立医生网络，便于产品销量增加。
（二）对药房工作人员
1、 一对一促销
这种座谈会方式主要针对药剂科主任、采购人员、门诊和住院部药房的组长，由医药销售人员面对面交流。也可通过熟人介绍或赠送小礼品进行交流，建立良好的业务合作关系。
2、 公司对药房促销
这种方式主要由药剂科主任组织门诊、住院部的全体药房人员参加，使药房
与公司建立好关系好，打开“销量快车”之锁，提高公司和产品形象。
会议可选在医院会议室进行，以“药剂人员学习产品医学知识”名义举办。需要给组织者一定的组织费用，同时向药房人员发放礼品。座谈会可按“公司对科室”的座谈会形式进行，记录所有参会人员的名单、住址、电话，便于会后联系。座谈会结束后，由药品销售人员私下与药房人员交流，增进感情，促进产品的销量。
（三）对病人
1、 对门诊病人促销
由药品销售人员发放产品宣传资料（患者使用）给相关病人，边发宣传本医院有售，要求病人到科室开处方，同时应附加一句：“祝您早日康复”。
2、 对住院病人促销
药品销售人员在住院部相关科室病房中，可先帮助病人，如帮病人倒水、扫地、叠被子、面对面讲故事和医学知识，然后再发放宣传资料，这样做病人更易于接受。同时，告诉病人该产品本医院有售，可找医务人员开处方。这种形式要求药品销售人员三、五次进入病房与病人交流，注重以情感人，同时可发放一些小礼品。
三、 如何完成收款工作
（一） 直接收款
这种方式是指医院有规定必须按照合同规定的回款日期付款，一般医院开具转帐支票，药品销售人员提供发票及帐号、开户行名称给医院财务人员，办理收帐手续。
（二） 间接收款
这种是指有故意拖欠药款的现象时，可通过医院领导或药剂科主任的关系去帮助收款。在收款时，把发票、帐号、开户行名称直接交给关系人，或者药品销售人员和关系人一起到财务部收款。
（三） 公关收款
这种方式是指医院财务部（经理或科长）故意扣留货款时，药品销售人员主动采用公关手段去沟通相关人员。可采用礼品或现金的方式达到收款的目的。
四、 药品销售人员的工作技巧
（一） 设定走访目标
药品销售人员应制订每月、每周的访问计划，然后再根据计划的内容制作每日拜访顾客计划表。访问顾客的计划，应在前一天制订好，最好养成就寝前定计划的习惯。走访客户应考虑拜访的目的、理由、内容、时间、地点、面谈对象及拜访的方法。
（二） 准备推销工具
1、皮包：包内东西要整理清楚，将产品目录和推销手册收集齐全，并放入订货单、送货单或接受单等。
2、与顾客洽谈时必备的推销工具：名片、客户名单、访问准备卡、价目表、电话本、身份证明书、介绍信、地图、产品说明书、资料袋、笔记本、药品一证一照。
3、促进销售的工具：计算器、样品、相关报刊杂志、广告和报道材料、优惠折扣材料，其它宣传材料等。
（三） 巧用样品
样品虽是无偿提供，但要管好、用好及巧用，对企业及营销人员是十分必要的。
1、发挥宣传作用。请医生将企业产品和产品手册摆放在桌上，病号排队候诊时可随便翻看，能收到较好的宣传效果。
2、扮演“礼品”角色，增进友情。把样品当礼品，要考虑场合、地点和人物，如果错用则得不偿失。
3、让人人感知“她”。药品销售人员在介绍自己产品特点时，如果边拿样品边介
绍，让顾客摸一摸，闻一闻，尝一尝或试一试，他们感知过，接受就比较容易。
4、处理好“点”和“面”关系，有些药品较贵，不宜见人就送。其实每种产品都有局限性和特点，分清主要与次要、点与面的关系，不必盲目“破费”。
（四） 正确使用促销材料
药品销售人员拜访前应带好整套的促销材料，但不能直接把促销材料给医生，而必须做到边叙述边使用。
使用材料时注意：（1）药品销售人员使用时，应一直拿在自己手上，并用钢笔指示重要部分给医生看，同时叙述。（2）把无关的地方折起；（3）材料在给医生之前，把重要部分标出来。（4）药品销售人员与医生谈完后，再将材料交给医生，注意不要在谈话之前递送。
（五） 医院拜访技巧
1、拜访前心理准备
拜访目的是让客户认可企业产品。医生们大多比较忙，因此在进入办公室前应有明确的思路以表达你的愿望。可在办公室外停留10分钟整理思路。
2、拜访第一印象
（1）满足医生的需要是成功销售的前提
这意味着必须尽可能了解关于医生及其工作的情况。与护士保持良好的关系是十分必要的，她可以为医代提供信息；医生桌上的陈列、书籍、期刊也可以提供一些信息；医生的行为、神态、谈话的速度与内容均为提供医生个性的线索。注意细节，发现需求——满足需求。
关键词：人力资源战略 规划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
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