时间：2024-03-20 10:17:47
导语：在分包队伍管理措施的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
本人在集体企业安全方面严格落实安全相关规章制度和安全责任制，按照省公司安全述职要求, 现就在集体企业方面安全履职情况进行汇报：
一、集体企业领域存在的突出问题
1、施工人员（含项目管理）业务素质不高，动力不足，效率低下。员工不重视职业资格证取得，常见无证作业情况，不愿意到施工一线工作，一线人员想方设法到管理科室，管理科室到现场不能发现问题或者对问题视而不见，有的不愿意多跑现场，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包队伍管控不力。分包队伍入口把关不严，分包队伍低价中标，分包队伍能力参差不齐，部分分包队伍作业人员为临时、流动作业人员，违章行为屡禁不止，甚至经常出现分包队伍不履行分包协议，漫天要工程增量，对甲方进行威胁，拖延工期等情况。
3、现场风险管控存在不足。集体企业施工点多面广，风险点多，现场的管控难度大，人员整体水平明显低于主业人员，因此安全风险很大。
二、针对上述问题开展的主要工作
1、执行差异化薪酬，激活员工队伍。对集体企业机关部门进行定岗、定员、定条件，执行差异化的薪酬体系，对不符合条件的部门人员确定过度期，在过渡期实行降薪，清理闲人，减少懒人，重塑管理体系，激活管理团队。在工程施工方面建立了工效挂钩的计件薪酬体系，按质、按件取酬，有效激发了员工活力；修订集体企业员工职业资格管理办法，实行评聘分离，新增执业资格聘用津贴，员工取证热情高涨，近年有200多人取证，基本消除无证作业情况。通过薪酬绩效改革、转岗培训、职业资格评聘分离等措施实施，实现了原部门管理人员、一线人员近20人流向现场施工项目部，部分不合格的项目部人员淘汰为一线人员。
1电网建设工程分包管理存在的安全问题
当前，电网建设工程分包管理主要存在以下几个安全问题。(1)对分包单位或队伍的安全资质审查不严格。一些单位受制于预算不足、工期紧张等现实压力，忽视对分包单位资质能力的动态审查，导致违规转包、层层分包、挂靠资质等现象普遍存在。存在很多招投标时申报的单位和中标后实际进场施工的单位根本不是同一家，有的甚至是无施工资质的包工队以及层层转包的现象。这些都给工程施工留下了严重的安全隐患。(2)分包队伍在安全上投入偏少。一些分包单位为了节约开支不按规定设立安监人员，一些单位不肯花钱做好施工现场的安全防范措施，存在老化、损坏的安全防护用品、安全工器具超期“带病”使用的情况，导致施工人员在施工中容易受到伤害。(3)分包队伍人员安全意识不足、技术素质较差。由于电网建设作业环境普遍艰苦，劳动强度大，尤其是线路工程，作业环境更是复杂、危险。一些工程分包队伍，在招收劳务工时，片面强调身体素质，将能吃苦耐劳、服从安排等“硬件”要求作为第一条件，而对文化素质、技能水平等“软件”要求反而不高。加之一些单位没有对这类人员进行针对性的安全教育，作业人员不知者无畏，不懂危险、不懂避险，特别是一些施工负责人或者说是包工头，不但不带头遵章守纪，反而带头蛮干、盲目冒险作业，导致伤亡事故屡有发生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度规定虽多，但执行不到位，许多规定被束之高阁、流于形式。发包单位以包代管，在安全管理上对分包单位关心较少，监督检查不力，造成安全职责不明确，安全管理粗放，甚至连基本的安全要求、安全措施都得不到落实；习惯性违章无人制止，时有发生，安全隐患不能提前消除，事故风险仍如利剑高悬。总体来说，分包队伍安全基础薄弱，安全管理水平普遍较低，加之发包单位责任不落实、安全管控不到位，分包工程安全风险十分突出。这些问题已成为当前电网基建安全的潜在隐患，只有持续加强规范化管理，才能保障分包工程的安全。
2电网建设工程分包管理措施
2.1严把分包入口关
工程分包方式不合理，以劳务分包之名行专业分包之实，分包管理粗放，分包队伍人员素质、管理能力、监督管控等方面严重不足，分包单位超能力承接工程现象突出，这些都可能导致安全事故的发生。为加强源头治理，就必须严把入口关，建立健全分包管理制度，严格分包准入管理。(1)要认真进行分包商资质审查。分包商资质审查的重点在于分包商的施工技术能力、安全质量保障能力和同类工程业绩。分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理相关规定，所承接工程必须符合相应的专业承包资质。(2)要开展分包商安全能力评价，综合评估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力评价是在公司分包商资信评价的基础上，从资质管理、安全管理、质量管理、进度管理、人员管理、机具管理等方面对分包商承揽工程能力进行综合评估。通过收集工程分包商的有关信息，评估其承接工程项目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退机制。分包商清退机制是对违法、违规进行分包作业或管理水平差、人员素质低、不服从管理的分包商以及违法、违规的个人及时予以清退的制度和措施。分包商清退机制是通过建立“黑名单”记录，实施安全“一票否决”。凡是安全管理不达标的，一律纳入“黑名单”，严禁在各类工程项目中使用；同时加强对分包商的全过程动态管理，动态掌握分包商施工管理能力、作业人员技能水平、现场施工情况，及时发现、清退不合格的分包队伍和个人。坚决清退“资质合格、实际能力不合格”的队伍。
2.2强化分包安全管理
一些分包工程，安全管理工作粗放，关键岗位人员对自身专业领域的事故风险辨识能力严重不足，风险管控失责，安全管理效能低下，“人员到岗”与“责任到位”严重背离，现场风险因素“失察”、违章行为查处不力，导致事故防范“失责”。(1)要不折不扣执行《电力安全工作规程》(简称《安规》)。实践和事故已经反复证明，确保电力生产人身安全，最有效、最直接的办法就是严格执行《安规》，不能打半点折扣。对分包工程来说，必须采取有效手段，促使分包队伍人员从内到外都能认同安全规程的重要性和严肃性，知行合一，无论从事什么工作都能严格执行《安规》，只有这样，安全工作才能得以保证。(2)要加强施工作业现场安全管理。各项检修、预试、施工等工作计划安排，必须量力而行，保证在作业力量、管理能力可以控制的范围之内。要从工作组织和管理制度上，坚决防止出现赶工期、拼设备、长期加班加点、疲劳作业现象。要按规定落实危险点分析预控、标准化作业要求，确保施工作业人员任务清楚、危险点清楚、作业程序方法清楚、安全保障措施清楚，严禁走过场。(3)要严抓反习惯性违章工作。“千里之堤，毁于蚁穴”，在实际工作中要防微杜渐，从小事抓起，及时纠正不安全行为，让反习惯性违章成为硬约束，及时处理好不安全因素，将不安全事件和事故苗头扼杀在萌芽状态。
2.3充分发挥关键人员作用
俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。现场工作负责人或者班组长作为关键核心人员，是现场安全的第一责任人，是安全工作基础的基础，工作负责人的表现直接关系到全局的安全。具体到分包队伍来说，负责人通常也是领头人，其与作业人员有可能既是工友又是同乡的关系，往往在分包队伍中有很高威信。如果领头人能发挥正面积极作用，安全就会多一分保障；如果领头人起到负面消极作用，发生事故的机率会大大增加。国家电网公司通报的多起分包工程事故案例，就是由于负责人违章指挥，农民工兄弟冒险蛮干而发生的悲剧。因此要重点抓好关键人员特别是领头人的管理，工作负责人必须熟习安全规程，掌握必要的技术知识，提高责任心、原则性、工作能力，具备一定的指挥能力；同时要以身作则，大胆管理，引导员工加强学习，增强员工的自我防护能力，并带头遵章守纪，带领作业人员都成为安全明白人，才能做到事事安全。
2.4加强安全教育培训和惩戒力度
安全教育培训能点石成金，是提高人员安全意识和技术水平的重要途径，是保障分包工程安全的治本之策。以人为本，绝不应是一句空话。对分包队伍人员的安全教育要注意层次性、针对性，要针对分包人员文化程度、技能水平各异的复杂情况，因地制宜、因材施教。要根据每个作业人员具体从事的工作来确定教育、培训的内容，内容不在于多，但要实用，重点灌输生命安全意识，使每个人都能真正掌握必须具备的安全知识，真正做到达不到要求者不得上岗。同时要发挥经济处罚的指挥棒作用，制定并执行比如不戴安全帽进入现场一次罚款多少钱，将罚款用于奖励安全表现优秀的人员等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、办法，引导和督促分包队伍人员遵章守纪。
3结束语
近年来，电力安全生产虽然逐渐步入良性循环轨道，工程建设安全管理也日趋规范，但在工程分包工作中还存在着这样那样的问题，安全事故也时有发生。对每一位电网建设工程从业者来说，对待安全工作必须常存敬畏之心、戒惧之心，要勇于正视问题、解决问题，通过对症施治、查漏补缺、持续改进，为电力工程建设安全保驾护航。
作者:童庆刚 单位:国网四川省电力公司
【关键词】建筑 劳务 分包 管理
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
建筑业劳务分包管理的初步分析
1、建筑劳务的特点
目前，劳务分包的人员大多数为农民工，他们的劳务组织结构较为松散，作业队伍规模普遍较小，而且人员流动性大，作业队伍不稳定，劳动者技术水平参差不齐，劳动者权益难以得到保证，社会保险、意外伤害保险难以落实，现在已成为企业不稳定的一个因素。
2、现行劳务分包方式
(1)大包：将一个项目或一个单位工程的结构施工、装修施工及安装工程施工承包给一个承包人或两个承包人；或者将结构施工、装修施工及安装工程分别承包给一个承包人。
(2)小包：即将一个项目或一个单位工程，按分项(工种)或按楼层(段)分包给一个或几个承包人。这是目前市场上总承包商(专业承包商)大多数采用的形式，这样做也适应了社会化大生产的要求。
(3)直接雇佣工人：即公司直接雇佣作业工人，由总承包单位的管理人员直接管理工人作业，目前市场上较少采用。
3、建筑业劳务企业的形式
(1)独立法人型的劳务企业。这类企业是近年随着国家推行劳务型企业发展政策的出台而涌现的一类新型企业，这类企业存在的形式有三种：依附于较大规模总承包施工企业的劳务企业、以建筑劳务为特色的新型建筑劳务企业或劳务市场 地方性建筑业劳务市场。
(2)以“包工头”面目出现的劳务型队伍。此类劳务承包形式最广，管理最散，绝大多数“包工头”一般都是以纯人工“清包”结算为主，借工程工期长，民工来源杂，监管力度差，侵害农民工的利益时常发生，给社会的稳定带来隐患。
二、劳务分包管理存在的主要问题
1、以包代管现象突出
一些施工单位采取“以包代管”，疏于对其过程的控制。突出表现在以下几个方面：
（1）项目部不编制或制定技术方案和技术交底。施工作业凭劳务队伍的施工经验组织进行。
（2）项目部没有详细的具有指导意义的施工进度计划，对劳务队伍的施工进度管理缺乏控制性。劳务队伍按照自己的资源组织施工。
（3）项目部不编制分部分项工程材料计划，对物资供应缺少预见性。完全按照劳务队伍对材料的需求进行采购。物资部门现要现买，不询价、不比价。
（4）安全质量标准不明确。劳务队伍按照经验、习惯进行施工。
施工项目管理是为使施工项目取得成功(实现要求的质量、工期、成本)所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制、协调。因此，劳务队伍对工程的管理是不能取代施工企业的项目管理的。
2、选择劳务分包队伍较随意
目前建筑企业选择劳务分包队伍比较随意，分包队伍素质参差不齐，选用的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，选用这样的队伍管理难度较大。他们在施工过程中会经常出现工作态度懒散，不服从统一安排与调度等问题，从而导致建筑企业施工现场劳务队伍管理比较被动的局面。
3、签订劳务分包合同不规范、不细致
很多建筑企业仅与劳务分包队伍达成口头协议或只草率地签订了书面合同，且合同中对责任和义务约定比较含糊，措词也不严谨，导致合同的法律约束效力较差。劳务分包队伍通常会利用合同中的各种缺陷，在工程结算时有重复结算、多结算现象，从而导致建筑企业在工程结算审核过程中的难度增加，甚至引起合同纠纷。
4、施工企业现场作业管理体制不健全
由于施工项目专业化程度不断提高及施工现场工种繁多，不同的工种会选择不同的劳务分包队伍，这就给建筑企业的施工现场管理工作带来了难度。在工程项目的施工过程中，由于施工企业现场作业管理体制不健全，经常出现很多劳务分包队伍倾向选择工作量大、见效快的施工作业面，尽量躲避见效慢的施工作业面，有些劳务分包队伍甚至不服从建筑企业的统一调度管理，不从整个工程的实际进度出发，不按施工工序严格施工，抢先占据有利施工作业面，严重影响了后序施工作业面的正常施工，从而影响了工程整体进度。
5、缺乏对现场作业过程实时监控
很多建筑企业在劳务分包队伍进场之后，对其管理过于粗糙简单，缺乏对其施工过程的跟踪监控，施工前技术及安全交底流于形式，缺乏对其施工质量的过程控制，导致劳务分包队伍施工过程中不但材料浪费严重，还未严格按设计图纸和规范进行施工，从而极易造成工程施工质量问题，特别是隐蔽及关键部位等质量问题，导致施工企业后期返工，损失相当严重。
三、对建筑劳务分包单位管理的对策和措施
1、加强劳务作业人员的培训教育
提升劳务作业人员专业素质是确保劳务分包企业长足发展的有效途径。一是开展劳务分包企业技术负责人、管理员、施工作业队长和劳务班组长等技术骨干的业务培训，以实现培训一人、带动一批，加快建筑劳务培训速度。二是抓好新招农民工三级安全教育和岗前技能培训，未经培训教育合格的，一律不得上岗作业。三是大力推进劳务作业职业技能培训鉴定工作，建立技术等级管理机制，定期开展职业技能竞赛，激励农民工主动参与培训，提高劳务作业人员的专业素质和操作技能。
2、公正、客观、科学地评价和选择劳务公司
制定本企业客观、科学的择优标准。将劳务分包单位的资质、实力、人员素质、资源保证、诚信、已建和在建工程情况、报价等指标量化并赋予合适的权重，以客观、科学的统一标准来衡量各劳务分包企业的优劣。变领导个人决策为公开竞标。将劳务分包商的择优过程纳入公司内部招投标的范围。使评标定标过程公正、公开。
3、强化劳务分包合同管理
在国家劳务分包合同示范文本的基础上拟定企业的标准合同文本。总结企业在劳务合同管理中的经验，对其中的主要条款进行细化， 形成企业的标准化的、可操作的、客观的、制度化的合同． 并根据实施反馈信息不断改进完善。将劳务分包合同的评审和会签形成企业的制度。合同签定时应组织相关部门和人员对分包合同进行评审，并会签， 以确保各相关部门对劳务合同的有效管理。劳务分包合同的执行后评审制度。劳务分包合同执行完成后． 公司应组织相关部门和人员对劳务合同的执行情况的后评审，根据后评审结果建立合格劳务分包库。
4、有效对劳务分包单位的作业过程进行监控和纠偏过程监控
建设工程项目的实施过程就是劳务分包商的操作工人层操作的过程。总承包企业对劳务分包商的过程监控，就是检查实施过程中存在的问题或不足：发现问题的过程就是项目相关人员在其职责范围内对劳务分包商管理基础上再检查过程：没有做好这个工作，就谈不上后面的管理。纠偏。总承包企业在对劳务分包商的过程监控检查中发现的问题或不足， 按“ 三定” 原则(定人、定措施、定时间)进行整改、落实、消项。
5、建议相关政府部门落实对劳务分包单位的监督
劳务公司作为独立的法人企业， 作为总分包关系中的一方． 当出现主要因劳务分包单位原因导致事故发生或出现聚众生事等不稳定情况时， 政府职能部门的处罚对象存在侧重于施工总承包单位而轻劳务分包单位的现象， 无形中滋长了劳务分包单位及作业人员的违规行为， 压制了劳务分包单位及作业人员提高综合素质的动力。
结论
加强对建筑业的劳务分包管理，是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们应正视当前建筑施工劳务分包管理中存在的市场监管机制不健全，劳务分包有形市场建设滞后，劳务分包队伍参差不齐等问题，通过采取加强制度建设、加强市场监管、扶持劳务分包企业发展以及加大人员培训教育等措施，进一步加强我国建筑施工劳务分包企业管理，促进我国建筑行业可持续发展。
【参考文献】
[关键词]“营改增”；公路施工；施工企业；劳务分包
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.072
目前公路工程施工项目分包一般分为专业分包和劳务分包两种形式。分包管理是公路施工企业项目管理的重要内容，也是项目利润管控的关键因素。因此，无论是专业分包，还是劳务分包，都会受到“营改增”的影响。
1 “营改增”对专业分包的影响
专业分包是指施工总承包企业（总包方）根据总承包合同约定或者经建设单位许可，将所承包工程中除主体结构外的部分工程分包给具有相应专业承包资质的单位。总承包企业与专业分包企业（分包方）通过签订专业分包合同确定双方的合作关系，施工过程中通过验工计价进行结算和支付，在营业税下专业分包企业一般均能提供建筑业统一发票。在“营改增”后，专业分包企业也能提供税率为11%的建筑业增值税专用发票，总承包企业可据此抵扣进项税。但是，基于专业分包内容及结算特点，“营改增”后对施工总承包企业仍存在以下影响。
1.1 分包结算滞后导致进项税抵扣不及时
总包方和分包方之间存在验工计价滞后或工程款拖欠等情况，导致分包方不能及时验工计价并拿到已完工程计价款，造成总包方不能及时取得分包方开具的增值税专用发票，从而不能及时抵扣进项税，总包方要垫付本该抵扣的增值税，造成前期资金压力较大。
1.2 分包成本中材料、设备部分的进项税抵扣不足
专业分包中包含大量的材料、设备，相关进项税由分包方抵扣，分包方一般可抵扣17%的进项税，而总包方取得其开具的建筑业增值税专用发票只能按11%的税率抵扣进项税，与直接采购相比，少抵扣6%的进项税。
2 “营改增”对劳务分包的影响
劳务分包是指施工总承包企业或专业承包企业将承包工程中的劳务作业分包给具有劳务分包资质的施工企业。总承包企业或专业承包企业与劳务分包企业（分包方）通过签订劳务分包合同明确双方合作关系，劳务分包内容一般为工程施工的劳务作业，主要包含人工费、二三项材料费及小型机具使用费等。双方通过定期验工计价进行结算和支付。在营业税下，分包方有的能提供建筑业统一发票，有的只能提供服务业统一发票。基于劳务分包内容及结算特点，“营改增”后对总承包企业存在以下影响。
2.1 分包结算滞后导致进项税抵扣不及时
这点和专业分包一样。
2.2 因分包方资质和能力问题不能开具增值税专用发票
对于目前只能提供服务业统一发票的劳务分包方，在“营改增”后仍然只能按服务业开具发票，不能向总包方开具增值税专用发票，造成总包方将无法抵扣进项税。
2.3“营改增”对其他形式劳务分包的影响
除了具有劳务分包资质的劳务分包外，现场还大量存在劳务派遣、内部作业层队伍、挂靠队伍等形式的劳务分包。这些劳务分包形式，在“营改增”后对施工总承包企业存在以下影响。
2.3.1 对劳务派遣形式的影响
劳务派遣是总承包企业与具有劳务派遣资质的劳务企业签订劳务派遣协议，由劳务公司派遣劳务人员到总承包企业项目部进行劳务作业。这种形式下，劳务派遣企业不具备建筑施工资质，在“营改增”后，劳务派遣企业不能开具建筑业增值税专用发票，总承包企业因不能取得增值税发票而无法对这部分劳务分包成本抵扣进项税，在一定程度上增加了总承包企业的增值税税负。
2.3.2 对综合作业队、专业作业队形式的内部作业队伍的影响
目前，总承包企业为了培养自己的作业队伍及规避劳务用工风险，成立了综合作业队、专业作业队等内部作业队，在项目部承担急、难、险、重施工任务。内部作业层队伍形式的劳务分包，由项目部与队伍签订内部经济承包协议，以工资单形式结算和支付。因队伍自身未取得国家工商行政注册，且无相关的资质证照，因此，就不能开具增值税专用发票，总包方也就不能抵扣进项税。
2.3.3 对挂靠队伍的影响
所谓挂靠队伍，是指作业队伍挂靠于某个身份合法且具有劳务分包资质的施工企业，并以该企业名义在总承包企业承担劳务分包任务。总承包企业与被挂靠企业签订劳务分包合同，并取得被挂靠企业开具的发票，但分包价款由总承包企业直接支付给挂靠队伍，收款方与合同主体、发票开具主体不一致。这种形式下，造成业务流、资金流、发票流“三流不合一”，给总承包企业带来了法律风险和后期的审计风险。
3 公路施工总承包企业的应对措施
3.1 “营改增”对专业分包影响的应对措施
3.1.1 加强分包结算管理，按合同约定及时办理验工计价手续，并取得分包方开具的增值税专用发票
（1）总包方在与专业分包方签订的专业分包合同中，坚持先开票、后付款的原则，明确分包方提供发票的类型、适用税率及提供时间等，并约定分包方必须在验工计价确认后一定时间内开具增值税专用发票，总包方在取得发票后，再向其拨付验工计价款。
（2）总包方要严格按合同约定及时对分包方现场已完工程进行验收、计价，杜绝验工计价滞后及价款拖欠现象，避免分包方因总包方原因造成发票开具不及时。
3.1.2 加强分包合同价格管理，考虑物资设备的可抵扣进项税，合理确定分包合同价格
专业分包中的材料、设备所占比重较大，且分包方在“营改增”后基本上是增值税一般纳税人。对分包方而言，如果能取得税率为17%的分包工程的材料和设备增值税专用发票，则其进项税抵扣率就为17%，高于进销项税的适用税率11%，与营业税相比，分包方的材料和设备成本将有较大幅度降低。因此，总包方在专业分包时，应充分考虑分包合同中材料、设备的进项税抵扣因素，提前测算分包方由于进销项税率差而多抵扣的进项税，从而确定合理的分包价格区间，在与分包方进行合同价格谈判时，合理地降低分包单价，适当弥补由于进项税抵扣率降低带来的损失。或者对分包工程中的主要材料、设备采取总包方供应的方式，由总包方直接采购并取得17%的增值税专用发票，抵扣较高的进项税。
3.2 “营改增”对劳务分包影响的应对措施
3.2.1 加强分包结算管理，按合同约定及时办理验工计价手续，并取得分包方开具的增值税专用发票
这点与专业分包一样。
3.2.2 对不能提供增值税专用发票的劳务分包方，采取纯劳务分包模式
劳务分包内容仅仅为人工费，总包方自行采购分包工程所需的包含二三项材料、小型机具在内的材料和设备等，并取得增值税专用发票，增加总包方的进项税扣。
3.2.3 对于能提供增值税专用发票的劳务分包方，总包方应提前综合考虑劳务分包内容
总包方应充分考虑将部分预计不能取得增值税专用发票的材料费、设备租赁费等纳入劳务分包范围，由分包方统一开具增值税专用发票，从而抵扣进项税。
3.2.4 “营改增”对其他形式劳务分包影响的应对措施
（1）加强劳务分包方准入和选用管理。总承包企业要建立并规范劳务分包方准入制度，根据分包方的资质、规模及其组织形式确定其纳税人身份，并建立“合格分包方名单”。根据项目施工生产需要，通过招（议）标方式选择分包方，优先选用“合格分包方名单”中能够开具增值税专用发票的分包方。
（2）通过劳务分包模式规范劳务派遣和内部劳务分包管理。总承包企业可以参股成立施工劳务企业，或者与外部成熟的施工劳务企业建立合作关系，将劳务派遣转换成由施工劳务企业承担的劳务分包。对于内部劳务分包，可由施工劳务企业向综合作业队、专业作业队等内部作业层队伍提供劳务资源和班组，并与总包方签订劳务分包合同，总包方在分包合同中充分考虑将部分预计不能取得增值税专用发票的材料费、设备租赁费等纳入劳务分包范围，由施工劳务企业向总包方开具增值税专用发票，从而抵扣进项税。
（3）规范挂靠队伍承担施工任务。对于名为身份合法劳务分包队伍，实为挂靠分包队伍的，总包方应按照税法、财务等方面管理规定，规范合同、发票、资金及核算管理，与被挂靠方签订分包合同，办理验工计价手续，将计价款打至被挂靠方的银行账户，由被挂靠方向总包方开具建筑业增值税专用发票，以满足增值税下业务流、资金流、发票流“三流合一”的要求，从而取得合法有效的增值税发票，实现进项税抵扣。同时，总包方也可规避劳务分包法律风险和后期的审计风险。
参考文献：
关键词：工程施工 协作队伍管理 合同管理
Abstract: introduce cooperation team is construction enterprise make up for the lack of resources a means, but also improve the benefit of a kind of method, this paper to Africa (country) a upgrade path to rely on engineering broaden reconstruction, of the construction enterprise should be how to do well the work project management is discussed and studied.
Keywords: engineering construction coordination team management contract management
中图分类号： TU71 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
在市场竞争日益加剧的情况下，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》中的要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这将会大大增加企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。在机械设备不足时，企业可以采取自己采购或从社会上租赁相关的机械设备。但是购买机械时，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金运作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行。二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。
众所周知，土木工程施工中的风险是不可避免的，因此在引进协作队伍协助项目完成施工任务的同时，也给我们的项目管理者也提出了一些问题，如何管理好一个协作队伍，使他们更好的为我们项目服务，这成为我们每一个项目管理者所需要思考的主要问题。
2 企业应采取的措施
2.1 注重合同管理
工程承包合同管理是指工程承包合同双方当事人在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的权力、履行各自的义务、维护各自的权益，发扬协作精神，做好各项管理工作，使项目目标得以实现。而分包工作因其复杂性、涉及面之广、综合性之强，这就要求我们的合同管理部门的每一个成员都应该具有较高的专业素质，在分包合同的起草、谈判、签订过程中一定要严禁，不能出现明显漏洞，给企业带来不必要的损失。在分包合同起草过程中，要在公司已有的格式合同的基础上，根据工程所在地的特点来拟定适合本项目的分包合同，另外项目要建立合同会签制度，在合同签订前一定要经过各部门的主管进行会签，正所谓“一人智短，二人智长”，发挥群体的力量，不至于因个人的专业限制导致合同出现重大漏洞；另外项目在分包合同执行过程中，如果发现合同存在这样或那样的问题，一定要及时向公司的合同管理部门上报，以便公司能够加强分包合同的管理，减少不必要的损失。
2.2、设立协作队伍准入标准
公司要对协作队伍进行等级划分，建立协作队伍评价体系。对级别高、信誉好的单位予以扶持和奖励政策。选择有实力，资金充裕，设备投入充足的施工队伍。特别要扶持专业能力强，吃苦耐劳，工作有效率，成本控制有优势的队伍。公司可以考虑与优良协作队伍签订长期合作协议。另外项目的管理者要对针对本项目的协作队伍的进度、质量、成本、安全等方面进行按月评价，建立协作方的等级制度，对于评价好的、信誉高的协作队伍予以重点培养和扶持，另外针对海外的施工环境的影响，一般要受到政治的稳定、资金的支付等客观因素的影响，要求协作方具有一定的抗风险的能力。
2.3 分包单价的确定
因国外分包工程的特殊性，在合同谈判过程中，分包价格的确定一定要合理，要根据项目的实际情况来确定，比如说沥青混凝土的分包可能分为沥青混凝土的拌和、运输是一家，摊铺、碾压是一家，这就要在分包时考虑分包清单中的单位问题，如果拌和、运输采用吨进行计价的话，在国外一般很少能够安装地泵，因此无法对此部分工程量进行确认；另外我们在分包时的单位要和清单中的单位一致，通过合理的理论计算来进行折算分包单价，这里要考虑协作队伍的合理利润，这样就让分包工程量的确认工作容易一些，也不用因为增加地泵而提高了分包单价，即节约了成本，又加快了施工进度。
2.4 分包结算时工程量的控制与分类
因在国外施工时，工程总量没有确定，需要根据设计图纸，承包商自行计算工程量，上报监理工程师审核后，作为计量的总量，这就给我经营人员很大的空间，可以通过标高的调整等进行工程量的增加，在监理工程师没有最终确认总量时，我们在给协作队伍结算时就要考虑其完成的工程量是否能够超出我们要和监理工程师计量的数量，即要保障协作队伍有钱干活，又不能结超，虽然说我们可以在下一期对本期结算进行调整，如果分包结算单上出现负数的情况，协作方的心理会很不舒服，他们的直觉会认为我们对其工程量进行了扣减，更有甚者会直接影响协作方的情绪，影响了施工进度。因此在中期结算时就要对其工程量进行必要的控制，在合理的范围内进行折减，即保证每期的结算都是正数，又能够保证当月有钱进账，提高了协作队伍的施工积极性。
另外在国外施工时，因为我们有专业的翻译人员和相对外语水平较高的专业技术人员，这一点是协作方无法比拟的，因此就要利用我们的优势与监理工程师进行沟通，尽量扩大我们计量的工程量，在与协作方进行结算时要尽量合理地减少其工程量，比如说“Cut to spoil in soft material、 Excavate and remove unsuitable material to spoil”这两项，前者是说挖除软的材料并弃掉，后者是挖除不适合材料并弃掉，而在规范上都可以理解成是因材料的不合适而挖走并弃掉，这样在给协作方结算时可以对这两部分的工程量按照“Cut to spoil in soft material”的分包单价进行结算，因前者单价要低于后者，而我们在和监理工程师计量时就必须要分开，后者还有另外一种解释，所谓的不适合材料是指含水量较大，向稀泥一样的材料，这样我们就可以根据规范的不同解释无形中增加了项目收入，减少了成本支出，所以工程量的分类对我们在国外施工时也是不可忽略的。
2.5 协作队伍资格的审查
我们在对协作方进行选择时一定对其资格、资质、信用、资产等进行审查，因国外与国内施工的差异性，如果协作方的现场设备或是人员不能满足现场施工的要求时，这时在想让协作队伍加大投入的可能性比较小，因为机械从国内运到施工现场的时间一般是四个月左右，因此在签订分包合同时一定要考虑分包队伍的能力，其现有的实力以及其固定资产是否能满足项目施工的最低要求，避免因其中途施工能力不足，而影响项目进度，甚至因中途协作队伍原因造成不必要的损失。因此在协作队伍的选择上一定要选择信誉好，资产强的队伍，不能因施工任务紧张而草率引进信誉不好的队伍，这样会增加项目不必要的开支，而且也不利于项目管理。
2.6合同的订立
和项目有关的所有合同都需要项目经理全过程跟踪或谈判，尤其是最重要的分包合同、机械租赁合同、材料采购合同等，只有项目经理参与全过程，对合同条款的充分了解、对谈判过程全过程参与，对合同中的利弊能够做到心理有数，才能在施工阶段很好地对协作队伍进行管理，如果合同谈判是由其他人来谈判订立的，那项目经理对协作队伍的管理就会产生很大的障碍，协作队伍就会说当初合同谈判时是如何答应的，而现在执行过程中确不一样，你们应该如何给我补偿等等，使项目经理在处理具体事情时碍手碍脚，不能放开，给项目造成不必要的损失。
2.7定期分析分包合同的履约情况
在分包合同履约过程中，要定期分析企业和协作队伍对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于协作队伍，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。同时要对协作队伍进行定期评价，有利于公司统一对协作队伍进行管理。另外，如同时有几家协作队伍时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务，以保证分包工作正常开展。
3 结论
协作队伍的管理是一个老话题，但是在实施过程中仁者见仁，志者见志，对于协作队伍的管理没有一个固定的模式可以生搬硬套，由于工程地点的不同，外部环境的不同，针对同一个队伍可能有多个答案，这就需要我们的项目管理人员通过学习业务知识，不断的提供自己的业务技能，从而达到为企业创造经济效益的目的。
参考文献
1. 中华人民共和国行业标准.公路路基施工技术规范(JTG F10-2006) [S].北京：人民交通出版社，2006
2. 路桥集团第二公路工程局.公路施工手册（路基）[S]. 北京：人民交通出版社，2003
3. Republic of Uganda, General Specifications for Road and Bridge Works, Volume ⅢA，1992
关键词：项目亏损；审计；防范措施
一、开展亏损项目审计的必要性及意义
施工企业项目亏损，具有诸多方面的原因，开展亏损项目审计，必要性及意义主要如下：
（一）查找亏损原因，制定减亏扭亏措施
通过开展亏损项目审计，能够核实项目亏损情况，量化亏损金额，查找亏损的主客观原因，剖析具体原因形成的缘由，对客观原因产生的亏损，认真研究总分包合同，有针对性的制定亏损治理方案，通过索赔变更、分包清算等增加项目收入，降低项目成本，达到减亏扭亏目的。
（二）界定亏损责任，为追责提供依据
通过审计，核实了亏损原因，结合亏损产生的原因和环节，根据岗位责任制及其他相关规定，界定亏损责任，对因主客原因造成的亏损或损失，有依有据地提出追责建议，严肃问责，针对违法事项，按程序移交司法机关处罚。
（三）总结施工经验，提升项目整体管理水平
亏损项目审计结束后，通过召开分析总结会，编写亏损项目总结专题报告，通报项目亏损金额、亏损原因、管理存在的漏洞、违法违纪及处理情况，以及治亏扭亏情况经验总结，对其他项目起到防微杜渐作用，警示其他管理人员要恪守职责、忠于企业、廉洁自律，对提升项目管理水平和盈利能利具有借鉴作用。
二、项目亏损原因
同一标段的施工项目，有的盈利有的亏损，盈利的项目整体管理水平较高，管理人员责任心强，然而亏损项目大都存在管理水平弱，内控建设缺失，项目亏损既有客观上的原因，也有主观上的原因，根据亏损项目审计，分析归纳项目亏损的主要原因如下：
（一）低价中标造成亏损
施工企业市场竞争激烈，时常存在“僧多粥少”的局面，在经营任务压力和市场份额驱动下，企业为了中标，只能采取降造的方式低价中标，加之总包合同常常存在不平等条项，项目亏损在所难免。
（二）投标决策程序不规范
公司违反“三重一大”未经集体决策程序投标，或虽集体决策但标前编制的工程施工调查报告内容简单，测算的成本及利润率不准确，影响投标决策的正确判断，造成中标签订合同后就形成亏损。
（三）施工工期延长
在施工过程中，因业主征地拆迁进度缓慢，地方政府配合不力，施工干扰大，或因业主资金不到位暂停施工，引起施工进度严重滞后，如业主同意延长工期，项目管理成本、各种窝停工补偿费用也大大增加，业主相应补偿费用低于投入的成本，大大降低了项目效益；如业主严格执行合同约定工期，将增大人力、物力及设备投入，赶工费用大大增加，增加的费用侵蚀了投标的利润目标，项目最终形成亏损。
（四）施工组织不力
组建项目部后，未认真组织编写施工方案，或编写施工方案不能指导现场施工，未对施工方案进行优化和经济比选，施工专项方案过于保守，增大物资设备投入而增加项目成本；责任成本下达依据不充分，项目部未层层分解责任成本，导致施工组织过程中成本失控。
（五）招标程序不规范
施工企业大多实行精细化管理，但因人为因素加之利益关系，项目部对劳务分包、专业分包、物资采购、设备租赁方面，违反公司规定采取邀标或议标方式对应公开招标的项目进行招标，或指定分包单位、供应单位，有的存在围标中标情况。这样的中标单位进场后常常提出不合理要求或以停工、停供要挟搞退场经济增大项目成本。
（六）发生安全质量事故较多
安全是企业生存之根本，质量是企业生存之保证，项目部安全质量控制不力，如发生严重的安全质量事故，造成人员伤亡、工程返工，项目赔偿费用及返工费用大大增加项目成本，严重的还造成企业停标，给企业造成无法估量的损失。
（七）合同管理不规范
合同签订后项目部未认真落实交底，或交底工作流于形式，未认真理解合同主要条款，执行合同不力，特别是对劳务合同中合同的条款，不认真履行，造成应扣未扣或漏扣现象非常普遍，错误套用单价时常发生，未对分包队伍主要材料节超进行核算，造成材料铺张浪费严重。
（八）机械设备管理能力不足
机械设备占工程总成本比重较大，且难于管理，编制的机械配置计划不能很好地满足施工需求，机械运转记录和油耗记录不实，单机核算只是应付检查，机械使用率严重低下，闲置率较高，项目机械使用费占用较高。
（九）专业分包管理失控
项目亏损的主要原因之一是专业分包管理失控。项目部对专业分包疏于管理，思想上还停留在包而不管上，对专业分包队伍的成本漠不关心，专业分包队伍采购的材料未进行监管，机械设备及人员进退场未进行动态管理，专业分包队伍管理人员素质及能力不足，造成管理混乱，成本大幅上升，造成专业分包队伍亏损（或未达到理想利润），因此，专业分包队伍以各种理由提出高额补偿费，达不到目的就采取停工威胁等手段，迫使项目部给予高额补偿，必将造成项目较大金额的亏损。
（十）内部控制薄弱
项目部内部控制建设不健全，部分关键岗位人员配置不齐，加之管理人员责任心缺失，部分项目领导凌驾于内控之上，查手干预招标事项等；收方计价混乱，部分管理人员虚开、乱开机械台班和计日工套取现金发放奖金，或私分公款等违法违规事件。项目管理混乱也是亏损主要原因之一。
三、防范项目亏损的措施
项目亏损既有客观方面的原因，也有主观方面的原因，总之，亏损原因多种多样，如何防范项目主观方面造成的亏损，应采取的措施主要有：
（一）狠抓招投标管理工作
施工企业一方面要加强投标管理工作，应做好投标决策，公司主要领导要把好投标关，认真搞好标前成本测算分析，对利润低下，或只能保本的项目坚决放弃，多投利润率高的项目，尽量不投利润率低的项目，从源头上杜绝中亏损标；另一方面加强内部招标管理工作，加强对主要物资实行集中采购，机械设备集中租赁方式，降低项目成本，以及加强劳务分包招标工作，扩大范围选择施工能力强、资金雄厚的信誉良好的施工队伍，尽量减少施工过程中各种形式的补偿。
（二）把好项目经理选用关
推行项目经理竞聘上岗，完善约束和激励机制，建立定期考核制度。项目经理是项目管理的第一责任人，是项目管理的核心力量，通过内部承包责任书的签订，规范项目经理的权责，奖励与处罚，对不称职、素质差、责任心不强的项目经理坚决撤换。同时机关各部门要加强过程监控，发现问题及时纠偏。选好用好德才兼备的项目经理，是防范目亏损的重要一环。
（三）重视经济活动分析考核工作
项目经济活动分析，能客观地反映一定期间内项目整体管理水平及盈利能力，能综合评价项目在资金使用、材料消耗、机械利用、验工计价、潜盈潜亏、债权债务、合同管理、各项扣款等，有针对性地制定措施，堵塞项目管理漏洞，另一方面也是公司监管项目一种手段。因此，公司应重视该项考核工作，加大对经济活动分析各项数据的复核，坚决制止项目部对经济活动分析的数据编造、提供虚假数据应对检查的情况，促使项目客观、真实地反映项目日常经营活动，规范项目管理行为，加强成本管控，提高项目盈利能力，防止项目因管理失控面出现较大亏损。
（四）加强分包队伍帮扶工作
分包队伍管理是项目管理的重要环节，项目部应从技术上加强分包队伍指导，关心分包队伍成本状况，了解分包队伍盈亏点，帮助他们分析总结施工经验，必要时进行安全、技术培训，提升分包队伍管理水平。只有分包队伍成本降低了，存在利润空间，才能减少经济纠纷，项目成本也相应降低，达到双赢目的，培育打造核心层分包队伍，促进企业和谐共同发展。
（五）严肃追责程序，强化责任追究
应根据审计结果，对相关人员在工作职责工范围内，未履行或未正确职责，以及违反法律、法规和企业相关规定，造成项目亏损或发生违纪违规等现象应负的责任进行界定，并对主观原因导致的项目亏损，分清主要责任、主管责任、分管领导责任和主要领导责任，对相关责任人应承担的责任进行追责。
参考文献：
作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。
一、依法分包，促进企业健康发展
应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。
因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。
浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
二、加强分包管理，控制分包风险
在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。
（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。
在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。
（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。
（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。
（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。
（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。
（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。
三、存在的主要问题
虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。
（一）工程分包管理制度有待完善统一
在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。
（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求
对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。
（三）分包市场主体发育不成熟
当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。
四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议
（一）分包管理的发展趋势
随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：
1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。
2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。
4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。
（二）对完善分包管理体系的建议
通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：
1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。
2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。
3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。
4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。
（一）建筑业发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（二）我国建筑业向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑业竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
[关键词]安全管理； 违章； 劳务分包； 意外事件； 人员培训
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 039
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）03- 0087- 02
0 引 言
电力施工企业安全管理工作不断加强，安全管理理念不断进步，安全管理要求不断提高。但不可否认，在各单位劳务协作施工队伍中普遍存在许多不安全因素，如作业现场违章率高、安全意识差、安全培训缺失等。加之各劳务协作队伍的人员安全素养不高、文化水平参差不齐、人员流动性大，其安全管理状况令人担忧。因此，如何采取有效的安全管理措施，确保劳务分包施工安全生产，成为各单位亟待解决的问题。为此，公司下属企业通过不断摸索，总结出一套管理办法，供同行借鉴。
1 劳务分包队伍违章情况的分析和诊断
笔者所在公司下属企业工程公司共有劳务协作队伍5支，2011年共执行工作票1 900张，公司现场监督查纠违章703人次，违章率达37%，其中严重性违章达309人次，违反公司“岗位红线”条款及以上的56人次，其他一般性违章和违反其他安全管理规定的为338人次。
违章率之所以居高不下，原因在于劳务作业人员缺乏安全培训，以及长期以来形成的违章作业惯性，他们大都存在安全意识薄弱，自觉执规意识差的问题，具体表现如下：
（1） 为图省事、赶进度，明知不可为而为之；
（2） 缺乏事故预见意识，认为违章也不一定发生事故，以往也是这么做的；
（3） 即使违章，也无法对作业人员进行处罚，处罚金额由队伍负责；
（4） 不了解作业行为违反“安规”，也不知道可能产生什么后果。
2 劳务协作队伍安全管理现状诊断
安全资金投入少，安全管理水平低下。劳务协作队伍普遍追求利益最大化，不愿投入资金聘请专业安全管理人员，使队伍安全管理水平始终处于初级阶段，作业现场长期未进行安全自查。
安全教育和培训几近真空，据调查，各劳务协作队伍中，作业人员持证上岗率仅为66.8%。由于培训取证需要投入人、财、物，而施工队注重短期经济效益，简单地把安全管理投入认为是增加成本，没有队伍建设的长远观念，各队伍长期未开展安全教育、技能培训和岗位风险告知，安全管理岗位普遍缺员。
劳务协作队伍主动安全投入意识差，安全工器具、施工机具不合格、未检验等现象层出不穷。不愿主动投入资金购置安全工器具，不按规定进行安全工器具预防性试验，安全工器具长期配置不足。
3 劳务协作队伍安全管理创新与实践内涵
3.1 破解劳务协作队伍的安全管理困境
根据海因里希法则：重伤或死亡、意外、违章及未遂的比率为1 ∶ 29 ∶ 300，即1次人身死亡事故发生之前必有29次的意外事件和300次违章。因此，减少现场违章，确保安全管理可控在控，防止事故发生，是破解目前劳务协作队伍安全管理困境的主要手段。
3.2 解决劳务协作队伍安全短板的思路及做法
加强安全教育和培训，提高作业人员的安全意识。每月定期开展月度安全分析会、工作负责人教育培训例会及劳务协作队伍驻地安全例会，结合施工任务和多发性违章分析防范开展安全教育培训活动，利用安规学习和事故案例分析，用血的教训警醒作业人员，解决意识层面上的问题。
开展安全执规竞赛活动，将工作负责人现场执规情况与安全奖惩相关联。竞赛活动主要以现场安全生产和质量管理为主，在各队伍及各工作负责人之间进行，设置劳务协作队伍管理奖及工作负责人执规奖，按比值及记分进行考核，每月发文通报比赛结果并对优胜单位及个人进行奖励，对成绩较差的队伍及个人进行处罚。该活动，旨在通过“重奖重罚，以奖为主”的激励机制，激发集体荣誉感，促进各劳务协作队伍主动管理，营造“比、学、赶、超”的良好氛围。
科学合理地使用提留的安全措施费，确保资金投入。通过善加利用各协作队伍提留的安全措施费用，统一配置安全工器具，并用于人员培训，解决劳务协作队伍因压缩成本而减少安全资金投入的问题。具体做法如图1所示。
3.3 劳务作业人员安全意识提高
开展竞赛活动以来，由于设置了“先进管理单位”及“执规先进个人”等奖项和流动红旗，通过“重奖重罚，以奖为主”的措施，进一步强化主体管理责任，激发施工人员的集体荣誉感，营造齐抓共管的安全氛围。通过开展执规竞赛活动，劳务协作施工队伍的安全生产管理能力和水平得到明显提高，施工作业人员的安全风险辨识能力和防范能力得到强化，从而促进劳务协作施工队伍的安全生产管理进入良性循环，施工作业人员由被动的“要我遵章”转变为主动的“我要遵章”。
开展执规竞赛活动的预期目标得到初步实现，我们认为，通过控制严重及以上违章行为的发生，可以使安全风险得到有效管理。通过降低现场违章率，可以使劳务作业人员的人身安全得到基本保障。
3.4 专业人员持证上岗率达到100%
由于各专业作业人员取证培训费用可从提留的安措费中列支，相应减少了各队伍的再支出费用，各队伍主动培训取证的意愿增强，全年共有126人参加各类特种作业培训考试并取得相应上岗资质，持证率由2011年的66.8%提升到100%。通过培训取证，用工更加规范，人员素质得到明显提升，安全风险辨识能力进一步增强。
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