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【关键词】内审人员 内部审计
一、什么是战略思维
战略思维是关于实践活动的全局性思维，它的基本要求是通过正确处理实践活动中各阶段（在时间上）、各方面（在空间上）的关系，达到实现全局目标的最佳效果。
在理解战略思维的时候，我们要注意一下几点：1）全局和局部的区别是相对的，不是绝对的。相对于全局来讲，你是局部的，相对于你管辖的部分来讲，你又是全局的。2）即使从你所处的局部地位来讲，你也需要了解全局，具有全局的意识。知道了全局性的东西，就更会使用局部的东西，因为局部的东西是隶属于全局的东西的。一定要增强全局的意识，了解战略大局，才能自觉地服从和服务大局。
二、为什么说内部审计人员应该具有战略思维
随着全球经济一体化、国际化的浪潮，跨国公司的快速发展，也为内审开辟了宽阔的道路。
一方面，国际社会对内部审计日益重视，联合国公共行政和财政处编制的《发展中国家政府审计手册》认为：政府21世纪审计的主要发展之一是对内部控制观念的确认，以及创建组织内部的审计单位，把它作为内部控制系统的关键部分。
另一方面，日益发展壮大的国际内审协会，逐渐被国际社会广泛认同和接纳，这就是最有力的证明。国际内审协会1941年成立时，只有纽约一个分会，24名会员，到了1991年，她在世界各地有42000名会员，196个分会。如今，CIA资格考试已经成为我国公认的一种职业认证的资格考试，报名参加CIA资格考试的人数逐年上升。
再者，就是跨国公司审计理念的影响。在全球500强的企业中，有许多优秀企业的内审理念和成功经验，正起着现实的导向作用，这为内审的地位、作用提供了最好的印证。
目前，我国企业的发展逐步融入国际化进程之中，政府经济管理职能随之发生的变化，为我国企业发展提供了很好的机遇，更对企业的核心竞争能力、抗风险能力提出了严峻挑战。
因此，作为企业的内审人员应该与时俱进，首先要了解当前国际、国内的“全局”情况，学习先进的审计技术、先进的审计理念，才能更好地处理好企业这个“局部”的问题。提升自己的战略思维，处理好宏观与微观的关系。
三、部分内部审计人员的思维现状
从公司审计人员的来源看，由于部分审计人员原来是从事财务会计工作的，而会计工作具有的单一、缜密、细致等一贯的专业特点，使他们更注重微观的思维方式。
这部分审计人员在审计工作中还停留在传统的财务收支审计方法上，一到审计现场，就按多年的习惯，先翻账本、再看报表、后理凭证。在工作实践中，这部分人往往就事论事，不能纵横结合地分析、揭示问题的实质。
从公司审计人员的数量看，公司目前内审人员占全部员工的比例大约0.1%，而国际优秀企业的内部审计人员占全部员工的比例有的高达2%，人员配置的严重不足对于审计人员的思维也有一定的影响。
四、内审人员如何提升战略思维
针对目前存在的上述现状，我们首先应该从公司战略层面，对内审部门进行科学的人力资源配置。其次，通过培训教育，让内审人员走出原来较为狭隘的思维模式，提高国际视野，借鉴世界先进的模式，也就是提升内部审计人员的战略思维。
由于人员配置的设计是战略规划部门的职责，而战略思维的话题也太大，本文仅从内部审计人员需要处理好的几个方面关系入手，具体谈谈如何提升战略思维。
（一）处理好“宏观”与“微观”思想的关系
内部审计本身就是一个非常科学的系统，不仅有“宏观”的战略思想与规划，更有“微观”的战术措施，还有非常具体的操作层工作。这些都是对内审人员综合素质的要求与检验。
（二）处理好“整体”和“局部”发展的关系
公司近几年发展比较迅速，产值规模连年增长，对于各内审部门的要求，应把握好公司内审资源的现实发展情况，对资源较薄弱的二级单位，可以实行审计专员派驻制度，也可以先从要求较为基础的财务审计开始，工作重点一点一点地改变，随着审计人员数量及质量的提高，逐步过渡到经济效益审计、风险管理审计、内控制度审计，工作范围、工作重点应有审计手段。
（三）处理好“传统”与“未来”观点的关系
内部审计不再是传统的财务审计，企业内部审计未来五大总体的发展趋势：内部审计由原来的合规导向型向管理导向型转变；注重管理审计；审计职能组织的集中化；审计工作方法的标准化；通过内部的审计机制培养企业的经理人。
内审人员对于上述趋势应该有清醒的认识，运用的发展的眼光看问题，及时发现自身的不足，适应新形势的发展。
（四）理好“内审”和“内控”的辩证关系
Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.
关键词： 中小企业；战略管理；问题；对策
Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0160-03
0 引言
企业战略管理，隶属现代企业管理范畴，是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式，关乎企业的健康发展，关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言，他们有着管理费用较低，经营机动灵活等优势，但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此，探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系，逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。
1 中小企业战略演变过程
中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。
1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段，最早出现在某些西方国家，从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段，公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制，以促进竞争力的提高。另外，从技术上讲，这个阶段需要大规模的投资，使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要，可以说，财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。
1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期，制约企业成长的主要因素，由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策，主要的是针对企业外部问题，而不是内部的问题，比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。
1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代，竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择，并提出为实现以上三种竞争战略选择，企业应开发出具有核心竞争力的价值链。
1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企业核心竞争力的概念。在他看来，企业要建立一个长期的竞争优势，不仅要考虑业务经营，以适应外部环境，同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养，特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此，核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。
1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，世界经济进入全球化和信息化时代，知识对于经济发展的作用越来越重要，催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略，必须要实现知识共享，提高创新和管理。在这一时期，知识是提高生产力和实现经济增长驱动力，成为战略管理的普遍共识。
2 我国中小企业战略管理的问题分析
根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究，本文结合中国企业发展实际，可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题，主要有以下几个方面：
2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略，不像大型企业，有一个清晰的长期战略规划，大多数是突发事件发生以后，企业管理者采取应急措施，或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理，往往是企业决策者被动的创造，也许能够帮助企业暂时脱离困境，但是不是涉及长远的战略规划。
2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略，很大一部分是企业家个人的企业愿景，企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成，企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者，如果具备高度的独立思考能力，对市场有自己独特的理解，能够从平常中发现异常之处，从细微处认清方向，就能够帮助企业创造和利用更多的机会，把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质，在企业的发展过程中固步自封，只会将企业推向极为被动的境地。
2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司，如果中小企业作出战略决策过于正式的话，它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局，因为它降低了灵活性，这也是中小企业的生存最重要的法宝。
2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者，很少采纳员工的建议，并考虑到他们的利益，这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外，中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄，一般不太可能进行系统的分析和研究，因此，战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉，而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。
2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说，有一个问题是对于增长的管理，中小企业的增长速度往往超出创造者的预期，中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业，合伙企业或有限责任公司，美国组织学家格雷纳（L·E·Greiner）经过研究发现，组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段，每一个阶段的成长动力不同，因此将会呈现出不同的管理问题，并随着企业的发展战略管理而继续改变。
3 中小企业战略管理对策研究
本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题，结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况，提出了我国中小企业战略管理的对策，希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。
3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手，培养企业家的战略思维能力。
首先，加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习，培养战略思维能力，要重点加强战略思维方面的理论学习，可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等，有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时，能够从大局着眼，辩证的看待、处理问题。
其次，善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广，深度大，而一个人的精力是有限的，不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时，可以充分利用外部资源，积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等，也可以逐步在企业建立智囊团，充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力，还包括在遇到自己无法很好解决的问题时，站在一定的高度，充分利用企业内部和外部的优势资源，帮助解决企业出现的问题。
最后，加强实践，把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中，实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中，可以进一步丰富企业家的战略思维，企业家与员工紧密接触，拉近彼此之间的距离，充分调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，有助于检验战略决策是否科学合理，也会促进战略决策的切实贯彻执行。
3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败，对于规模较小的中小企业而言，更要保证管理决策的科学性。同时，为了确保企业始终朝着正确的方向前进，有必要组建科学的战略管理决策体系。
一方面是组建决策团队，并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人，要充分利用其他管理者的聪明才智，有意识的组建决策团队，团队成员的选择要科学合理，体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训，给予他们提供更多的管理机会，为中小企业储备智囊人才，为企业战略决策提供支持。
另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多，大体分为两类：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策；定量方法主要是运用数学工具，比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中，通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。
3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制，引导员工按照正确的方向努力工作，同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节，因此，中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。
一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知，绩效评价对员工行为具有极大的导向作用，员工往往会参照绩效评价标准，朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦，中小企业绩效评价标准出现问题，企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性，企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此，科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时，企业管理者要依据企业发展战略来制定标准，对各项指标进行科学的赋予权重，如专家打分、因子分析等方法，充分服务于企业战略发展的大方向。
另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求，动静的度如何把握，考验着企业家的管理才能[5]。因此，在制定绩效评价体系的过程中，充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度，既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。
4 结论
当前，我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段，但是受到全球经济大环境影响，国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释，分析了其主要构成要素及其特点，并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定，阐述了中小企业存在的理论基础，从我国现阶段的社会发展现在出发，并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训，提出了我国中小企业战略管理的对策。
参考文献：
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关键词：中小企业；战略管理；存在问题；应对策略
企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式，关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势，实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因，其发展虽快但是生命周期极其短暂，越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看，我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发，对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨，并提出了针对性策略，指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。
1 中小企业战略管理的定义及特点
我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上，对企业的资源和战略目标进行合理分析，进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点：企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散，没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候，中小企业经营者要么无法应对，要么应对准备时间过长导致损失扩大，总之缺乏一个详细的规划；企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别，具有国际开阔视野的企业主很少，往往会使企业管理存在种种问题；战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性，也引进了先进的战略管理模式，但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率，反而使其灵活化的优点也不能充分发挥；企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益，没有充分考虑消费者、员工等方面的利益，其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。
2 中小企业战略管理中存在的问题
近年来，中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩，部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析，总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。
（一）管理基础条件不完善
很多中小企业在看似发展如火如荼，但是在实际管理中却存在着众多潜在风险，其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立，企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此，出现了很多企业的家族式管理方式，体现了浓重的人治色彩；缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面，一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道，融资往往成为困难。因此，企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验，使得筹集的资金使用效率非常低下，并没有从实际上促进企业的发展；人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制，员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善，导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。
（二）管理思维僵化
改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业，大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后，内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大，而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验，仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡，而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为：中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后，为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式，不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足，小富即安”传统文化的影响，不再继续扩大企业规模，也不会进行长期的企业战略规划。此外，中小企业家整体素质低下。据调查，百分之九十的的中小企业家学历在高中以下，高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训，往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。
（三）管理机制与企业文化落后
很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一，企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益，聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理，不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二，缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中，公司的重大决策基本都是由企业主做出的，整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三，企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际，也没有得到内部的一致认可，很难发挥作用。另一方面，企业的企业文化落后，不但不能适应市场的变化，也不能支撑其战略的实施。
3 中小企业战略管理对策
战略管理的重要性不言而喻，除了中小企业引进战略管理的方法，还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用，针对以上问题提出以下策略。
（一）加强管理基础建设
完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面：首先，建设完善生产体系，实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处，改变以前只抓大框不注重细节的缺点；建设合理完善的人才管理机制。其次，摒弃传统的人治管理方式，建立人力资源绩效评估和培训体系，为员工提供相应的激励和晋升机制，解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后，企业应该提高其财务管理的能力。对外，加强与政府部门的联系，拓宽融资渠道。对内，完善财务管理制度，提高对资金的使用效率。
（二）提高企业家自身内功
提高企业家自身的能力，分为两个方面。一方面，引导企业家参加相关培训，增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变，转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时，也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可，也能给员工做好榜样，促进企业的发展。另一方面，企业家要加强自身文化水平建设，树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。
（三）完善管理机制及企业文化
培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力，才能制定更好的经营战略，引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训，武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中，并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面，企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度，并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一，要培训符合本企业的有特色的企业文化，真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二，提高企业文化创新能力。市场是不断变化的，企业文化不能一成不变，应该随着环境的变化而做出适当调整。最后，企业文化要落实到具体的生产经营之后，并在此基础上不断创新优化。
4 总结
总之，随着目前全球经济形式的变化，中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前，中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善，才能实现企业的长足发展，才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。
参考文献
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[7]冯周卓：《走向柔性管理》，北京：中国社会科学出版社，2003
关键词 决策人研修 培训 启示
面对复杂的生存环境和日益严峻的发展危机，提升企业高管人员领导力，特别是战略领导力已成为事关企业决策、影响未来、迫在眉睫的大事，是任何一个企业普遍高度关注的重要课题。目前，宝钢决策人研修项目引起了国内外同行的广泛关注和认可。
一、项目简介
决策人研修项目，是指匹配企业发展战略意志，由主要领导决定，以有决策权的高级管理者为主体，以重主题甄选、重师资调配、重项目策划、重实践检验为主要做法，以高端化、集中化、系列化为特色，集大师讲堂、高层课堂、管理学堂、专题论堂为一体的研修模式。从2008年7月启动实施以来，宝钢集团每年举办二到四期，从起初的“开阔眼界，开拓思维”向“问题导向，知行合一”转变，不断拓展升级，研修主题涵盖了项目管理、并购整合、战略领导力、组织文化、品牌经营、竞争战略、应变之道和创新与创业等多个领域。
二、项目特点及分析
（一）高起点，宽视野
1.高层高度介入。除作为决策人研修项目的发起者外，集团领导还结合宝钢管理实际确定研修项目主题、进行针对性的专题讲解、参与学员的主题研讨和亲自参加研修项目。2.研修主题高屋建瓴。基于公司当年所面临的战略背景和形势任务以及经营管理上的焦点、重点和难点选择研修主题。3.研修对象高端。主要是宝钢集团直属部门主要负责人以上、宝钢股份总经理助理以上、直属子公司总裁（总经理）或党委书记以上的决策群体。4.全球视野选聘师资。如GE领导力发展中心前任主席诺埃尔，蒂奇等三十多名政商学界大师莅临研修课堂。
（二）讲方法，重实效
研修项目定位清晰、聚焦集团发展战略、对接国际国内最先进管理理念、研修内容前沿高端、培训设施工具先进一流、注重知识分享和实践检验，采取集“大师讲堂、高层课堂、管理学堂和专题论堂”四位一体的研修模式。通过学习研修，拓宽了决策人的战略眼界，战略领导力显著增强，战略目标实现得到了有力支撑。
（三）规模化、体系化、规范化
从2008年7月开始，平均每年举办3期，共培养1500多人次；以前沿管理理论和实践为支撑，以日趋健全的人才开发培养体系为保障的决策人研修项目已成为宝钢管理人员“五层三进”培训体系中的核心项目；特设工作团队，采取“八步走”策略专项负责研修项目的筹备和实施工作。
三、思考与启示
（一）强化责任意识，不断提高执行能力
当前，我们比历史上任何时期都更接近中华民族伟大复兴的宏伟目标，我们也比历史上任何时期都更渴求各类优秀人才。要充分认识到加强高管人员培养工作既是党和国家事业发展的紧迫需要，也是企业改革发展大势的强烈呼唤；要牢记使命、拥有强烈的责任感和事业心，更加积极主动执行上级的决策指示，不断提升执行力和战斗力、不断创新，不断推动高管培训工作取得新的进步和发展；要敢于担当、勇于超越、找准方向，在攻坚克难中追求卓越，最大限度解放和激发人才作为第一资源所蕴藏的巨大潜能。
（二）树立战略思维和系统思维，不断提高工作效能
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。央企高管人员培养工作要从增强国家软实力、实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴，打造央企集团经济升级版、建设最具国际竞争力跨国集团的战略高度作为一项重大而紧迫的任务切实抓好，努力形成定位清晰、特色鲜明、布局合理，聚焦集团发展战略，内容前沿高端，具有较大影响力和企业自身特色的人才开发培养体系。
1.战略思维是导向。高管人才队伍建设，是拉动经济增长的重要“引擎”，是调整结构促进产业转型升级的重要途径，是实现改革发展的重要载体。树立战略思维，就是要在国际国内的大环境里高度关注钢铁行业的热点问题和发展走向；密切关注人才培养的最新发展趋势，认真借鉴优秀企业的经验教训，自觉站在世界前沿积极推进人才队伍建设；正确认识和处理人才建设与企业改革发展的关系，把人才队伍建设纳入企业发展的整体战略，确保人才队伍建设符合企业集团的战略意图，适应企业改革发展利益的不断拓展，适应企业乃至国家经济社会发展的总体布局。2.系统思维是关键。第一，要在企业改革发展中的大背景中思考人才培养问题。高管人员开发培养工作是一个系统工程，仅仅依靠单个领域、单个层次的工作难以奏效，要在现有工作基础上，深入研究高管人员培养工作与企业集团各个领域改革发展的关联性，以确保两者在政策上相互配合、在实施中相互促进、在实际成效上相得益彰。第二，要对企业人才培养、使用、流动、管理、吸引、待遇、激励、产出等环节进行全方位、“直升机”式的观察与思考。坚持用系统思维做好人才开发培养的顶层设计、组织架构、运行机制，不断增强自身工作与不同区域、不同部门和单位之间的关联性、系统性和协同性。只有把人才问题当作系统工程来抓，才能有序高效释放人才的能量。
（三）加强能力建设，不断提升服务水平
1.加强学习能力。当今时代，知识更新周期大大缩短，各种新知识、新情况、新事物层出不穷。有人说，在农耕时代，一个人读几年书，就可以用一辈子；在工业经济时代，一个人读十几年书，才够用一辈子；到了知识经济时代，一个人必须学习一辈子，才能跟上时代前进的脚步。如果不主动加快知识更新、优化知识结构、拓宽眼界和视野，就难以赢得主动、赢得优势、赢得未来。只有加强学习，才能增强工作的科学性、预见性和主动性，才能体现时代性、把握规律性、富于创造性。要深入学习人才开发培养前沿理论，准确把握人才工作发展方向趋势，熟练掌握相关工具和工作程序，努力把工作的每个环节、每个步骤、每个细节做得精益求精，使工作运转得更加科学、高效、顺畅；深入分析研究和借鉴优秀企业成功案例，不断掌握真本领，练就硬功夫，切实增强做好本职工作能力和服务水平。2.加强资源管理利用能力。第一，充分利用网络和各种会议平台，密切联系人才开发培养领域的知名咨询机构和高校的专家学者。第二，深入挖掘企业内部资源，努力营造集团高层走进课堂、参与研讨、担任教师的良好氛围。第三，充分发挥企业新闻媒体的同时，加强同相关媒体平系，力争把高管人才开发培训工作的经典案例在更大范围内传播，不断提升自身的品牌影响力和知名度。3.加强团队协作能力。高管人员培养作为一个跨部门、交叉性、综合性的工作，是企业所有部门单位的共同责任，需要部门之间、板块之间积极协商，实现兵团作战来共同研究解决。各个部分既要各司其职、各负其责，又要相互支持、密切配合；既要勇挑重担、唱好主角，又要注意协同配合，做好配角，以切实增强协作意识，形成人才开发培养工作的强大合力，为共同推进企业集团战略发展目标实现而不懈努力。
（四）要充分发挥作用，不断实现自身价值
全面抓住企业改革发展的有利契机，深入研究探索现在企业组织形态下人才工作的新道路新模式。瞄准新常态下行业和企业自身未来发展趋势，不断增强高管人员培养工作的前瞻性、针对性和实效性。充分利用自身在理论探索和实践历练中所积累的经验和能力，最大限度发挥自身在培养人才、提升领导力、塑造组织能力、推动集团重大管理事项研究创新和落实等方面作用和功能。敢于向世界一流企业看齐，在对标找差中不断发现自我、完善自我和超越自我。
（作者单位为鞍钢集团教育培训中心・党校）
关键词：国际营销 跨文化 策略
跨文化营销就是人们在平衡公司的母国文化与东道国文化的过程中进行的相互关系的，以满足消费者、企业和政府对商品及劳务的需求为目的的一整套经济活动。目的在于如何从不同形态的文化氛围中设计出切实可行的营销策略，增强企业对不同文化环境的应变能力。与单一文化环境下的营销相比，跨文化营销的难度更大，失败率更高。在跨文化环境下，由于各自遵循不同的文化，企业和顾客在沟通上容易出现障碍，包括语言的歧义行为方式的不同理解、民族的排外性、不同的审美倾向等，当双方都坚持按照自己的价值观和行为方式来交往时，势必会造成文化冲突，产生文化风险。随着经济全球化的不断深化，我国企业开展国际营销越来越频繁。企业在跨国营销中，不可避免地面对各种文化差异与冲突。如何消除文化差异引起的文化交流障碍与冲突，将直接关系我国企业的生存与发展。因此，研究国际营销中的跨文化策略问题具有越来越重要的意义。
一、国际营销的文化差异表现
国际营销实质上就是经营者跨越文化屏障，到异文化环境下销售商品和服务的行为。在跨越文化的过程中，由于根深蒂固的文化背景的作用，企业与当地消费者之间常常因为各种文化差异而无法良好地沟通和理解，这些文化差异主要表现在以下几个方面：
（一）沟通方式的差异
沟通是人际之间或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，造成了沟通的难度， 导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。比如在英语国家，直呼其名，表示平等、亲切和友好，而汉文化中，晚辈对长辈、下级对上级、学生对老师，不能直呼其名，否则便会被视为缺乏教养。大多数国家都是摇头表示反对，点头表示同意，但是在斯里兰卡、印度、尼泊尔、马其顿、保加利亚等国，却正好相反，即摇头表示同意，点头表示反对。
（二）价值观的差异
中西方文化在价值观上的差异主要表现在个人主义与集体主义、权力差异两个方面：东方表现为互助依靠、重视集体、保住面子、亲密无间、喜好共性、人际和谐；西方表现为自主独立、突出个人、不留面子、注重隐私、注重个性、个人竞争。东方人重视集体利益，但是在美国等西方国家，集体对个人权利的任何侵犯都被认为是不合法的。
（三）宗教与信仰的差异
宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。对一些广为流传的宗教进行研究，能够帮助跨国营销人员更好地理解为什么各国人民的行动不尽相同，并据此做出正确的决策。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国营销人员感到困惑和苦恼。宗教上的禁忌直接影响人们的消费行为。天主教规定教徒星期五吃鱼；印度教视黄牛为“圣牛”禁止教徒吃牛肉；伊斯兰教认为猪不洁，不准教徒吃猪肉，也不许喝烈性酒。所以，牛肉的出口就不该考虑印度市场，猪肉和酒的销售就不应该考虑中东地区，否则就会触犯禁忌。
（四）民族思维模式差异
思维模式是民族文化的具体表征，例如，中国人偏好形象思维和综合思维，而英美人偏好抽象思维(逻辑思维) 和分析思维；中国人注重“统一”， 而英美人注重“对立”。西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因，使营销者不得不予以注意。
二、中国与国外的跨文化差异及其对中国企业国际营销的影响
（一）中国与国外跨文化差异的主要表现
1、官本位价值观
中国企业“官本位”意识根深蒂固，董事长、厂长、经理都是上级委派，大多缺乏“职业化”的思想准备，往往把“从政”、“做官”作为奋斗目标，有的甚至把厂长、经理作为升官的中转站，因此在经营中求稳怕变、不愿冒险。这种“官本位”思想会与外方，比如西方经营者的职业意识、市场意识、风险意识、竞争意识发生直接冲突。
2、营销理念落后
与西方国家相比，中国的市场经济历程实在太短了,造成了跨国营销观念的落后。比如西方的营销者比较重视企业的长期利益，当企业效益好，考虑追加投资，并对现有产品改进，积极开发新产品，开拓新市场。这种经营战略观念不仅体现在市场开发方面，而且体现在对营销人员的培训方面，重视人力资本投资。而我国的企业比较重视短期行为，当企业效益好时，首先考虑的是提高报酬水平。
3、营销管理方式不规范
西方企业强调正规化、规范化的管理，从营销决策到营销运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。但是中国企业比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成营销工作中的不协调和冲突。
（二）跨文化差异对中国企业国际营销的影响
1、难以准确把握国外顾客的需求
由于我国企业缺乏对异国文化的了解，缺乏对其他国家的语言、历史、社会制度、风俗习惯、、道德观、价值观等方面的认识，所以经常导致营销活动的失败。 20 世纪八十年代，我国曾有一家生产“五羊”牌自行车的企业想在英国市场上销售其产品。但是投放英国市场后，却无人问津。原来该企业把“五羊”译成了“Five Goats”在英语里“Goats”除了表示“羊”的含义之外，还有“色鬼”的意思。
2、沟通障碍加大沟通成本，增加营销管理难度
我国企业在跨国营销中往往太注重结果，不是很注重有关信息的交流与沟通，这种文化差异往往使双方产生矛盾，增加沟通成本。如美国商人在谈判时，态度比较干脆，一听到不同意的意见，就立即表示反对，并提出自己的看法，若对方当时没有提出异议，就认为对方是认可了 ;但中国商人往往不习惯于当面表示反对，愿意在过后适当的时机才提出不同的意见。结果，美国商人认为中方出尔反尔，中国商人则认为美方太蛮横、盛气凌人。随着中国企业跨国营销的开展，员工的国籍趋于多元化。不同文化背景的员工会存在不同的价值观、不同的生活目标、不同思维方式以及不同行为准则规范，这势必会增加营销管理的难度。
3、加大企业文化建设的困难
在一个员工众多、民族不同、价值观不同和权力分散的环境中，中国企业的国际营销文化建设将变得十分困难。如果对中美日文化进行比较，就会发现三个国家文化存在的很大不同，美国文化是典型的个人主义，强调个人成就，低集 权 国 家， 追求平等的权利，典型的宽容文化，对不确定性有更多的容忍。日本是较强的集体主义，高集权国家，对不确定性的回避程度比较强烈。中国是很强的集体主义，较高集权国家，强调和谐，对不确定性的回避程度较强，喜欢稳定的生活，知足长乐。因此企业在进行文化建设时必须深入细致的分析，注意不同国家文化的差别，才能作出正确的决策。
三、中国企业跨文化营销的策略
根据我国企业跨国营销中面临的文化差异的大小和企业文化整合能力的高低两个维度，将中国企业跨文化营销策略分为中国文化取向策略、目标市场文化取向策略、全球取向策略和全球整合策略四种。
（一）中国文化取向策略
中国文化取向策略是指中国的企业在开展跨国营销时忽视东道国文化环境，将在国内取得成功的产品或经验直接向东道国市场延伸的一种营销策略。中国文化取向策略也是中国企业在开展跨国营销的初级阶段所采用的跨文化营销策略。中国文化取向策略是在中国文化与东道国文化之间的差异比较小，中国企业的文化整合能力比较低时所采取的一种策略。由于企业的实力比较弱，开展跨国营销的经验、知识、能力比较欠缺，无力对东道国文化进行整合，同时由于中国文化与东道国文化差异小，两国之间的文化传统、风俗习俗、宗教禁忌等方面比较接近，文化交流比较容易，从而也就有利于中国企业将在中国取得成功的产品或经验向东道国市场延伸。
（二）目标市场文化取向策略
目标市场文化取向模式是指中国企业在东道国开展营销时，充分尊重东道国的文化环境，顺应东道国市场的需求，将产品、营销人员、促销手段等最大限度的当地化的一种营销策略。目标市场文化取向策略是中国企业在开展跨国营销的中级阶段所采用的跨文化营销策略。这时，中国企业已经具有了一定的跨文化营销实力，积累了一定的经验和知识，能够对东道国市场的差别做出反应，并能根据东道国的偏好和习惯，比较灵活的处理东道国的营销活动。
（三）全球整合策略
全球整合策略是指中国的跨文化营销企业能够对中国文化与东道国文化进行最佳的整合，通过文化间的协调，不同部门之间的相互学习达到最优化，形成文化协同竞争效应。全球整合策略是在中国文化与东道国文化之间的差异比较大，中国跨文化营销企业在开展跨国营销的高级阶段，文化整合能力比较高时所采取的营销策略。
全球整合策略要求“全球思考，地区行动”的战略思维方式，要求中国跨文化营销企业在进行战略决策时，既要具有全球战略思维眼光，又要顾及地区差异特征，力图实现全球化与本地化之间的真正平衡。一旦在全球化与本地化之间寻找到了有效的平衡点，其在资源配置、信息共享、管理经验、市场规模、品牌引力、研发能力、规模经济人力财富等方面的优势就会得到最大释放。目前中国的跨文化营销企业还没有达到全球整合策略的要求。这不仅是因为缺少“全球思考，地区行动”的战略思维方式，更是因为中国企业的文化整合能力低，企业的知识、经验和能力不足，但是这也必定是将来我国企业跨国营销的最终目标。
我国企业还要开展进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。跨文化培训的主要内容有对文化的认识和敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。通过跨文化培训，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，达成跨文化和谐的具有中国国特色的国际营销模式。
21世纪是公司全球化的世纪。中国企业国际化的序幕已经拉开，国际营销的步伐越迈越大。掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。
参考文献：
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关键词：智力资本；核心专长与技能；竞争优势；人力资源培训与开发
中图分类号：C93文献标识码：A
进入新经济时代，组织的生存环境变得更加纷繁复杂，企业面临着来自全球经济一体化、信息网络化、管理柔性化、组织扁平化、知识创新化等多种力量的冲击与挑战，对企业的持续学习能力、员工核心专长与技能形成、领导方式与管理风格转型等方面提出了新的需求。这些变化要求企业必须从提升核心竞争力的角度去思考和构建人力资源培训开发体系。
一、智力资本成为企业核心能力的源泉
在全球化竞争加剧和知识经济崛起的时代，可持续发展已成为企业的核心命题，而企业的成长与发展关键取决于自身的竞争优势，只有具备了竞争优势才能在市场开拓中占据先机，在创造顾客价值的过程中找到自身生存和发展的价值。企业竞争优势的获取一般会面临两种战略思维的选择。一是外生战略思维的选择，即企业通过准确的行业选择和市场定位，把握竞争要点，正确处理组织面临的机会和威胁来获得竞争优势；二是内生战略思维的选择，即企业通过整合组织资源，提升人力资本，增强变革能力，创新管理模式来获得竞争优势。
1990年美国著名的战略管理专家C.K.普拉哈拉德和加里・哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文，首次提出了企业核心能力的概念。之后，许多管理学家从不同角度对企业的核心能力进行了界定，并用智力资本诠释了企业核心能力的来源。他们认为，企业核心能力是来自组织自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种智力资本要素的集合，具有价值性、独特性、难模仿性和组织化的重要特性。企业的智力资本从广义上而言，是泛指企业的人力资本、社会资本和组织资本所产生的经济价值，而这种价值是蕴藏在员工的知识、技能、技术、胜任能力和组织的流程管理、文化、方法、客户关系之中的宝贵财富。
在新经济时代，人力资源越来越成为企业竞争优势的基础，而企业竞争优势的获取和维系正是通过提升这一资源的智力资本使之成为企业的核心能力。在竞争日趋激烈的市场环境中，企业的生存和发展会受以下两个因素的影响：一是企业的使命、追求和核心价值观。这是企业生存与发展的哲学理念，企业只有在员工中确立了共同愿景，才能推动组织文化建设，激发组织的活力和潜能，引领企业进行组织变革、战略重组、经营模式创新，以及人力资源管理体系设计；二是企业的市场与客户。这是企业生存与发展的现实基础，企业有了高层组织文化的指引，接着就是开拓市场和客源。企业只有赢得了客户和市场，才能赢得发展先机，持续不断地从市场中获取利润，实现自身的使命与价值追求。企业要想获取竞争优势，唯有在盘活、提高人力资源存量与增量上下功夫，让员工学习组织文化，不断增强企业持续学习的动力，全面提升员工的素质和胜任能力，让他们掌握企业的经营服务理念、产品制作方法、组织管理流程、客户关系等核心专长与技能，才能使人力资源真正转化为企业创造价值的智力资本。员工作为企业价值创造的主导要素，其价值创造的关键是核心专长与技能的形成。对员工进行科学的、有针对性的培训和开发，实现人力资本、社会资本和组织资本的高度组合，这不仅是企业进行质量管理、提高生产效率、节约成本、开拓商机、赢得客户和市场的需要，同时也是企业实现战略目标与组织变革的需要。由此可见，在知识经济时代，企业的智力资本开始超越物质资本而发挥着独特的作用，已成为企业核心能力的重要源泉。
二、人力资源培训与开发在提升企业竞争优势中的地位及作用
员工作为企业重要的人力资源，能否真正成为企业生存与发展的战略性资源，关键取决于他们在掌握组织知识、技术、关系和流程上能否具有持续的适应力、学习力、理解力和创造力。美国康奈尔大学的斯内尔教授在分析智力资本是如何支撑企业的核心能力时指出，企业竞争优势的获取必然是通过对企业的智力资本中的知识、技术、关系和流程要素进行战略整合来实现的。知识主要包括顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识；技术主要指组织价值的分享、传播和增值技术；关系则是指组织与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府所形成的利益分担与协作联盟；流程就是指组织内部运作的业务流程和管理流程。这四要素中的知识与技术更多储藏于员工个体之中，而关系和流程则更多存在于组织系统之中。企业通过知识管理和对员工进行人力资源培训与开发的最终目的就是让员工掌握组织的知识、技术、关系和流程，提升员工核心专长与技能，全面实现员工与组织系统的融合，进而促成企业核心能力的提高，从而保持竞争优势。
人力资源是如何提升企业竞争优势的呢？美国著名战略管理专家迈克・波特认为，企业竞争优势的获取主要在于成本领先、产品差异化和集中化三种策略的实施，并最终通过优化人力资源管理来保持成本优势和产品差异。主要有三条途径：一是通过降低人力资源管理中一些不必要的人工成本（员工的不胜任、犯错所带来的产品质量问题如客户投诉，以及生产效率的下降所带来的多余成本如员工怠工等）来获得竞争优势；二是通过提高员工的胜任能力来改变员工对客户提品的方式、态度和水平，通过增强员工满意度、顾客忠诚度和产品产出率来获得竞争优势；三是通过提供优质的、独特的、能给顾客带来价值体验的产品来获得竞争优势。这些优势的取得无一不与员工的素质息息相关。因此，对企业人力资源进行有效培训与开发，培育员工的核心专长与技能，让员工认同企业组织文化、与企业经营管理模式相匹配、与企业的使命和价值观念相融合就显得尤其重要。
当今时代，企业对员工进行人力资源培训与开发已成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的重要领域。越来越多的企业把培训开发看作是提升员工素质和胜任能力的重要手段，主要用于实现以下两个重要目的：一是向员工传授更多的专长，使员工的技能由单一转向多重，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；二是强化员工对组织的认同感、提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工工作的适应性和灵活性，促使员工和组织共同成长。
人力资源培训与开发系统作为企业人力资源管理体系中的一个重要子系统，与其他子系统之间存在密切联系。如果把人力资源管理体系形象地比喻为一辆“汽车”的话，任职资格系统是“车架”，战略规划系统是“方向”、绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”，培训开发系统则是“加速器”。企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就要建立有效的培训开发系统，并使之与其他人力资源管理子系统互为衔接，互相协同。只有这样，才能发挥培训开发系统的加速作用，才能凸现培训开发系统在人力资源管理体系中的应有地位。
三、基于提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系构建
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上讲主要取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能的形成。为此，企业必须从战略高度，树立全新的人力资源培训与开发理念，建立以提升企业核心能力和竞争优势为导向的人力资源培训与开发体系。企业在人力资源培训与开发体系设计上，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工职业生涯发展的需求。在培训开发上不能偏离组织的战略要求和员工的职业生涯发展需求；否则，这样的培训不仅耗时伤财，而且不利于员工核心专长与技能的形成。这样的设计思路，不仅能有效满足组织的人力资源需求计划、增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。
1、准确分析培训需求。培训需求分析是人力资源培训与开发工作的出发点，其分析的准确程度直接决定着整个培训开发工作的效果。在我国，企业的培训需求分析以是员工的绩效（行为表现）为导向的，并没有考虑企业的发展战略和组织对员工形成核心专长与技能的期望，更没有考虑员工的自身能力开发计划与职业生涯规划，这种分析思路具有很大的局限性。要想增强企业人力资源培训与开发的效果，必须对传统培训需求分析思路进行重新审视，采用多维分析方法，建立新的需求分析模式。要建立以提升企业核心能力与竞争优势为导向的培训开发需求分析模式，需要从三个方面进行有效分析：一是对企业战略与环境进行分析。重点把握企业的战略目标与环境变化期待员工拥有什么样的核心专长与技能，并了解到培训可利用的资源情况和管理者对培训活动的支持情况；二是对人员与绩效进行分析。重点了解谁需要培训，弄清楚绩效不令人满意的原因，并让有关人员做好接受培训的准备；三是对工作与任务进行分析。重点了解职位（岗位）对员工素质有何要求，建立员工素质模型，确定培训内容，为员工订制职业生涯规划。
2、科学制定培训计划。培训计划是整个培训活动开展的源头，只有科学严密的培训计划才会得到企业决策层和知识主管的认可与支持以及员工的广泛参与。而科学、严密的培训计划又是以培训需求的有效分析为基础的。在制作培训计划时，一定要以人力资源其他业务板块或一线主管提供的需求分析信息为依据，由培训组织管理者将这些信息转化为培训可以实施的书面计划。一个完整的培训计划应包括以下内容：一是培训目标或培训效用的描述；二是培训对象的安排，员工对培训的期望以及可能性；三是培训项目的确定及课程设置；四是培训师资的要求及资源阐述；五是培训方式与方法的采用；六是培训时间的安排；七是培训成果的转化说明。
3、有效组织培训活动。组织与实施培训活动是培训工作的核心。培训活动的组织与实施主要涉及以下几个关键环节：一是课程设计与教材开发。课程设计与教材开发必须考虑企业的实际情况和受训群体的接受能力，不断增强培训工作的针对性；二是培训师资的选择。企业在人力资源培训开发活动中，培训的师资可以从组织内部选择优秀的职业经理人和从组织外部选择本行业领域的研究学者或成功的职业经理人担任；三是培训管理工作的协同。培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂，需要企业高层领导提供政策、方向和支持，培训部门提供资源、方法和制度，各级管理者推动，培训人员有效组织培训，员工积极参与，才能共同完成培训任务。因此，在企业内部必须健全培训管理制度，细分培训管理工作的职责体系，才能有效组织培训活动的顺利开展。
4、全面评估培训效果。培训评估是整个培训工作流程的末端环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，又是为下一次培训活动的组织与开展提供重要的反馈信息。传统的培训效果评估只是针对培训的实施环节而进行的效果评估，这种评估难以获得全面信息。其实，培训活动效果的评估应涵盖整个培训活动流程，应当对培训需求分析、培训课程开发、培训师资使用、培训活动组织，以及培训效果进行全面评估。对培训活动进行全面评估可以从以下四个角度来获得相关信息：一是从反应层面收集学员的意见反馈、了解学员对培训活动的主观感受，可以通过问卷调查、访谈、观察等方法途径来获得；二是从学习层面了解要学员在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获，确保学生真正理解和吸收培训内容，可以通过考试等方法途径来获得；三是从行为层面考察学员在接受培训后行为习性是否有所改变，他们在工作中是否应用到了所学的知识技能，可以通过行为观察等方法途径来获得；四是从结果层面关注学员的实际绩效的改进情况，可以通过绩效考核的方法途径来获得，从中分析绩效变化与培训活动之间是否存在相关性。然后，企业根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标的达成程度。
【关键词】新医改；普药企业；营销战略；思考
2009年4月26日正式公布的新医改方案，为我国全面推进医疗改革发展提供了有力的支撑。新医改下的医药市场也在医改中发生在转变，普药企业的营销战略在转变着受到不同程度的影响。所以，新医改下的普药企业应审视医药市场的变化，抓住市场给予的发展机遇，转变营销战略思想、营销战略方式，以更加科学合理的营销战略契合新医改下的医药市场，形成可持续发展的良好态势。
一、新医改对普药企业营销战略的影响
随着新医改的不断深入，普药企业面临新市场环境下的新挑战，其中营销战略调整与优化，是迎接新医改的必然需求。新医改政策的出台与实施，对普药企业的影响很大程度上源于其中的三项政策：一是药品价格形成机制；二是基本药物制度；三是药品集中招标采购。所以，新医改对普药企业营销模式带来较大的冲击，积极转变传统的营销战略模式，是普药企业“谋发展、求共存”的必然选择。具体而言，其影响主要表现在以下几个方面：
1.普市场容量扩大，刺激了普药市场的发展。近年来，我国加大了全民医疗保险的推广力度，并将进一步扩大医疗保险覆盖面作为新医改的重要目标。所以，在未来几年，我国面向基层医疗市场的资金投放力度将进一步扩大，价值基本药物制度的实施，这在很大程度上刺激了普药市场的发展，对广大的普药企业而言是发展的好机遇。
2.终端市场格局发生变化，第三终端日益兴起。在新医改方案中，关于推进新型农村合作医疗制度、提高农村卫生服务能力，改善县乡医疗条件等内容的提及，带给医药总段市场格局的改革式变化，第三终端正日益兴起。在过去，普药企业侧重于医院这第一终端市场追捧，而新医改下的第一终端势必发生分化，进而为第三终端的发展创造了良好的基础条件。于是乎，普药市场转变营销战略方向，是抢占发展新机遇的重要举措。
3.营销模式更加强调专业化，强调与政府良好关系的建立。我们知道，新医改中“基本药物制度”旨在解决社会“看病难”的焦点问题。新医改强调药品流通环节的减少，也对过去带金销售的行为进行一定的限制。这样一来，新医改下的药品营销更加需要专业化，方可更好地适应当前的医药市场。此外，新医改提出药品集中招标采购这一要求，明确了政府在其中的主导地位。所以，普药企业应与政府建立良好的关系，营销战略也应从单纯的营销向政府关系转变，为企业又快又好的抢占市场，获取更多的竞争空间。
二、新医改下普药企业的营销战略
新医改的实施，对普药企业的营销战略带来了革命式的影响，强调普药企业立足于医药市场，转变营销战略思维、优化营销战略模式的必然性与重要性。在笔者看来，新医改下普药企业的营销战略应作好如下几点工作：
1.紧随医药市场的发展步伐，顺应医药市场两极分化的现实。基于当前的医药终端市场而言，营销推广模式将会以专业化学术推广为主。对此，普药企业在进入终端市场营销之前，应选择有特点的医药产品，并积极开展行管的学术活动，建立良好的终端市场关系。此外，医药市场的容量扩大，为普药企业创造了良好的发展空间。在巨大的市场空间中，普药企业要以“品牌牵引”、“政府采购”为抓手，切实做好第三终端产业。在与政府构建良好关系的同时，又积极认准市场，进一步扩大自身品牌在社会中的影响力。
2.基于多元化的营销渠道，激活企业的营销活力。在竞争日益激烈的医药市场环境下，基于多元化的营销渠道，是普药企业战略发展的重要选择。当前，第三方终端市场日益繁荣，普药企业借助商业渠道下的营销策略，更符合当前的市场需求，在很大程度上激活了企业的营销活力。如，在农村开展教育宣传活动、开展免费医疗，等等，提高企业的营销活力，扩大品牌的辐射范围。
3.开展专业化教育培训，强化营销队伍建设。新医改下的医药营销强调专业化营销模式选择，这就强调营销人员应具备扎实的专业知识、良好的职业素养。对此，企业应开展落实相关的教育培训活动，提高营销队伍的综合素质及整体水平。此外，加强人才的引进，尤其是专业化学术推广人才，是今后普药企业紧缺的人才，这就需要普药企业重视人才的引进及培养。
4.积极塑造良好的品牌形象，强化公益性与学术性结合。新医改给我的最大印象就是“回归公益”，那么，普药企业应抓住这一医改趋势，强化公益性与学术性结合，为企业塑造良好的品牌形象创造良好的基础。例如，企业与疾控中心、医药协会共同主办学术推广活动。在活动的过程中，企业不仅可以宣传自己的产品、做到很好的推广销售，而且在社会中塑造了企业“公益性”的形象。
三、结束语
综上所述，新医改的出台与实施，正逐步转变着传统的医药市场，带给普药企业发展的空间与机遇。但是，普药企业要全面的审视市场的发展趋势、转变营销战略思维及策略。在“谋发展、求共存”的发展大计之下，需求新的发展。
参考文献：
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按照教学计划，个人的学习将以中国化的最新成果为中心，以提高党的执政能力、强化党性锻炼为重点，切实做到夯实理论基储开阔世界眼光、培养战略思维、增强党性修养。希望通过一个月的学习和锻炼，在理论、能力、素质、修养四个方面均有所提高。
二、学习的内容和方法
1、入学教育阶段
在这一阶段，个人将积极调整心态和状态，从而迅速完成从工作到学习、从政府职员到普通学员、从家庭生活到集体生活的转变，为集中培训学习奠定基矗
2、基本理论学习阶段
个人将按照教学计划，在指定学习的书目中，力求做到原汁原味地学习经典，尽力领会理论精髓，同时能联系实际，与时俱进，加深理解。党校的这次集中学习可以说是一次难得的机会，本人将在老师的辅导下，进行一次较为系统的学习，争取全面掌握，深刻领会，充分了解前沿动态，同时结合实际工作，针对问题，力求将理论知识运用于个人的工作，在解决实际问题方面有所探索。
3、小结阶段
按照教学计划，本人将以党性锻炼的收获为主要内容，认真做好小结的撰写工作，争取向小组作原原本本报告。
三、学习的具体要求
1、学习认真、刻苦，学习笔记要做得细致。
2、加强针对性，党性分析要做得深入。
关键词：新会计制度 医院财务管理 策略
原有的会计核算体系对医院的财务管理要求是比较粗放和松散的，这使得医院缺乏控制成本的观念并过于注重经济效益。科学合理的医院财务管理工作虽然能够提高医院支出的合理性并提升医院的经济利益，但实际推行新会计制度时还是会受到各种因素的制约，从而导致新旧会计体系出现转换迟滞的情况，而这就会造成医院在财务管理能力上的下降，更甚者会导致医院出现经营亏损的现象。笔者将分别从：新医院会计制度概述、实施财务管理的意义、新会计制度对口腔医院财务管理的要求、新会计制度下加强口腔医院财务管理的策略，四个方面来阐述。
一、新医院会计制度概述
（一）新医院会计制度的背景
会计制度是对组织进行全面清点和结算的准则，它能够通过企业的财务状况为企业制定发展目标并提供有效的建议。对于医院来说，推行完善的会计制度有利于提升医院的经济效益和社会效益。在医疗改革的背景下，医院需要具备更高的医疗水平和更完善的财务管理水平才能适应日益激烈的市场竞争环境。目前的医院财务管理水平并不能切实维护医院自身的经济效益，至于合理地划分医院的利润，也需要更有效的财务管理策略。
（二）新医院会计制度的内容
新医院会计制度的主要内容有：和过去的财务制度比起来，新会计制度在适用范围方面作出了很大的调整，明确了医院的社会责任；新会计制度增加了对医院的财政预算，并修改了医院财务核算的内容，主要体现在医院的成本核算以及成本管理两大方面；新会计制度修购基金和固定基金，并在成本核算中加入了资产折旧项目；新医院会计制度合并了医疗用品的收支项目，加强了医院的会计核算系统性，并整理了医院会计核算的细节问题。
二、实施财务管理的意义
医院财务管理主要指医院在受到多因素影响的环境中为提高医院财务竞争力和寻求资金流动及周转的相对平衡，从而对医院资金流动与资金周转所做的全面性规划。在日常工作中，医院财务管理人员需要立足于战略角度从事医院财务管理，并在医院财务管理的决策中实现医院财务战略，使得医院资金流动及周转能够产生经济效益，增强医院财务竞争力。财务战略主要含财务投资战略思维、 财务筹资战略思维、 财务运营战略思维。其中，财务投资主要指医院财务管理人员对医院重大投资、长期性投资的方向进行筹划，同时涵盖了投资项目、投资目标、投资规模以及投资方式等多方面的筹划。财务筹资主要指医院财务管理人员将医院外部市场环境、内部管理发展与财务战略相结合，从而更好的谋划医院的筹资方式、结构与目标。
三、新会计制度对口腔医院财务管理的要求
（一）完善收支科目
新会计制度虽然适用于公立综合性医院以及专科性医院，但还是存在缺陷，对于社区医院、口腔医院等医疗体系，新会计制度则仍然没有兼顾。由于不同医疗体系或医疗单位在职能和政策支持上的不同，因此新会计制度不可能做到面面俱到。但是具体到收支科目方面，新医院会计制度则应加强对医院财务管理制度的健全与完善。
（二）树立精细化管理观念
在新会计制度发挥效能之前，医院对财务的意识比较单薄，在成本管理上也比较粗放，从而加大了不必要的成本投入。在新会计制度下，医院应加强精细化的理念，树立全面的成本管理观念，对医院日常运行所涉及的所有成本项目进行全方位的分析和考察，通过横向和纵向对比的方式避免资源浪费，实现全过程的财务管理与控制。医院在核算财务内容时必须坚持精细化管理的理念，严格遵守会计制度，并实现对医院财务成本的精确控制。
四、新会计制度下加强口腔医院财务管理的策略
（一）提高财务部门对新制度的认识
新旧会计制度的差异会造成医院当前的成本管理无法最大限度地发挥应有的作用，为应对这一问题，提高财务人员对新会计制度的认识和重视程度是非常有必要的，也是当前最有效的解决途径。首先，医院财务部门应加强对会计人员的培训工作，除了专业水平以外，对职业素养的培训也必不可少。另外，聘请优秀的财务专家来院进行讲座，能够开阔医院财务人员的眼界，加深他们对财务管理的理解。其次，为保证培训效果，医院财务部门应制定切实可行的考核机制，对所有财务人员进行绩效考核，将其工资与实际工作结果挂钩。最后，医院财务部门也应加强财务人员之间的交流、互相学习意识，共同努力，共同进步。
（二）优化成本管理的方法
1、创新成本结构
对医院的成本结构进行改进，分析新医院会计制度环境下医院的成本结构完善方向。从医院整体运行的角度，改变医院纯粹的成本投入及医疗消耗之间的关系，合理组织资金利用。全成本结构包含了对医院固定资产的统计以及对流动资金的统计，另外也包含了对医院无形资产的统计，同时明确了医院工作人员作为人力资源的价值和医院的形象价值。
2、建立科学的管理方法
如果医院所提供的服务不能满足患者的需求，就可能出现医患纠纷（不讨论手术失败的问题），医疗诉讼的问题也会较为突出，因此医院用在官司方面的资金将更多，这显然不利于医院发挥自身的社会职能。对此医院必须制定合理的成本管理方法，为医院规避风险这也是新会计制度的科学性表现。
（三）制定符合要求的成本预算机制
新会计制度自实施以来，医院的整体效益基本都呈下降的趋势，主要还是医院还没有对新会计制度做到完全适应的原因，而这并不是新会计制度制定地本意。根据这一点，医院应加强加快对符合新会计制度要求的成本预算控制机制，首先应以新制度为指导并结合医院的实际情况编制合理高效的预算报表；其次应加强会计设计监督工作。
（四）加强财务管理力度
目前，口腔医院若想要在医改环境下获得更好的发展，就必须加强自身的市场竞争实力。加强对员工市场化的管理意识是必要措施，但除此之外，口腔医院也应改变自身的财务管理观念，开展综合治理的措施，并坚持以人为本的经营原则，从根本上提升口腔医院的运行效率和经济效益。口腔医院应强化自身的财务管理能力，改进原有的财务管理理念，为适应新的社会环境及市场环境做好充分的准备工作。目前，口腔医院必须要作出科学合理的转型措施，从管理型机构转变为经营型机构，将自身的财务工作由纯粹的资金管理提升到适应市场的财务管理水平。在医疗改革的形势下，口腔医院的日常经营将会面临诸多挑战，因此医疗改革相当于对口腔医院的财务管理能力提出了更高的要求。由于新医改下口腔医院收入的减少，口腔医院的日常经营管理都面临着更严重的风险，因此，口腔医院必须重视对自身经济效益的提升。精细化管理能够显著降低口腔医院的运营成本，合理安排口腔医院的各项支出及资金调度，大幅度提高口腔医院运营过程中的资金使用效率，从而从根本上改善口腔医院的财务状况。举例来说，口腔医院可以适当外包出一些非医学专业的业务，如后勤管理等。
五、结束语
医院财务管理是保障医院经营效益的重要措施，在新会计制度普及并深入的情况下，医院财务管理的水平都将影响医院的各项运营指标。为更好地保障医院的运行效率和经济效益，医院财务部门必须尽快适应新会计制度，加强自身的成本管理水平。
参考文献：
[1]侯颖，王晓荣.关于医院财务在医疗改革管理中的思考[J].商，2015
[2]陆启发.新医疗改革形势下加强我国医院财务管理的思考[J].财经界（学术版），2010
[3]于志强，刘书芹.关于公立医院改革中加强医院财务管理的思考[J].现代商业，2010
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