时间：2024-03-23 17:29:37
导语：在产品运营的本质的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
出版社： 中国经济出版社
时 间： 2014年8月
近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。
2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。
首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。
商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。
我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。
比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。
在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。
制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。
需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。
而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。
其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？
1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。
2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。
就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。
所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。
众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。
商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。
第一，二者的层级不同。
虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。
譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。
第二，二者的重心不同。
可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。
关键词：支付宝；社交；社群；亚文化；场景
中图分类号：F830.39 文献标识码：A
收录日期：2017年1月9日
从支付宝加入生活圈功能开始，似乎就有将“社交化”进行到底的决心。之后更是招数频出，收之桑榆却也失之东隅。而针对支付宝“社交化”的争论至今没有停止。支付宝“社交化”究竟是阿里的判断失误，还是另有其战略目的；是面对微信支付崛起的危机使然，还是计划在支付和社交领域孕育一场类似余额宝的新变革；是将支付宝打造成社交应用争夺微信用户，还是利用社交功能构建完整的高用户黏性的平台内容生态。是何因素驱动，又存在哪些问题，有效的解决方法又是什么，本质与场景、亚文化、社群运营又有何关联？
一、支付宝的社交元素构成
（一）开放的支付宝平台。第三方移动支付平台――支付宝成立于2003年，其海量的电子商务数据均来自淘宝和天猫电子商务平台。在^去几年时间里，支付宝陆续丰富了资金转账、便民生活、购物娱乐、理财管理、教育公益等栏目功能，由工具应用向内容平台转型。目前，几乎常见的支付场景均已被支付宝所覆盖，用户的支付需求能随时随地被满足。因此，本文的研究对象支付宝并不是一个移动支付工具，而是一个开放的、融合金融理财和生活方式的内容平台。搞清楚支付宝“社交化”的本质，须明白亚文化、社群与社交、支付场景与场景力等概念。
（二）亚文化。“亚文化”既可以指有特殊行为方式的一群人，也可以指一种特殊的生活方式。本文研究认为亚文化是一种包含独特人文观念、精神情感和生活方式的局部流行文化，这种流行文化通常在拥有相同或相似情感认知的群体或个体之间传播。它区别于传统的主流文化，表现形式和内容往往不拘一格，流行速度极快。例如：暴走漫画、迷你厨房、表情包等。
（三）社群与社交。社群是一种具有特殊精神、情感和社会关系的以人为核心的亚文化群落。社群的形成，可能是基于场景拥有的共同价值观，或者是场景倡导的生活方式。社交是人们利用工具和平台，彼此之间分享意见、见解、经验、观点、乐趣，甚至是财富的一种维护关系的行为。社交概念十分宽泛，并不是即时通讯才算社交，只要有用户关系，以及维护关系的行为，就是社交。
（四）支付场景及场景力。场景，是最真实的以人为中心的体验细节、是一种连接方式、是价值交换方式和新生活方式的表现形态。而应用支付工具完成交易的生活方式等场景就是支付场景。场景力，场景中的产品能否成为一种消费主张，主要以产品对场景本身的定义能力和亚文化社群的影响能力，这种能力称之为场景力，或者称之为场景势能。场景力的判断标准：（1）场景本身的内容具有让人转发的欲望；（2）场景本身的真实具有让人体验的动力；（3）场景本身具有一种基于亚文化的人格，让人愿意亲近和参与。
（五）基于场景的亚文化社群运营。从理想状态来说，支付宝是发掘场景的主体，通过绑定消费内容到场景之中，再经过话题营销，形成亚文化内容连接场景之中不同群体中的不同个体，形成亚文化社群。场景内容越多、场景力越强，社群中每个个体社交分享的主观能动性和社交的活跃度就越强，场景因此成为支付宝连接社群的入口。场景传播实质上就是特定情境下的个性化传播和精准服务。支付宝通过输送内容到社群便获得新的用户流量。所以，本质上支付宝发掘的场景变成了社交的接触点和分享的出发点。
二、支付宝“社交化”的形成
（一）支付宝“社交化”的商业背景
1、来自微信支付的竞争压力。支付宝最大的竞争对手――微信支付是由微信社交关系链的功能延伸。微信支付以红包场景切入，后续和滴滴打车、大众点评、京东合作，添加出行、饮食、购物的支付场景，二维码支付更是巩固了微信在O2O市场的格局。据腾讯官方公布的数据，微信支付和手机QQ钱包在内的腾讯移动支付日均交易笔数超过5亿，这5亿交易笔数其中有50%以上来源于微信红包。随着微信支付的全面扩张，在移动支付上支付宝所面临的竞争压力与日俱增。
2、场景成为新的互联网流量入口。从商业角度观察，没有场景就没有社交状态的更新，就没有互联网上分享的内容，所以场景定义了我们的生活方式。当场景拥有足够价值的内容，就会影响社群完成一次引爆式的流行。这个流行的属性，使基于场景的应用变成了流量入口，流行就转换成了流量。
3、社群成为场景的驱动机制。移动互联网时代的个性化在商业领域正呈现出越来越明显的社群化与场景化特征。当企业能够精准定义场景的时候，就能够通过话题营销引爆自己品牌或产品背后的亚文化社群。并且将产品或服务人格化，变成是一种生活态度，企业就能获得超额利润。
（二）支付宝“社交化”的必要性
1、社交媒体是支付场景的关键要素。通过关联兴趣点，社交模式不断迭代新的连接方式，社交媒体成为极富个性化内容的源泉。这种关联在有需要时随时被激活，不断重构社交关系网络。因为存在社交元素，会使得支付宝的各种应用场景具有人格温度。
2、社交分享是获取资源价值的有效方式。“分享思维”是互联网的核心精神之一，在分享模式下，资源越用越有价值，分享就是获取。而人变成了新的渠道，用户是传播者和营销者。彼此的信任和人格背书形成的社交价值会在社交网络中指数级放大，使得付出和获取的边界变得模糊，平台就能借此以极低的成本获取新用户。
3、社群运营是维护庞大用户规模的有效途径。在移动互联网时代，产品与服务的定义方式已经从功能进化为场景，而场景成为了碎片化的社群运营新流量。根据移动千帆的数据显示，2016年前三季度支付宝月活跃人数在20，000万以上。比达（BigData-Research）数据中心的数据显示，2015年支付宝在中国第三方移动支付市场交易规模市场份额已经达到72%，遥遥领先行业其他竞争对手。支付宝需要利用社群运营维系现有的庞大用户规模。
三、支付宝“社交化”存在的问题
（一）社交结构与功能问题
1、应用场景不高频。场景的本质是对时间的占有，拥有高频场景就拥有用户多数时间，就能引导消费者心智。根据移动千帆的数据显示：2016年1月至8月支付宝的人均单日使用时长为12.98分钟，人均单日使用次数为3.35次。比起微信153.66人均单日使用时长和21.91人均单日使用次数相距甚远，争夺高频场景是支付宝亚文化社群运营的基础，也是“社交化”战略十分重要的一部分，所以解决支付宝低频问题尤为迫切。（表1）
2、支付宝的客户关系管理（CRM）过于传统。支付宝客户关系管理（CRM）有两大不足：第一，缺乏社群运营。用户经营不再是简单的CRM和可有可无的客服，它是平台的生命。支付宝缺乏有粘性的社群，无法激活企业和用户连接的文化密码，平台就会容易衰落。“白领日记”和“校园日记”两个圈子功能显然说明支付宝已经明白了社群运营的重要性，只是目前社群运营力度不够、针对性不强；第二，缺乏亚文化建设。支付宝没有在场景下的社交群体中建设相应的亚文化，用户缺乏情感归属与精神寄托，极易流失，同时也难以引爆平台内容、获取长尾流量。没有建设相应的亚文化是支付宝CRMo法向客户推送精准服务的重要原因，也是支付宝“社交化”口碑负面的重要原因。
（二）社交化战略问题
1、社交化战术频发事故。支付宝“社交化”的目的不是即时沟通，而是社群运营和关系维护。支付宝在推进“社交化”过程中方向虽然是对的，但却频发事故。第一，一味模仿微信，增加与微信朋友圈基本相同的生活圈，消费分享涂于形式，缺乏内容内涵；第二，在2016年春晚推出咻一咻、集五福互动方式，企图增加用户活跃度和激活社交关系链，不过效果差强人意；第三，2016年11月支付宝推出“白领日记”和“校园日记”两个圈子的本质为社群运营。可因为内容多为女性大尺度写真，虽然获得了极高的关注，却引发热议，最后被迫道歉终止。
2、平台内容缺少营销。支付宝由功能应用向平台转型之后缺少大量的广告营销。后续增加的丰富和实用的功能得不到用户的感知，导致很多用户对支付宝所做的“社交化”缺乏真正的理解。同时，营销缺乏流行话题的配合、社交传播动力不足、口碑营销的渗透力不强，未能引导消费者的情感。
四、支付宝“社交化”问题解决方案
（一）完善金融社交场景的结构与功能
1、细分支付应用场景。将场景细分为高频、低频、重度、轻度四种场景，通过“高频场景”获取用户，“低频场景”获取毛利，“重度场景”形成产业链，“轻度场景”形成壁垒。利用已有的海量电子商务数据充分挖掘这四类场景十分必要。
2、建立完善的社群运营流程。（1）洞察社群体验。深度调查能带动用户主动参与，体现社群需要、社群价值的内容，打好建设相应的社群亚文化基础；（2）持续经营社群和用户。在一个场景中，用户基于同一个亚文化的需求，就容易形成社群，但是社群需要支付宝持续地去运营和组织，才能让社群的动能保持活跃；（3）基于社群价值做内容建设和内容运营。没有内容，就没有传播和分享的价值，基于特殊人群、做有针对性价值的内容建设和内容运营，同时也能相辅相成，形成亚文化社群。例如：向暴走漫画、逻辑思维学习。
（二）完善“社交化”战略
1、改变社交化战术。（1）将支付场景演进为生活方式。塑造一种生活方式和APP依赖度，形成下意识的场景联想，进一步形成一群人的社交分享方式――不在支付宝的应用场景里，便是异类；（2）支付场景标签化。把场景塑造成亚文化载体，有亚文化的产品形态和有亚文化的表达，往往占据着传播最有利的地形；（3）抢占消费者接触点。用支付习惯锁定消费者的行为习惯，有了支付场景、消费者接触点管理、消费者的支付依据和支付逻辑，才能形成一个完整的消费闭环。
2、加强平台内容营销。（1）多频次、多媒介营销传播。让用户多频率、多维度感受支付宝的平台内容，潜移默化输出平台文化及内容知识；（2）营销内容流行化、话题化。时下流行和话题代表着社群动力，流行和话题的属性会使支付宝基于场景的应用自然而然变成了流量入口，流行和话题就转换成了流量；（3）营销战略化。所有的营销问题都是战略问题，将营销等同于互联网内容的打造，内容趣味化、流行化。
五、结论
支付宝“社交化”的本质是基于场景内容的亚文化社群运营，是用社交，而非做社交。通过场景内容、社群运营和亚文化建设，改变个人和群体的生活方式与社交图谱，让社交分享更具动能和渗透力，并反馈内容，组织内容。因此，支付宝所打造的社交应该是一种“新社交”，场景内容、社群运营和亚文化建设是解决当前“社交化”事故频发的有效手段。支付宝需要重新审视社交，避免之前所犯错误。相信，这种“新社交”将会使支付宝成为一个高频、实用和有趣的内容平台。
主要参考文献：
[1]孟登迎.“亚文化”概念形成史浅析[J].外国文学，2008.6.
[2]吴声.场景革命[M].北京：机械工业出版社，2015.
[3]张B，宋玮.承压微信支付，支付宝改版背后的战略之变[J].财经，2016.
但是在这些企业的做法中，其实都隐藏着很大的“陷阱”，这种看似很符合常规思维逻辑的做法，如果一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害！如果一般仅仅围绕着资源进行产品的互补，这种战术性的操作对企业是有利的，但是如果围绕着资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往就导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”！
实际上，资源是不能作为战略延伸要素来进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略延伸要素考虑，会将企业带入到丧失核心能力的危险境地！比如某家经营花生果的炒货企业，曾经打算围绕着花生资源进行战略布局，除了已有的花生果领域之外，还想深入拓展花生饮料、花生酱及其它可以用花生作为原料的食品领域；但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样就意味着其已经从坚果炒货行业进入了饮料行业和调味品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型以及营销模式都是截然不同的，其现有以炒货为核心的营销模式和销售团队，是根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作的！目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也在围绕着牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构，这对企业的运营能力将提出巨大挑战，而成功与否仍然难以断定，因为其将面临如李锦记、老干妈、老干爹、阿香婆等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌！
企业运营的成功与否，关键在于其是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业却总是容易忽略这一点，他们总是认为自己具有多元化拓展的能力，而从实际情况来看，中国的食品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例！
而另外一个方面，企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为往往很多资源都是难以独占的。在食品行业中，就有不少处于资源（包括原料、劳动力、配套产业等）丰富地区的内地企业，但其发展往往赶不上缺乏资源的沿海企业，这是为什么呢？原因就在于沿海企业同样深谙资源对企业的重要性，自己所在的地区缺乏资源，那么就到资源丰富的地区去建立一家工厂，然后以这家工厂为核心辐射周边区域市场，从而实现“销地产”发展，那么这样自然就跳出了所谓资源的制约！由此看来，想要独霸资源是非常困难的！
（接上期）
第二十八计是“上房抽梯”。
古日：“假之以便，唆之以前，断其应援，陷之死地。遇毒，位不当之”。此计有两层意思。一层意思是，引诱对方进入对己有利的战场，然后断其后路，迫其就范。另一层意思是，将自己团队或组织置于有进无退之地，迫使团队破釜沉舟，与倭寇等一死战。
在“互联网+”、“三网融合”、“新老媒体深度融合”时代，倭寇上有线房拆瓦扒梁，有线却没有多少“抽梯”的手段，就连护院的3/5/6/8都保不住；因此，“上房抽梯”的第一层意思基本无力可为。有线要想生存，只有第二层意思，即联合起来、破釜沉舟、背水一战。
这里先臆想国网在“皇阿玛”御赐的“云南玛卡”作用下能够“雄起”。首先，最近“皇阿玛”对国企改革提出了“三个有利于的判断标准”，即“推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”；有线不留住用户，保值增值无从谈起；只有提高对新老媒体的传播力，才谈得上竞争力；“放大国有资本功能”就是做大做强，而且首先是做大，其次才是在做大基础上的做强；试问：有线不联合起来能做大吗？再试问：在没有充分证明国网是“扶不上墙的阿斗”之前，在有线各各算小账、只占便宜不吃亏、偏好“杀熟”、都想当“太子”的环境中，还有比国网更具公信力的平台吗？
其次，歌华倡导并发起的“中国有线电视院线联盟”，通过合资公司和运营公司的两级运作，成功地创新了一种既公平和平等地联合全国各网络公司、又满足目前体制要求、同时对外开放、并符合市场规律的运作模式。国网的大数据公司也是参照这种模式，从而证明，该模式具有可复制性。
臆想是否成立的最后一个前提是，国网是“太子”定位？还是为众“皇子”“辅佐大臣”的定位？如果是“辅佐大臣”的定位，该臆想就成立。也就是，国网具有“三个基本思想”；即联邦制思想，也就是在保持各地网络公司自治结构不变的基础上，以共同的利益为目标联合起来；增值业务思想，也就是不仅不动各地网的“剩饭”，而且只做“新饭”和抢非有线“别人的饭”，并按市场原则分享利益；开放的思想，也就是向非有线行业开放，包括向民营企业或互联网企业开放，如李宰相所言：“关起门来发展就是保护落后”。
“破釜沉舟”的第一招：成立“中国有线基础网络服务公司”。现在网络改造路线已经基明确，主要是CMTS、小C和光纤到户。“网络服务公司”不是简单地制定或选择标准，而是直接定型产品，并充当银行担保或支付预订金；也就是把定型产品公开，要求投标企业按定型产品复制或仿制，实施统招分签；不仅彻底改变标准不统一的局面，而且全面降低成本和技术风险。
“破釜沉舟”的第二招：成立“中国有线超高清（4K）电视业务公司”。首先“4K公司”负责引进、集成或投资4K节目源。其次为各地网免费配置超高清播出平台。再者，设计产品，并制定统一的产品策略；如“超高清院线”、按片点播、每次10元，“超高清节目包”、包月100元、包年1000元，“超高清轮播频道”、每月60元，“超高清实况转播频道”（体育或演出），每场5～50元（临时定价），每月点播5次“超高清院线”送一个月的“超高清节目包”等。第四，对已有高清交互机顶盒、并拥有4K智能电视机的用户，订三个月“超高清节目包”，送“超高清魔线”；对没有高清交互机顶盒、但拥有4K电视机用户（不要求是4K智能电视机），订半年“超高清节目包”，送“超高清网关机顶盒”一台……。第五，“超高清魔线”和“超高清网关机顶盒”全部由国网“4K公司”承担成本。第六，分账原则：“超高清魔线”用户，五个月后，与各地网分账；“超高清网关机顶盒”用户，八个月后，与各地网络公司分账；分账比例可参照“中国有线电视院线”……。
“破釜沉舟”的第三招：成立“中国电视节目和国际电视节目网络交换局”和“中国视频新闻拆条及分发中心”。首先由国网完全独立投资“中国电视节目和国际电视节目网络交换局”旨在获得国际和国内的互联网出口。其次，由国网独资或合资建立“中国有线互联互通分发网”，所有的分发节点及其缓存全部由国网投资。再者，由国家行政指定，由“新闻中心”向互联网网站提供强制链接（“新闻中心”不办网站、只供链接），旨在不仅完全镜像所有的主流网站，而且形成流量倒挂。第四，由“新闻中心”依国家行政，强制在各有线交互电视上落地统一的新闻点播栏目。第五，由“新闻中心”向各地有线提供互联网出口服务。
“破釜沉舟”的第四招：成立“中国有线电视游戏公司”。“破釜沉舟”的第五招：成立“中国有线电视教育公司”。“破釜沉舟”的第六招：成立“中国有线演出电视转播公司”。“破釜沉舟”的第七招：成立“中国有线电视健康服务公司”。“破釜沉舟”的第八招：成立“中国有线大数据运营及文易公司”。“破釜沉舟”的第九招：成立“中国可视电视通讯服务公司”……。招招都有商业模式，招招都无需各地网投入，招招都满足各地网“只占便宜、不吃亏、不冒风险”的需求。关键还是国网吃“玛卡”能否“雄起”……，只能拭目以待了。
今天关于市场业务运营的第124个问题是：你认为国网吃“玛卡”能够“雄起”吗？你有无倭寇“上房”、你能“抽梯”的良策？你对有线仅凭自身（不依靠国网）、不相互计较、不占对方便宜、主动照顾弱小的“皇兄”、联合抗击倭寇有信心或有可能吗？你有什么“破釜沉舟”的良策？如果国网吃“玛卡”能够“雄起”，你认为国网会具备“三个基本思想”吗？并会信任“国网”吗？……。
第二十九计是“树上开花”。
古曰：“借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可用为仪也”。简单地讲，目前有线的力量比较弱小，但可以借友好合作伙伴或其它网络公司的势或借某种因素制造假象，使自己的阵营显得强大；即借助各种因素来为自己壮大声势，包括移花接木、虚张声势等。
有线第一个要借的“势”是“官势”。建议同仁将“有线电视网”改为“公共文化服务网”或“公共文化电视服务网”，将城市电视、互联网电视、地铁电视、移动电视、地面数字电视、卫视直播电视、手机电视和其他电视服务的概念捆绑或混淆在一起，以壮大自己的声势和提高自身的形象。在网建中以“公共文化基础设施”的名义。在超高清网关机顶盒推广过程中，以文化均等化、公共文化服务标准化的名义来“虚张声势”。在利用“可视电视（B2C）通讯社区公共服务网”OTT倭寇宽带中，以“三网融合”和“提高公共服务水平”的名义“移花接木”。在扩大视频传播终端上，借“党的舆论阵地”和“新老媒体融合”名义“巧取豪夺”……。
需要提醒同仁的是，本地政府和国家的战略规划、重点项目和产业是必须要借的“官势”，如“京津冀一体化”……。
有线第二个要借的“势”是“商势”，即通过借势显示自己有好的技术和好的产品，并通过借势实实在在地逐步提升自己产品和服务竞争力。当务之急，是与知名厂家合作，形成技术先进（假象）的、有线专属的、实用的解决方案。如“中国有线烽火DVB FTTH解决方案”，“中国有线华为CMTS解决方案”，“中国有线思科OTT网络解决方案”，“中国有线IBM甲骨文云平台解决方案”，“中国有线高通4K网关机顶盒解决方案”，“中国有线中国移动社区无线解决方案”……。
有线第三个要借的“势”是“江湖势”，特别是百姓。如“电视是穷人和弱势群体的电视”，“电视是基本人权”等。需要提醒同仁的是，如何你所在的有线还是以“不宰百姓、浑身难受”为宗旨或文化，建议慎用“江湖势”中的“百姓势”，以免“移花接木”不成，反而“弄巧成拙”……。
有线第四个要借的“势”是“洋场势”，也就是“资本势”，包括各地网联合起来以及“江湖势”中的“富豪势”。以124题（“上房抽梯”）中的国网专业公司为例实施“树上开花”；“中国有线电视院线控股公司（仅各有线网络公司参股）”与“中国有线（及国网、中影、阿里等）电视院线运营公司”；“中国有线电视基础网络服务控股公司（仅各有线网络公司参股）”与“中国有线电视（及民营公司1、民营公司2、某国企3等）基础网络运营公司”；“中国有线超高清（4K）电视业务控股公司（仅各有线网络公司参股）”与“中国有线（及民营公司1、民营公司2、国企3等）超高清（4K）电视业务运营公司”……。
今天关于市场业务运营的第125个问题是：你是否清楚你发展过程中所缺少的因素？你所缺少的每个因素，谁最有权势？你能利用或交易这些权势吗？在“四势”中，你的企业最缺少哪一“势”？
第三十计是“反客为主”。
古曰：“乘隙插足，扼其主机，渐渐进也”。简单地讲，就是瞅准时机、把握要害、化被动为主动。
该计的古按语说，“反客为主”的过程分为五步，分别是争客位、乘隙、插足、握机、成功。此计又为“渐进之阴谋”。“反客为主”的关键是“乘隙”，“乘隙”的关键是找到真正的问题或本质。例如，DVB和OTT，表面上是技术；对百姓而言，既不管什么DVB或OTT，也不在意谁提供的服务，只要内容丰富、品质好、价格便宜、服务周到就行，这才是问题的关键，谁满足了百姓的需求，谁就是座上客！对政府而言，谁能服从领导，谁能保障安全，谁能把握舆论导向，谁能既把百姓服务好、又让百姓说政府好，就信任谁！政府更不管什么DVB或OTT。因此，在DVB与OTT上的“反客为主”不是什么DVB+OTT，而是内容，包容内容的集成或汇聚能力、投资能力等；“中国电视院线”的本质不仅是集成和分发，而是影视作品的投资……。
宽带也是如此。百姓可不管是同轴宽带或光纤宽带，更不乎谁是宽带服务商，只要流畅、便宜和服务快捷，谁就受百姓爱戴。宽带在政府眼里，不仅是政治，而且是经济；谁能提高政府声音的传播力，谁能拉动经济，政府就仰仗谁，根本不管你是同轴或光纤；“反客为主”之所以称之为“渐进之阴谋”，隐含着“忍辱负重”的意思；有线在宽带上无论是政治上，还是经济上，都不占优；建立“中国视频新闻拆条和分发中心”和“中国公共移动服务网”是力争在政治上占优，构建以互联网为承载网的文化产业对接平台是力争在经济上占优。
影视业是渠道为王，但渠道三六九等，有的值钱，有的不值线，越是接近院线的越值钱。“中国有线超高清（4K）电视业务公司”不仅是4K屏幕数，还有4K的品质，特别是以前被忽视的音效；有了这“三者”，再加上自我投资和独家引入的片源，便可“反客为主”。
在有线业务运营上，只要抓住问题的本质，均可化被动为主动，即“反客为主”。在政府项目上，民生是其永恒的主题，智慧城市和环保是其时髦托词或包装；而宜居、教育、医疗、就业是民生主题中的核心问题，用智慧社会破解这些民生问题，便可在政府面前“反客为主”。又例如HFC的反向噪声问题，如何你装上JDSU的反向噪声监控系统，不仅可监测噪声，而且可以形成主动维护机制，化被动为主动。在大数据分析中，如果只是针对造假，去抢索福瑞生意，恐怕没有抓住大数据的本质，也很难成功；如果是帮助电视台提高播出质量，提高竞争力，扩大收视人群，可能就抓住了本质；由于能真正帮助电视台改善经营，有线大数据就可改变被动局面……。总之，是否抓住问题的本质是“反客为主”的关键。
知识主导的二次创业
二次创业本是一个社会学概念，人类经济发展过程就是人类创业的过程，这个过程有两大阶段：生存创业与生态创业。人类第一次创业是生存创业，第二次创业是生态创业。纸媒在完成了生存创业后，便需要进行生态创业，以实现可持续发展。
二次创业是知识经济发展的最高阶段，知识运营是二次创业的核心，通过知识对其他生产要素的渗透和整合，使知识在生产系统中占主导。在微观层次上，二次创业就是用知识运营带动资本运营，用资本运营带动资产运营，用资产运营带动产品运营，用产业结构升级带动产品更新换代。作为项目的知识运营，是作为经济增长方式的知识运营的能动的先导部分。①
以知识为主导，尤其需要形成“以人为本”的企业理念，这里的“人”，有两个方面，一个是员工，一个是外力。借力员工的创新动力，充分激发积极性和创造性，是企业发展的基石；另一方面，要学会借助外力，组建媒体智库，既为媒体内容提供专业建议指导，又有利于形成主流意识，筑固媒体的公信强势。
已形成媒体矩阵的传媒集团，如何进行二次创业？
——以信息传播和信息服务为核心，进行产品差异化设计，防止内耗，优化资源配置；
——进行信息再设计，整合资源实现平台共享，有效节约成本和运营费用；
——快速进入全媒体和移动媒体领域，抢占下一代阅读高地。
回归信息生产的本质
除开体制内色彩，报纸从来就是一种产品，或者说，本质上是一种快速消费品，再进一步理解，有四个要点：
报纸是一种以信息传播和信息服务为核心的快速消费品；
新闻制作即对搜集到的信息进行加工、再造并传播；
信息加工过程中被赋予的附加值，是报纸的价值所在；
判断报纸内容好坏的标准，是信息是否正确有效传播、形成议题。
快速消费品的营销要点，一是卖相，即包装；二是质量，即内容；三是渠道，即发行（销售）。
首先要对产品进行差异化设计，针对不同的读者需求生产不同的信息产品。同时，应整合媒体矩阵的采、编、售资源，建立信息采集、信息加工、信息传播、信息反馈四个环节的共享平台，形成区域性覆盖绝大部分受众群体的信息产品和信息服务体系。
读者对媒体信息传播的需求呈现两方面的变化趋势，一是信息传播的速度和方式的变化，一是观点的需求。报纸需要给读者提供包含附加值的信息，所谓的信息附加值，一是阅读附加值，二是提供整合化的信息服务。
从运营方面看，媒体信息内容多具备可开发性，尤其是与物质生活、精神生活息息相关的信息，如娱乐、体育、商业、财经、健康、衣食住行等信息，都可以在维护媒体公信力的前提下进行商业开发。整合化的信息服务，是纸媒的一个重要的外延产业，比如呼叫中心的商业服务运营，娱乐体育产业的开发，图书出版、会展、培训行业，甚至包括整合形态下的媒体购买和公关（4A公司业务），都可以成为报纸开发的内容。
着眼“下一代阅读”的信息再设计
再设计（redesign）是源自设计行业的一个词汇。再设计的目的，是为了让我们习以为常的产品产生陌生感，②这是从消费心理的角度作出的定义。适应市场变化的再设计，是快速消费品营销常用的手段。
现在的年轻人，将成为媒体未来的读者群，抓住他们，等于赢得了未来媒体战争的优先权，因此应着手打造“下一代阅读”的概念，提前占领传播高地。
纸媒在内容上的再设计包括两方面，一个是信息再设计，一个是观点再设计。这两方面带来的，是信息生产和传播之流程、渠道的再设计。
信息再设计是优化卖相，观点再设计是提高产品质量和附加值，流程再设计为前两者提供条件，渠道再设计包括渠道整合和渠道创新，整合是压缩成本，创新是创造新的利润增长点。
全媒体意味着生产方式的革新。以信息为核心的生产流程再造、以用户为核心的产品再设计，是打造全媒体和移动媒体的关键。全媒体本身，是自有媒体资源整合的结果；移动媒体，则是面向未来“下一代阅读”市场的渠道占领。
打造区域门户资讯应用
移动（全）媒体应用产品的设计制作和生产，是媒体产品的前沿。现在的移动应用多数是整合式的，是新媒体利用渠道占有传统媒体的生产内容。这个事情将来如果由传统媒体来做，对传统媒体的发展空间将是一个巨大的拓展。
打造区域性门户资讯应用产品集群，可以成为纸媒的下一个目标。我们将“门户资讯应用产品”定位为：用户可定制的，整合了传统媒体内容、图像、视频（流媒体）等媒体形式，具备新闻、生活资讯、商业信息、地点定位、用户评价、社交功能的产品。
此战略可分三期实现：短期内，完成整体构架和试商用，与传统平面媒体和网络媒体实现互动互通；中期，开展定期出版，培养用户的阅读习惯和使用习惯，探索和形成成熟的盈利模式；远期目标，则是成为整合传媒集群后的主要产品，衍生细分的资讯产品线，随着终端设备的技术革新，成为未来阅读的主流渠道。
“下一代媒体”
早在数年前，西方传媒已经对未来媒体做过构想：一张类似纸张的阅读器从口袋里拿出来展开，读者定制好的媒体内容按照他喜欢的格式出现在这张“报纸”上，这些内容都是通过网络传递来的最新信息，有些是即时新闻，有些是他所感兴趣的资讯，甚至是像电影《哈利·波特》里面一样，新闻人物是会动的，采访内容是当事人在新闻现场直接说出来的……咖啡，阳光，微风，电话来了，“报纸”直接接通视频，挂掉电话，折好“报纸”放进口袋，赶赴与下一个客户的约会……
这些构想是否意味着对传统媒体的颠覆？答案是否定的。新媒体带来的，并不是传统媒体的消亡，而是信息生产方式和传播渠道的变革，是针对渠道特点的流程重新整合和优化。当然，我们可以想象未来传播方式的彻底革命和普及，但这个时间跨度会很长，至少在30年、50年或者更久。就传统媒体而言，变革不是对自身的颠覆，而是面对未来市场的转型。
媒体平台不是变化的驱动力，读者才是变化的驱动力。当前时代，读者拥有更多对媒体的选择，必须跟进他们的需求，否则是死路一条。优秀的媒体总是有足够的生存空间，但前提是这些优秀品牌必须能在任何时候、任何地点以读者所需要的形式提供给他们。③现在不是考虑要不要发展新媒体的时候，而是应如何行动，如何快速行动。
注释：
①陈世清著：《经济领域的“哥白尼革命”》，中国时代经济出版社，2005年版
②【日】原研哉著，朱锷译：《设计中的设计》，山东人民出版社，2006年版
一、洞藏酒的市场存在分析
1、洞藏本身是一种价值文化。
洞藏之所以成为一种文化，在于，首先文化的概念本质是指在特定的环境中的特定人群对某种现象、观点及行为的普遍接受；其次，中国自古就有神仙在洞中、洞中有宝藏的民俗文化传说，加之影视作品、文化故事的渲染，至今仍有一些地方的传统民俗文化节中在保持着求神拜洞习俗传统及现代生活中不断演绎的探洞寻宝的各种版本。正因为此，才有了郎酒对应其天宝洞和地宝洞的“神仙在天上，郎酒在洞中”广告诉求。
2、白酒市场竞争的创新需求
这几年中国酒业以白酒为代表的竞争态势成为了酒业市场的缩影，还不包括应对国外酒的竞争压力。在这种市场环境下，企业需要寻找所谓的差异化市场空间的“蓝海”市场。
众所周知，中国白酒业的市场销售热点经历了卖历史、卖荣誉、卖文化、卖包装、卖人物、卖古迹、卖产地、卖窖池、卖年份，卖纯粮等营销概念的不断创新，而每一次创新都给创新的企业和酒类产业带来了很大的促进，因此，在产品品质概念相对同质化程度较高的情况下，如何从营销概念上创新也成为了众多酒企的营销重心。但是，这也并不是说以往成功的方法都成为过去不管用了，只是需要企业恰当的营销策略如何加以整合利用，要看企业的营销功底，因为不论如何，企业最基础的东西是一定要做好的，那就是品质和市场诚信的基本功。
3、洞藏是一种资源
从郎酒古法天成的天宝洞、地宝洞系列洞藏酒，贵州地区独特的洞藏洞酿文化、广德太极洞中感受音乐熏陶的古井淡雅美酒，湘西奇梁洞中神秘的酒鬼洞藏文化酒……此外还有桂林洞藏三花酒、沙湖洞藏源浆酒、东北宝清龙湖洞藏、安徽将相和洞藏酒、青州云门酒业的洞藏陈酿、陕西的太白洞藏酒等等，诸多的洞藏酒，我们可以看出，虽然洞藏只是酒类生产过程中储藏的一种方式，但是，不是所有的企业都可以有幸拥有一个冬暖夏凉的独特储藏空间。有的洞藏是利用先天大自然所赐，有的则是后天开发所致。
虽然，有的企业的洞藏已经有很多年了，但是，以前没有对洞藏的市场价值概念给予关注和挖掘利用，仅仅被当作了一个普通的仓库在使用，而由于没有赋予产品洞藏的独特文化价值，产品也没有得到相应的市场回报。也就有了今天的一呼百应的洞藏酒百家齐放的局面。
4、好酒已成为一种需求旺盛的稀缺资源
好酒，从古自今都是一种社会资源被高端人群所独占。而中国白酒特有的酿造方法决定了白酒不能够机械化量化同质生产，而是需要时间和环境的酝酿。在市场经济的环境中，为了满足更大的市场需求，就是要找到市场公认的好酒的概念机会。洞藏酒的出现，由于其符合酒类产品的消费认知，无疑为其进入好酒的市场范畴打下了良好基础。
而从洞藏的冬暖夏凉的特点对于好酒的作用，我们也可以说，好酒是有生命，良好的产品储藏环境是对品质生命的呵护。如此说来，好酒岂不是更值钱？
二、如何运营好洞藏酒
运营好洞藏酒并不没有想象的那么神秘。
首先，洞藏酒的本质是酒，所以它的酿造用粮食原料、水、调酒师的工艺水平及生产酿造过程是洞藏出好酒的根本所在，洞藏只是后天培养。因此，运营洞藏酒的本质就是运营酒，企业对于产品和市场的态度和市场运营策略才是很重要的。
其次，才是细分的洞藏品类市场。企业要充分挖掘洞藏的文化并通过形象的传播推广赋予它有价值的内涵以获得市场的认可，因为洞藏本身的文化影响力在一定程度上是酒的价值的体现。
再者，产品要让市场接受并创造价值，那就要看企业的市场营销与管理的水平。因为，消费者是不会因为你的酒好就会远隔千里坐飞机去购买，恰如笔者7年前喝过储藏了10年之久的贵州安酒时的美妙感受至今难忘并赞不绝口，但是，想喝酒时，还是会就近取材，因为这个市场上不缺好酒，好酒之间是有替代效应的。所以，企业想赢得市场，不仅要给消费者购买的理由，更要给消费者购买的机会。
三、企业的洞藏认知
1、神秘感的经济学稀缺价值
众所周知，洞藏资源是稀少的，物以稀为贵，但是，这还只是一种表象的稀有资源，因为，洞是可以人工造的，比如我们就有大量的防空洞；而最为关键的是，由洞藏所引发出来的神秘感才是真正的稀缺资源，因为，不是每个洞藏都有让人如痴如醉、充满神秘色彩的美妙故事而动人心弦。
2、不是的所有的洞藏都有价值
首先，要具有神秘的稀缺基因。
洞藏酒的概念本身只说明了酒的储藏产生模式。微观理化的指标差异成为其作为一类白酒差异化价值的一种表现方式。
其次，要具有文化基础，即自然洞藏的自然文化价值。
有一个好的概念名头是好的基础，但是要加以正确使用才能创造价值。2008年7月间，酒鬼酒的洞藏酒启封仪式的成功举行也让更多的洞藏类酒企看到了一个“芝麻开门”的美景。希望找到一座宝洞，这也是一些酒企开始找洞的市场行为所在。但是，酒鬼酒的成功，有一座好洞是基础，更主要的是其文化体验营销的成功，而打破同质化概念的利器就是把文化仪式化体现，消除市场对于洞藏虚化概念的误区，让洞藏变得真实，从而让市场满足了得到稀缺的真实的机会。
四、正确把握洞藏与酒的关系本质
首先，我们要明白神仙和洞是什么关系。神仙是因为有洞才成仙的吗？从逻辑辩证的关系来说，二者可以说是没有根本的必然关联所在，纯属巧合在于某个仙人恰巧用了这个洞藏为安身空间。
其次，洞藏只是实现酒的价值增值的载体。
除上述分析之外，从经济学的角度，洞藏是洞藏酒的产业价值链或者供应链中的一个很特殊的环节而非决定因素。不过，由于这个环节和其品质消费文化有着很重要关联与市场认知，才使其得以身价倍增。所以，对于酒企来说，盲目造洞极有可能会造成资源浪费。
这些行业内传统品牌有以下共性：生产标准化，产品力求规模效应，线下有完善的销售渠道，有数量众多的线下销售终端，有庞大的线下销售人员及管理团队。
在电子商务时代，这些传统品牌的网络销售面临着众多困惑：相同产品，如何协调或区隔线上线下的零售价格？如何实现线上+线下>2的增量销售效果，而不是简单的线上对线下需求的存量替代？网络销售如何既增加销量又扩大品牌影响力？网络销量一定的前提下，如何实现利润最大化？
没有一种网络销售渠道模式能够全面满足传统品牌在价格管控、增量销售、强化品牌、利润最大化等方面多维度的目标。不同的网络销售渠道建设模式，有各自的优劣势，其中取舍的关键在于传统品牌企业网络销售能力的积累和决策者的核心目标。
三大电商渠道建设模式
1. 网络经销制
传统品牌与网络批发/零售商签订经销合同，企业与网络批发/零售商之间是单纯的商品买卖关系，这与线下的经销商赚取批零差价模式没有本质区别，网络销售渠道仅是线下渠道的补充。网络经销制又分为多家分销和独家经销两种，品牌越强势越倾向采用多家分销制，反之则采用独家经销制。
2. 网络代运营托管制
传统品牌与网络零售平台（包括淘宝天猫商城、京东商城等）签订网络直营旗舰店入驻协议，同时将网络旗舰店的运营（包括店铺装修、客服接单、仓储发货等）外包委托给专业电商托管公司运营。电商托管公司获取月度托管服务费及销售佣金，销售佣金一般按网络零售额的5%-10%比例提取。
3. 网络零售直营制
传统品牌组建网络销售部门（事业部或独立电子商务子公司形式），与天猫/京东等各大网络零售平台直接合作，开设网络直营旗舰店，自主负责网络旗舰店的装修、定价、客服、售后、促销推广等日常运营工作。部分激进的财大气粗的传统大品牌企业直接建垂直B2C零售商城（如海尔电器/百丽鞋业等），采用全方位网络零售直营制。
利与弊
1. 网络经销制
对传统品牌而言，这是最简单省事的网络渠道建设模式。传统品牌传统销售渠道（批销渠道、商超渠道等）建设和管理经验丰富，网络渠道的销售本质与传统线下渠道一致。采用网络经销制，企业可以借鉴移植其线下管理经验。
但是，网络经销商因经营成本低、销售区域无边界，价格战是其获取销量的常用手段，其销量主要来源于线下存量需求的转移，这非常容易激发线上和线下渠道的矛盾，也容易引发网络经销商与企业的矛盾。网络经销制，传统品牌难以掌控线上零售价格，无法发挥网络短渠道销售控制优势，不能获取网络零售价值链上的利润，更难以起到传统品牌在网络上的品牌传播和维护作用。
2. 网络代运营托管制
伴随电子商务的发展，中国各地电商代运营公司雨后春笋般地出现，仅在电子商务之都杭州（淘宝所在地）就有数百家电商代运营公司。
传统品牌采用网络代运营托管制，本质是借鸡生蛋，将“客服、零售仓储、发货”等粗活外包，自己掌控网络旗舰店所有权，掌控品牌、价格、推广等核心资源，并能获得零售价值链中的多数利润。
不利之处在于，电商托管公司鱼龙混杂，优秀的、有实力的不多，难以找到合适的电商托管公司；一旦签订托管合同（一般是1～2年），在托管期内，传统品牌的网络销售必受制于人，且必须付出不菲的电商代运营托管佣金。
3. 网络零售直营制
如同设立线下直营门市部或专卖店一样，传统品牌在淘宝天猫、京东等销售平台上设立网络旗舰店，有利于全面掌控网络零售价值链，肥水不流外人田，有极强的价格控制力，真正发挥网络零售短渠道优势！能够兼顾品牌建设和销量之间的关系。
弊端有：传统品牌的管理层不熟悉电子商务运营，缺乏忠诚的网络运营队伍，难以解决电商运营文化和传统管理文化之间的冲突。传统品牌自己建站销售的直营模式，因引流成本巨大、独立网站维护成本过高等，弊远大于利，不宜提倡。
进与退
1. 服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器类的一线传统品牌，基于战略发展之目的，应不遗余力地组建网络销售部门，采用有渠道掌控力、零售利润最大化的网络零售直营制（但不必自建独立网站销售），应尽力突破网络运营人才、文化、机制的瓶颈。若因电商运营人才不足问题，不敢仓促采用网络零售直营制，权宜之计可采用代运营托管制，一旦时机成熟，必须早日采用网络零售直营制为主、托管与经销为辅的渠道模式。
2. 专注于核心业务，习惯于非核心业务外包的外资品牌，应首选网络店铺代运营托管制。
外资品牌企业管理等级森严，日常运行机制规范有序（不轻易设立电商子公司，不轻易打破工作流程），职员高薪高效精简，擅长并专注产品研发、品牌建设等核心能力的打造。外资品牌习惯于将“市场调查、批发零售、仓储配送、销售服务”等非核心职能特别是非知识密集型活动外包，网络零售同样被定义为非知识密集型活动，采用网络店铺托管制成为必然。
外资企业的普通雇员年薪动辄数十万元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作电话的潜规矩蔚然成风，这与电子商务公司里的客服、设计、物流人员数万年薪、没日没夜地工作之现象形成鲜明的反差。不同的管理机制、工作流程、企业文化、员工结构，决定了外资品牌企业（也包括部分国内大品牌）难以实施网络零售直营制。因此，宝洁、飞利浦等著名外资品牌企业的网络销售大多采用外包托管制。
对一些国内二、三线传统品牌而言，因企业的品牌建设能力不足，电商运营人才稀缺，网络销售最好采用借鸡生蛋一体化电商运营托管制，即将网络旗舰店的装修、客服、推广等功能全方位外包。要充分相信电商托管公司的专业运营能力一定比自己做得更好。如果电商托管的旗舰店获得了预期中的成功，在电商运营人才引进及运行机制准备到位的前提下，中小品牌可以终止外包托管，自主运营网络品牌旗舰店。
3. 对一些饮料类生鲜食品类等传统品牌而言，可采用简单易行的网络经销制。
服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器等产业，电子商务是对传统线下渠道的颠覆，应该以零售直营制为主。
但是无论现在还是将来，网络渠道都仅仅是饮料类、生鲜类传统品牌线下广渠道的补充，因为饮料单价便宜、重量重，顾客即时消费为主；生鲜类保质期短、远程零售配送成本高且品质难以有保证。天猫超市和京东超市的蓬勃发展，与饮料食品类传统品牌的网络经销制模式密切相关。
服饰鞋包、日化家纺类品牌旗下的一些库存/过季商品，也可采用网络经销制一揽子打包给网络经销商销售。
(全面解读阿里巴巴、腾讯、中国平安、苏宁、电信运营商等企业互联网金融发展现状和未来趋势)
作者简介
胡世良，男，安徽当涂人，毕业于上海财经大学，经济学硕士，现就职于中国电信上海研究院，总工助理。长期从事电信市场经营分析、商业模式研究、战略规划等工作，对移动互联网有着较深的研究，被工业和信息化部信息产业网聘为特约专家，思路敏捷，洞察力强，对行业发展、企业运营管理有着独到的见解。现从事电信产品开发相关工作，具有20年的电信行业从业经验。迄今在《通信企业管理》、《中国电信业》、《邮电经济》、《人民邮电》报等报刊杂志发表数百篇论文，著有《赢在创新：产品创新新思路》、《移动互联网：赢在下一个十年的起点》、《移动互联网商业模式创新与变革》等书。
内容简介
打造平台是互联网金融发展的根本，《互联网金融模式与创新》从平台经济的角度，对互联网金融六大模式——第三方支付、P2P网贷、电商金融、众筹模式、直销银行模式和余额宝模式进行深度分析，并系统介绍了阿里巴巴、腾讯、中国平安、苏宁、电信运营商等企业互联网金融发展现状，生动展示互联网金融发展新动态，在此基础上，对互联网金融未来发展趋势、面临的经营风险进行了系统阐述，其中互联网金融向移动互联网金融转变大势所趋，并提出加快我国互联网金融发展的策略和建议，对互联网金融企业、传统金融机构以及政府监管更好地推进互联网金融发展具有重要的参考价值。《互联网金融模式与创新》适合互联网公司、金融机构、电信运营商、政府监管等行业的从业人员阅读学习，也适用于对互联网金融有着浓厚兴趣的投资者、研究人员以及高校的广大师生等相关人士。
目录
第一部分互联网金融本质及特征
第1章互联网金融本质内涵
互联网金融与金融互联网
互联网金融的主要优势和风险
互联网金融是金融服务模式的创新
互联网金融发展的现实意义
第2章为什么互联网金融发展迅猛？
互联网金融发展迅猛
我国互联网金融迅猛发展的原因分析
正确看待互联网金融对传统金融的影响
互联网金融发展为大势所趋
互联网金融发展利远大于弊
第3章对互联网金融模式的理解和认识
模式决定互联网金融的命运
互联网金融模式的本质是平台经济
互联网金融平台模式的主要特征
互联网金融平台模式成功的判断标准
第二部分互联网金融六大平台模式
第4章第三方支付平台模式
第三方支付平台模式概述
第三方支付平台模式主要特征
我国第三方支付市场发展现状和问题
第三方支付：支付宝盈利模式分析
支付宝发展迅猛
支付宝多元化的盈利模式
第三方支付：互联网金融发展的基石
第5章P2P网贷平台模式
P2P网贷平台模式的内涵
我国P2P平台模式发展现状
P2P网贷平台模式经济分析
P2P网贷企业案例
拍拍贷
宜信网
好贷网
有利网
Lending Club
平台间竞争的三个关键点
第6章电商金融模式
电商金融服务模式发展背景分析
电商金融服务平台模式概述
电商金融模式本质是大数据金融
电商金融模式分类
以阿里小贷为代表的平台模式
以京东为代表的供应链金融模式
电商金融面临的主要挑战
第7章众筹模式
众筹模式概述
什么是众筹模式？
众筹模式的参与主体
众筹融资的运营模式
众筹模式的分类
我国众筹模式发展现状
众筹模式案例——天使汇
对众筹模式的认识
众筹模式关键成功因素
第8章直销银行模式
直销银行模式的内涵及主要特点
直销银行模式的内涵
直销银行模式主要特点
对我国发展直销银行的认识
直销银行模式在我国的发展状况
微信银行商业模式分析
对国内银行开展直销银行的建议
第9章余额宝模式
余额宝引发群雄之战
余额宝模式案例分析
百度百发——创新互联网金融模式
微信理财通——注重打造理财平台
余额宝模式盈利模式分析
正视余额宝模式发展中的几个问题
第三部分互联网金融模式创新案例
第10章阿里金融
阿里金融战略——打造金融平台
布局互联网金融，打造阿里金融帝国
阿里金融成功的关键要素
第11章平安玩转互联网金融
明确的战略定位
以金融切入生活，进行互联网金融布局
壹钱包——移动金融服务平台
壹钱包定位为社交金融
壹钱包与余额宝形成差异化竞争
陆金所——打造网贷平台
陆金所的互联网基因
架构全新商业模式
构筑担保风控机制
第12章腾讯金融布局
腾讯进入互联网金融领域的独特优势
腾讯互联网金融发展历程
腾讯互联网金融发展策略
第13章苏宁进军互联网金融
苏宁“全金融”的互联网金融战略
苏宁互联网金融模式主要特征
苏宁互联网金融发展问题及策略
苏宁互联网金融发展存在的主要问题
苏宁互联网金融发展应对策略
第14章电信运营商互联网金融发展之路
大力发展互联网金融是电信运营商转型发展的必然选择
电信运营商进入互联网金融
积极拓展移动支付市场
推出互联网理财产品，角力互联网金融
关注供应链金融
电信运营商互联网金融发展存在的主要问题
电信运营商互联网金融发展对策建议
指导思想、基本原则和发展目标
电信运营商互联网金融发展关键举措
第四部分互联网金融发展和未来
第15章互联网金融未来发展趋势
加强互联网金融监管是大势所趋
互联网对传统金融业影响将更大
互联网金融向移动互联网金融转变不可逆转
我们正阔步进入移动互联网时代
移动互联网金融发展迅猛
移动互联网金融活力限
移动互联网金融的主要模式
移动互联网金融发展展望
第16章互联网金融的挑战与出路
互联网金融发展面临的主要挑战
互联网金融商业模式创新不足
互联网金融发展的主要风险
加快我国互联网金融发展策略建议
打造良好的互联网金融生态系统
实现商业模式差异化创新
加强互联网金融行业有效监管
参考文献
后记：
前不久，“国酒茅台”商标通过了国家工商管理总局商标局的初步审定并进入了公告期。与此同时，汾酒、杜康、五粮液和西凤等传统知名品牌纷纷加入到了反对茅台申请“国酒茅台”商标的行列。无独有偶，拨开这次商标争议的口水仗迷雾，我们不难发现，借助“国”字概念来开展品牌营销活动，已经成为目前中国白酒行业的典型现象之一。
“国”字营销，高端市场的背书利器
近10年来，中国酒类行业出现了一个显著的营销现象——产品高端化、品牌奢侈化，其中以白酒和葡萄酒两大品类最为典型。伴随着行业的高端化进程，中国酒业也在消费升级和差异化竞争的大背景下完成了大踏步的规模扩张与重新洗牌。例如2011年我国规模以上白酒工业企业实现利润总额达到571.59亿元（见表1），9年间复合增长率达23.7%；中国葡萄酒市场规模也从10年前的50亿元增长到现今的400亿元，2011年度张裕A以19亿元的净利润傲视群雄；贵州茅台的股价更是在2012年7月一度攀升至266.08元的历史高位。所有这一切，都充分说明持续十年的中国酒业高端化浪潮确实为大多数行业企业带来了沉甸甸的利润回报，并为企业的后续运营空间提供了无限的美好遐想。
除居民收入水平增长与消费升级外，是什么样的原因导致中国市场上充斥着如此多的“国”字头酒类产品概念？首先，中国传统的“面子消费”和“人情消费”文化促使酒类企业为顾客在购买决策过程中通过产品符号来寻求“身份”认可的心理诉求，这也使得高端白酒成为礼品消费与社交宴请的典型标的之一；其次，根深蒂固的“官本位”文化不仅引导着社会追随群体的市场消费选择，同时也催生出了商务政务用酒的高端消费市场；再次，众多白酒品牌对“国字号”酒类产品概念的依附在回应国内社会特定发展阶段消费诉求的同时，也为整个行业对于“国”字定位的采用甚至滥用起到了推波助澜的作用。
近年来，国内原材料涨价、用工成本上升和税收结构调整等因素是知名白酒产品集体提价的直接导火索之一。此外，白酒企业为了实现区隔竞争对手进而提升溢价空间的品牌效应思维，也是众多白酒品牌走向中高端甚至超高端奢侈路线的背后推手。最后，市场竞争的加剧导致企业营销成本的迅速增加也要求白酒企业在利润实现与分配方面采用高端运营思维。而在以公款消费与礼品消费为主导的高端酒类市场，白酒产品要获得市场较高的认可度，“国”字定位无疑能够为它们提供强有力的身份背书功能。虽然令人眼花缭乱的“国字号”酒类产品给消费选择带来了不小程度的迷惑，但是这种运营思路毕竟为白酒企业满足众多社会群体身份背书需求提供了原始的利益驱动力。
正本清源，高端市场呼唤品牌回归
以“国”字营销为代表的中国白酒行业高端进程，不仅满足了消费升级背景下的身份认可、生活方式和价值观念等社会诉求，还迎合了特定社会发展时期的“发票型”消费特质。更为重要的是，它为整个行业带来了丰厚的利润回报。进入2012年，茅台、五粮液等一线白酒价格下调、国际名庄酒价格回落、进口酒市场份额扩张等一系列的市场现象向我们传递出另一种不和谐的信号。虽然我们无法就此得出行业进入全面调整或者迎来新一轮洗牌的结论，但是这些市场现象的出现至少能够让我们来反思一下中国白酒行业在高端化进程中所存在的若干问题。
从市场运营的角度来说，一个卓越的品牌之所以能够取得强势的竞争地位，具备“向消费市场索取溢价”能力是其突出竞争优势之一。任何企业都希望凭借独特的产品载体，用最小的生产、营销成本来换取最大化的商业利润，而通过差异化的品牌形象来推广高端化产品就是实现“资本逐利”本质理想的最佳途径之一。从深层次的消费诉求来看，高端白酒消费满足的是个体人或者特定群体具有“身份识别”效应的差异化高端心理或者精神需求。从这个角度来看，通过“国”字定位来谋取竞争优势的中国白酒集体高端化行为至少符合了“满足‘社会人’身份区隔”的心理诉求，而且中国社会“面子消费”与“人情消费”也为白酒高端产品的顺利崛起提供了强大的潜在动因。
关于消费者选择特定酒类产品或者品牌的深层次原因，我们认为无外乎有三种：一是固有消费习惯使然，二是释放情绪或者增进感情的载体，三是彰显社会地位，便于身份识别。那么，支撑高端白酒产品消费的目标群体有哪些？他们想要获得怎样的消费利益组合？在目前的中国市场上，政务、商务和礼品是构成白酒高端产品消费的主力战场，这也充分诠释了部分群体“彰显社会地位，便于身份识别”的消费主张。也可以这样说，正是由于公款支付与人情面子的消费特质，中国白酒高端化行为看上去似乎也是顺应消费心理与行为的良好选择。
在任何行业，在特定品类中总是有品牌能够通过生活方式、价值观念等诉求将自身与竞争对手相区隔，进入品牌忠诚甚至品牌崇拜的高运营阶段。如果从顺应特定社会时期的不成熟消费因子来看，中国酒类企业的集体高端化、奢侈化运营行为还是具有较为充足的说服力的。但是从酒类产品仅属于普通快速消费品的层面来看，支撑行业发展的基石还是日常个人与家庭的大众消费。试想，一方面国务院三公消费禁令的限制了固有的高端消费，另一方面消费者心态更为开放并更加注重性价比、国际化思维年轻群体也在崛起，这些力量将为中国白酒品牌在产品质量、品牌精神等方面提出更高也更为明确的营销挑战。
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