时间：2024-03-27 11:30:04
导语：在传统的人力资源规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。基于此，通过比较国内外人力资源规划方面的差异，分析我国企业当前人力资源规划存在的问题，针对企业的战略发展，对公司的人力资源规划进行合理分析，找寻存在的问题，并对人力资源规划设计的实施策略进行探索，以期对我国企业人力资源规划有所贡献。
关键词：
企业；人力资源；战略层面；人力资源规划
2l世纪是知识经济快速发展的新世纪，现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。在信息技术不断发展的时代，随着我国改革开放的逐步深入，企业要不断提高企业人力资源的利用效率，企业人力资源规划要进行全面分析，保证企业的人力资源规划能符合企业的实际需要，必做好企业的战略发展目标，做好企业人力资源需求分析和规划。因此，在对企业人力资源进行规划的过程中，首先要实现企业人力资源需求的动态平衡，合理制定激励机制，吸引人才，合理配置企业的人力资源，提高企业的生产效率，从而促进企业发展。
一、企业人力资源规划存在的问题
在市场经济快速发展的今天，人力资源管理对提高企业的市场竞争力具有极其重要的作用，只有将其作为企业发展战略的重要部分，才能处于不败之地。传统的人力资源规划是为适应企业战略规划而存在的，企业人为地将公司战略和人力资源规划的联系割裂开来，不能调查组织人员的全面情况以作为战略决策依据，使人力资源配置不能有效存在。人力资源规划有效性的关键在于有效整合人力资源规划和生产经营规划，当前很多企业对人力资源规划的重视程度不够，主要源于以下几种滞后的做法。第一，虽然很多企业以“人力资源部”取代了“人劳处”，但仍是一些闲散人员的安置部门，很多企业没有HR管理人员，缺少专业人才，管理人员没有夯实的专业知识和专业技能，无法对企业发展进行系统的人力资源规划。第二，企业的组织高层管理人员并不会预知企业未来的高素质员工所需，在越来越激烈的市场竞争中就无法实现企业的战略目标，并且获得优势地位，企业未来的发展需要各类专业高素质人才的共同努力。第三，很多公司在开发人力资源规划时，不是一个人力资源规划，人力资源规划者很重视短期替代品的需求，没有把人力资源规划和企业战略整合。管理者由于缺乏战略整合完全丢失了做好人力资源规划的目的，对人员数量和质量的要求就会放松，结果造成没有充足时间去寻找合适的人员。第四，很多企业在完成人力资源规划的过程中，难以灵活运用科学的分析方法，缺乏对理论模型的理解，也忽视了企业战略对人力资源的影响，导致规划无效。中国的入世和经济与全球的融合使得中国企业人力资源管理者的素质不断提高，企业的决策者在组织制定自身发展战略时，也要思考人才战略。但大多数企业难以独立完成人力资源规划方案，使人力资源规划成为空谈。
二、人力资源规划设计的原则
企业都具备一定的经济实力，甚至有的企业有核心产业和技术优势，制定人力资源规划往往对整个企业的发展起主导引领作用，所以需根据企业的战略发展，制定统一的人力资源管理规划，获取企业发展的战略协同效应。一般来说，企业在制定人力资源规划时要遵循以下原则。
1.整体性原则。企业在制定人力资源规划时，要发挥企业的核心作用，有效整合自身企业的人力资源，使企业能在战略上整体统一，制定人力资源规划时要使人力资源规划服从于整个企业的发展，从企业整体经营战略出发，将公司内众多的人力资源整合成有机整体，充分发挥能力之和的优势。
2.科学性原则。企业在制定人力资源规划时坚持科学有效的原则，该原则要求企业在制定人力资源规划必须尊重企业的现实情况与客观规律，利用科学的管理方法，在人力资源需求和供给上进行科学分析，制定出科学的人力资源规划。从战略分析到需求供给预测，科学性原则贯穿于整个过程中，需要科学把握规划重点，统筹兼顾，准确掌握人力资源发展规律中的重点，对人力资源进行全面规划。
3.持续性原则。给予企业战略管理层面的人力资源管理是为了保持公司的生命力可持续增长，并且能在日益激烈的市场竞争中越来越壮大，因此在制定人力资源规划时，不管是从时间上，还是从规划的实施上，都要具有持续性，持续实施企业的人力资源规划，保持生命力的可持续增长。
4.实用性原则。规划方案的实施，要体现实用性原则，发挥规划方案的积极作用，实现企业人力资源规划的战略目标，由人力资源部门牵头，全体人员共同参与，协调公司内部各单位，形成合力，为企业经营发展服务。因此，要兼顾实施过程控制，制定的人力资源规划必须具有操作性、针对性，能满足公司对人力资源管理的需要，在企业发展战略目标一步步实现的过程中，达成企业发展目标。
作者：范丽娟 单位：徐州财经高等职业技术学校
参考文献
[1]马骥.基于企业战略管理层面的人力资源规划探析[J].长春工业大学学报,2014(3).
关键词：人力资源；战略规划；企业经营；核心竞争力；地位与意义
自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。
一、人力资源规划在企业经营中的地位
（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。
（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。
（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。
二、目前国内企业人力管理的现状
随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。
三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位
以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。
四、结论
目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：
[1] 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容[E].
关键词：项目管理 人力资源发展规划 预测
项目规划对项目经理来说并不陌生，他们可以提出一系列行之有效的规划方案。可是如何作好项目人力资源规划问题，他们往往推托说“车到山前必有路”。人力资源是一种有思想、有主见的资源，不容小觑，所以做好项目人力资源规划工作是具有重大意义的。再者，由于项目是一个“临时性”而又“永久性”的组织，所以对人的规划更要谨慎。
邓聚龙先生提出的GM（1，1）模型是灰色预测模型，已广泛应用于工业、农业、经济等领域，它是解决涉及数字问题的一种“万能公式”。项目人力资源规划主要是人力资源数量结构上的发展预测，其预测方法更多的需要运用到GM（1，1）模型。
一、项目人力资源发展规划的必要性
（一）摒除传统观念对项目人力资源工作的束缚
有人会提出这样的一个问题：如果一个项目做完了，项目小组就解散了，对其进行规划，简直就是浪费精力，浪费金钱，我们应当根据具体项目来配置人员，确定人员数量。
这是传统的对于项目的认知，项目虽然是一个临时性的组织，却有存在的必要性和长久性。请试想一下：项目组辛辛苦苦拿到一个项目，目前项目人员的配置工作尚未成立而搁浅，须等项目小组人员配置都归位才开始进行项目前的培训，要延误了多少时机，影响了项目的最终收益。
（二）项目人力资源规划的战略地位
项目管理工作首先是从项目规划开始的，规划有利于减少项目未来的不确定性。项目人力资源管理的重要性在于其战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是项目计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防项目机构的臃肿，使资源的配置达到最优化。
（三）项目型组织结构的出现
项目型组织结构中，项目经理取代了职能经理，来进行日常的管理工作。项目成员也由原来的临时性的抽调而转变为全职员工。即体现了项目小组人员不会因一个项目的终止而脱离项目。项目小组和其他机构一样，成为了一个日常性组织。当然这个日常性组织却不同于其他组织，项目经理对于项目小组具有全部的控制权。它有着自己的特殊的人才机理，囊括了形形的人才，拥有了各部门的精英。
项目型组织的出现，给项目人力资源的规划工作提供了前提，也提供了长期发展的可能性。倘使没有项目型组织结构的出现，项目也只是昙花一现，没有持久性，更别提项目的人力资源规划问题了。
（四）人力资源管理工作的不确定性
人力资源工作具有很大的不确定，项目人力资源管理工作很容易陷入“计划赶不上变化”的局面，常常会出现这样的现象：岗位职责界定不清，人员涣散；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力，给项目的执行工作带来了很大的潜在问题。所以做好项目人力资源规划工作意义重大。
二、GM（1，1）模型在项目人力资源发展规划数量预测中的应用
（一）算法的应用条件及在项目人力资源规划数量预测中应用的可行性分析
GM（1，1）模型是灰色预测法中最简单的一种，它是把灰色系统中的各因素主要定位为时间与其它因素之间的关系。其应用条件如下：
GM（1，1）系统内的一部分信息是已知的，另一部分则未知，且时间与其它因素之间具有不确定关系，虽有很多不确定性，所呈现的现象是随机的，但仍具有一定的有序性，故具备潜在的规律性。其前提就是信息的不确定性，而人力资源规划数量预测也是一个不确定性的问题。项目管理者可根据以往人力资源的记录并运用合理的预测工具，推断出项目人力资源的前景，为其他项目工作提供更好的前提和条件，以实现项目目的。
GM（1，1）的精髓是对不确定的系统关系进行预测，对于确定的信息系统则不能测定，项目人力资源规划数量预测系统中的项目人力资源与时间也是一种不确定性的关系，在这两者之间也存在某一准则，具有一些潜在的规律性。
（二）GM（1，1）算法的基本过程及应用实例
灰色简单模型GM（1，1）表示一阶的，一个变量的微分预测模型，用于时间序列预测的是其离散形式的模型。
设原始系列为
其累加生成序列X（1）为：
对一阶生成数列x（1），建立GM（1，1）模型
（1-1）
由导数的定义有，因为一般预测的系列都在时间上是离散的，我们以离散的形式表示，则：
又由于离散的关系，我们取x（1）（k）为x（1）（k）和x（1）（k-1）的均值。可以把公式（1-1）的微分方程表示为如下的离散方程：
（1-2）
其中。称（1-3）式为GM（1，1）模型，而把公式（1-1）的方程称为（1-2）的白化方程。这样可以得到如下的方程组：
（1-3）
对于（1-1）的方程组，用最小二乘法求解，和一元线性回归的参数估计方法相同，可得（1-4）
式中：，
进行GM（1，1）预测
（1-5）
这就是灰色简单模型GM（1，1）的预测公式。
下面是某发展中企业某项目小组在2006―2009年人力资源的原始数据，现需要预测2013年的人力资源发展规模。
将2006―2009年的人力资源总数作为一个灰色数列，设原始统计数列X（0）={120，135，138，148}
第一步，形成累加数列：x（1）={120，255，393，541}
累计邻近均值数列：z（1）={187.5，324，467}
对一阶生成数列x（1），建立GM（1，1）模型；GM（1，1）模型相应的微分方程为：
其中：α称为发展灰数；μ称为内生控制灰数。
，
即a=-0.0467，u=125.1
起始年份是2006年，k=0；预测2013年，故k=7，带入公式得：
同理，可以计算出2013年的技术人才88人、行政人才为57人、公关人才为34人，最后形成该项目的人力资源结构。也可以计算出2010-2014年的各类人才的数量。如下表。
从表中我们可以看出：技术人才和公关人才的比重都有小幅度的增长，而行政人才的比重却在缓慢下降。根据已知的人力资源数量，合理安排项目小组成员的薪资、晋升等级、个人的职业生涯规划等等。
三、结论
项目人力资源规划具有很高的战略价值，灰色预测法便成了实现这一战略价值的重要手段。基于GM（1，1）所做的项目人力资源规划是最简单明了的方式，成了实现这一战略价值的最直接的战术。
参考文献：
关键词：人力资源；规划；管理
人力资源的定义是“在社会或单位里，能推动社会或单位进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合我们目前发展的现状，人力资源分两种情况：一是真正在单位工作的所有员工，另一个是能为单位的发展做出优秀贡献的人。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。
一、人力资源规划在单位管理中具有非常重要的作用
随着人力资源部门被越来越多的管理者所重视，其在单位中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为单位的战略伙伴地位。如果人力资源规划与单位发展战略规划相一致，便可达到以下效果：可提高生产力及质量；人力资源部门可实际上协助直线部门达成单位目标，透过人力资源规划的过程，增进彼此的了解，得知直线部门的需求适时地提供支持，以达成指标；最重要的部分是任何单位的营运规划均需要找到合适的人力来完成。由此可见，人力资源规划对于单位管理以及战略的实现具有重要作用。
二、影响人力资源规划的因素
1.战略因素分析。单位战略执行必将涉及到对单位内部资源的配置和外部资源的利用；其中将对单位人力资源提出更高要求——人力资源必须配合单位业务发展。可能涉及到人员引进、培训、业绩与能力提升等。
2.环境因素分析。单位外部所面临的行业、（产品与人才）市场、区域经济等；以及单位内部的产品、技术、工艺、设备等方面的因素，都会对单位人力资源规划产生影响。
3.外部人力资源状况分析。外部人力资源的数量、能力水平、受教育程度、工作经验、分布等直接影响的单位外部人员的可获得性以及获取的代价。
4.内部人力资源状况分析。一方面是静态的人力资源的知识结构、专业结构、性别结构、性格结构等分析；另一方面是动态的人力资源晋升、岗位轮动、辞职、退休等因素分析。
通过以上四种因素的分析，才能够为人力资源规划奠定科学、合理的基础。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
（1）制定职务编写计划。根据单位发展规划，综合职务分析报告的内容来制定职务编写计划。编写计划需陈述单位的组织结构、职务设置等内容。制定职务编写计划是描述单位未来的组织职能规模和模式。
（2）根据单位发展规划，结合单位人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了单位每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述单位未来的人员数量和素质构成。
（3）预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
（4）确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
（5）制订培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应单位发展的需要，对员工进行定期培训是非常重要的。
三、柔性管理在人力资源管理中的应用
一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工积极性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有忍受变化带来的负面影响的能力。
二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。
三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。
四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。
[关键词]电力企业 人力资源开发 企业文化建设
企业文化建设随着电力市场改革的逐步实施和我国工业化步伐的不断加快,电力作为目前我国经济发展的基础,同时,它也是人们生活中不可或缺的生产和生活资料。再则,电力企业是国有经济的一个重要组成部分,电力企业经过近年来的几轮大规模的电网改造,整体的电网结构、设备等都得到了较大程度的改善,这都为电力企业的发展提供了一个坚实的基础。随着统一智能电网的规划逐步的实施,电力行业技术的更新速度也越来越快,人力资源已经成为电力企业的第一资源。另外,电力的企业文化有国有企业的文化的一些特点,如何将目前的人力资源开发与企业文化相结合,这种新的形势下讨论电力企业人力资源开发与企业文化建设的关联对电力企业的人力资源开发有很重要的作用。
一、电力企业人力资源开发中人力资源规划与企业文化中企业战略的关联
1、电力企业人力资源规划是人力资源管理开发的重点和中心内容之―,它的发展是以电力企业的发展战略作为指导,也是以企业的企业战略为基础。在这种新的形势下,电力企业人力资源管理已经从传统意义上的维持、辅助型管理上升到一种具有重要战略意义的管理;人力资源规划是人力资源管理的一个重要的基础,电力企业人力资源发展规划应该与企业的发展战略相符合,从而构筑能适应时展和需求的人力资源管理体系。它以企业战略为指导,确定人力资源发展的规划,随后才会有与之相适应的新员工招聘计划、员工职业生涯规划等。
2、根据企业的发展目标和人力资源的发展规划,为不同层次、不同类别的员工提供了发展的空间和机会。对新招聘的大学毕业生,用跟踪制度来培养人才,这样就细化了人才培养的流程,加强监督和考核,有的放矢地培养人才,使他们能够尽快的成长起来。以上可见,电力企业人力资源开发中人力资源规划与企业文化中企业战略的关系相辅相成,他们之间有指导与被指导的关系,互相促进,共同发展。
二、电力企业人力资源开发中的招竞聘与企业文化中的人员管理文化的关联
现代的电力企业中,虽然信息化人力资源管理的系统得到了广泛的应用,但电力企业的文化中人员管理文化还有些待完善的地方。如人力资源管理的思想仍然没有摆脱传统的人事管理的模式。在这种模式下有的电力企业片面的把财、物等作为重要的资源,缺乏对现代人力资源进行管理与开发的相关理念。再则,有的领导着眼于眼前,习惯的按照长期以来所形成的固定的程序进行操作,这对组织的发展需求、职工的需求缺乏主动性和灵活性,把员工看作是被管理和控制的对象,这些都抑制了员工的积极性和创造性。这些也都体现了这种人员管理文化的弊端限制了人力资源的开发。针对以上存在的问题和二者的关系,笔者就自己的工作经验和学识做如下解答:
1、用人机制的改革是一切改革和创新的基础。在科技不断进步,电力体制改革不断深入的今天,只有重新按照现代的企业标准,重新定位人才标准和作用,更新人才的观念和认识,这样才更有利于形成一种良好的人员管理文化。
2、电力企业的竞争归根结底是人才的竞争,在电力企业的改革中,人力资源管理受到了前所未有的挑战。长期以来的计划经济下所形成的传统管理文化与市场垄断将会被打破,电力的市场化进程会不断加快,电力企业的人力资源管理应转变人员管理的观念。可以从以下几个方面进行考虑:
(1)合理招聘标准的确定
新员工招聘时,应根据不同的岗位要求来确定相应的标准,这就为岗位的任用和培训奠定了一个良好的基础。人力资源部门应根据企业的本身发展的需要,排除外界的干扰,拓宽企业招聘的渠道,汲取优秀人才并为我所用,招聘那些符合电力企业实际工作需要的人才进入企业。
(2)竞聘方案的完善
电力企业在地域、从事专业年限等方面都会适当的降低竟聘条件,把岗位竞聘和行政手段的调配相结合,以期让更多的人参与到岗位竞聘中来,鼓励员工从事不同的岗位,加快不同的专业间人才的流动,从而达到优化电力企业人才结构配置目的。
(3)竞争淘汰制和待岗培训制的建立
这就要求对那些不适应岗位工作要求的员工施行转岗和待岗的培训;对那些能力低、业绩差、不服从转岗分配或经培训还不能胜任其工作的员工,依法应解除其劳动合同。逐步形成企业的内部压力传导机制和退出机制。以上可见,电力企业人力资源开发中的招竞聘与企业文化中的人员管理文化的关联中的传统的电力企业文化的人员管理思想中存在的一些弊端。相反,人力资源开发中通过引入招竞聘制度,这则可以促进企业文化中员工管理思想的发展。
三、结语
综上所述,对于电力企业而言,人力资源开发与企业文化建设的关系紧密。良好的人力资源规划与企业文化的战略规划直接相关,人力资源的招竞聘与企业的人员管理文化休戚相关。无论作为人力资源管理部门,还是企业文化管理部分,都应该深刻认识到这一点,以为企业的发展创造更好的条件。
参考文献:
[1]白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育,2009;2
[关键词]煤炭企业 人力资源管理 问题 对策
煤炭企业人力资源管理是对从事煤炭生产经营工作的人员进行计划、组织、指挥、协调和控制,以实现组织目标的过程。我国国有煤炭企业人力资源的开发与管理起步晚,水平低,多数领导重视程度不够,强有力的激励竞争机制尚未真正形成,人本管理的思想还不牢固,企业职工及人才结构不合理。人才流失、人力资源浪费及培训效果差等问题,严重阻碍了企业的发展。同时,国有煤炭企业正处于由传统的企业制度向现代企业制度的转型之中,而传统的人事管理已远远不能适应现代企业制度的需要,因此以现代人力资源管理来代替传统的人事管理已成为必然的趋势。
一、当前煤炭企业人力资源管理存在的问题
1.管理体制落后。我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期,虽然多数煤炭企业已经实行了公司化改造,但企业经营者在人力资源开发与管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响,对企业人力资源战略规划的重要性认识不足,没有认识到人力资源战略规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的关键作用,对本企业未来人力资源需求情况没有认真预测,人力资源规划与企业的战略目标、任务不相适应。往往是一方面企业总人数严重过剩;另一方面,企业需要的高级人才,某些具有特殊技能和知识的人才紧缺,如经营管理人才,市场营销人才和财务人才,却又十分稀缺,就形成企业有用的人才匮乏,没用的人员大量富余,企业急需的人才短缺与人员冗余现象并存,企业发展缺乏持续的人才保障,严重制约了企业的发展。
2.人才流失严重。由于不满足煤炭企业的现状等原因而调离、辞职等,年轻技术人员的流失已经在部分企业中出现了人才断层的现象。一方面是煤炭企业流失人员逐年增加,另一方面是煤炭行业很难吸引到人才,近几年招聘需求专业的正规大学毕业生十分困难,即使是采矿专业的毕业生也不愿到煤炭企业工作,而且这种情况还越来越严重。人才短缺已严重的影响煤炭企业的发展,是煤炭企业急需解决的问题。
3.缺乏对员工培训和有效的激励机制。对员工的培训规划没有与企业发展目标结合起来,比如培训时重知识、轻技能,对上级要求的培训采取应付态度等;不重视培训效果,如没有对参加培训的员工进行培训前评价、培训中控制、培训后评价的管理系统;培训与员工的职业生涯计划相脱节,如缺乏对员工职业生涯设计等。同时,大部分煤炭企业仍然缺乏完整有效的激励机制。由于长期的计划管理, 使企业大部分技术人员失去发展空间,企业对技术人员的激励不足,从而影响企业技术进步,降低企业的竞争力。
二、煤炭企业人力资源管理对策
1.树立“以人为本、科学发展”的观念。人是管理工作的核心和动力,是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。人才是企业经营的重点,惟有企业或组织拥有优秀的人才,企业才有可能生机不断。国有大型煤炭企业要生存要发展,就必须树立人力资源是第一资源的思想。因此,企业必须树立“以人为本”的管理思想,企业领导必须要有科学的人才观。
2.制定企业人力资源规划。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利益。对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同,一方面,这种资源不可能随时获得。另一方面,技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性、及时性和准确性,以便保证企业获得足够的合格人员,实现其生产经营目标。在确知人员的供给与需求之后,将两者进行对比,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求;同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位,对人员技能的需求与剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
3.重视员工培训。通过有效的培训开发实现人力资源向人才资源的转变,是改善人才结构,优化人才配置,提高人才总量,提升人力资源质量的有效途径。作为煤炭企业,培训一定要紧贴自身实际,增强针对性。一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应,保证培训工作的经常化、规范化和制度化;二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合;国家承认学历教育、特定专业对象和非业余的短期培训相结合;专业技术人员、管理人员再教育和新员工上岗、转岗前的培训相结合的形式开展培训工作;三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质,培养和造就一批企业急需的骨干人才;四是引导、支持人才坚持以本专业知识强化为主的自学自修,提倡“一专多能”,着力打造复合型人才队伍;五是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点,加强人才培养工作;六是注重在生产实践中锻炼培养人才。
【Keywords】competency model； tourism enterprises； human resource management
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0022-02
1 引言
随着市场竞争的日益加剧，给旅游企业进一步发展提出了新的要求。旅游企业要想在激烈的竞争中站稳脚步，就必须要重视人力资源管理工作，只有提高人力资源管理水平，才能培养出一大批人才，推动企业的更好、更快发展。而将胜任力模型应用到旅游企业的人力资源管理中，可以极大地提高人力资源管理水平，让企业在激烈的市场竞争中站稳脚步。旅游企业人力资源是旅游企业经营管理的基础和灵魂，任何一项旅游企业职能管理的好坏都可以追溯到人力资源管理的层面。
2 胜任力模型概念分析
胜任力这一概念的提出者是麦克兰德教授，其核心是指在实际工作中，对于工作业绩有着直接影响的个人特征与条件因素，通过对价值观、人格以及行为技能等内容来实现对个人特征的深层次分析。而所谓的胜任力模型则是指基于某一岗位下，能够胜任这一工作者所具备的各项胜任力特征之和，将胜任这一工作所提出的各项要求进行组合来搭建的一种特殊结构[1]。
3 旅游企业人力资源管理现状分析
现阶段我国旅游企业人力资源管理现状不容乐观，存在较多的问题，主要体现在人才招录制度不完善、人力资源管理理念不先进、培训机制不健全以及绩效考核不规范四个方面，造成旅游企业发展受到严重影响，以下对四方面问题进行详细论述。
3.1 人才招录制度不完善
当下，旅游企业人力资源管理存在的问题就是人才招录制度不完善、不合理，导致企业工作人员素质普遍较低，无法适应社会发展对于旅游企业人力资源的需求，最终阻碍了企业的更进一步发展。由于企业领导通常注重考虑企业的整体收益，往往会为了降低企业的人才投入成本，而降低企业的人才招录门槛，这就使得一些素质水平有限的人员进入到企业，给企业的发展造成一定程度的影响。
3.2 人力?Y源管理理念不先进
受传统计划经济的影响，使得目前旅游企业的人力资源管理理念较为落后，仍然延续之前的管理模式。由于这一落后管理理念的存在，使得旅游企业的人力资源管理工作难以高效地开展，同时也使得员工的工作积极性受到影响，无法发挥自身个性化优势，从而也就无法给企业创造更高的价值。由此可见，要想提高旅游企业人力资源管理水平，就必须要对传统的、落后的人力资源管理理念进行不断创新和优化，大力培养员工的个性化思维，使其得到全面发展，从而为企业的更进一步发展奠定坚实基础。
3.3 培训机制不健全
旅游企业人资源管理中培训机制不健全是造成其管理水平低下的最直接原因，目前我国一部分旅游企业都没有建立员工培训机制，还有一部分企业虽然重视对员工的培训，但是由于培训机制不健全，使得无法达到预期的效果，最终流于形式。
造成旅游企业人力资源管理培训机制不健全的原因包括以下几点。第一，培训投入不到位。由于旅游企业相关领导和负责人没有意识到员工培训的重要性，使得对其的投入力度较低，只做表面工作，导致培训丧失了其实质性目的。第二，缺乏科学有效的指导。一些旅游企业的员工培训机制缺乏科学化指导，不能根据人员的实际需求进行专业技能和素质的提升，导致人才成长较为缓慢，阻碍了企业的长效发展。第三，培训反馈机制不完善。大部分旅游企业仅仅重视培训机制的建立，而忽略对培训评估和反馈机制的完善，这使得人才培训结果很难得到有效的验证，最终失去其内在价值。
3.4 绩效考核不规范
在旅游企业人力资源考核管理中，普遍存在考核不规范的情况，最突出的表现就是一些能力好、素质水平高的员工无法得到企业的嘉奖，而一些能力差、素质较低的员工又不能得到相应的处罚。这样长久下去，员工的工作积极性会逐渐丧失，最终出现离职的现象。由此可见，绩效考核的不规范，将会使旅游企业很难留住人才，因此必须要给予高度重视，通过完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，促进企业自身的更进一步发展。
4 胜任力模型在旅游企业人力资源管理中的应用
据笔者了解，胜任力模型在旅游企业人力资源管理中的应用主要体现在四个方面，即人力资源规划方面、人才招录方面、人才培训方面以及绩效考核方面，下面分别阐述与探讨：
4.1 人力资源规划方面
传统的旅游企业人力资源规划仅仅重视人才的专业技能和管理水平等方面的素质，而忽略了人才内在行为和就业动机的考虑，这使得在后期很有可能造成企业的严重损失。而基于胜任力模型的引入下，对于企业人力资源规划工作而言，则能够有效地规避以上问题，在实际进行应用的过程中，要想充分发挥出其在人力资源规划中的作用，则就需要结合自身对人才的实际需求特点，按照胜任力内容来搭建相应的模型。
4.2 人才招录方面
旅游企业在进行人才招录时，首先需要根据自身对于人才的需求，构建相应的胜任力模型，并将模型评价和反馈的结果作为人才招录的关键指标，以确保人才招录的质量可以适应旅游企业的实际发展需求，从而让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.3 人才培训方面
旅游企业在利用胜任力模型进行人才培训时，首先需求针对不同部门中不同人员的个性化需求，搭建相应的胜任力模型，并在此基础之上进行人才的培训，以实现企业人力资源开发的最终目的，一方面为企业的进一步发展创造了更高的价值，另一方面也促进了员工的全面发展。除此之外，基于胜任力模型下的旅游企业人才培训还必须做好结果评估和反馈，即根据相应岗位人才所具备的胜任力水平进行合理的考核，以期为制定人才培养方案提供有益的参考。
4.4 绩效考核方面
旅游企业传统的人力资源考核主要是对员工业绩的考核，而胜任力模型下，旅游企业的绩效考核是建立在员工业绩的基础之上，融入对员工综合能力素质的考核，以胜任力模型为依据，促使相应绩效考核的内容随之丰富化，在激励机制的督促下，促使员工实现综合能力素质的不断提升，进而在提升员工胜任力的基础上，为切实提升企业的核心竞争力奠定基础。[2]
（1）技术创新型人才匮乏
由于传统人才流动机制的体制性制约，以及区域经济发展的严重不平衡，区域人才培养机制远未成熟，科技人才流动的促进政策也严重缺乏，科技型中小企业普遍存在人才匮乏、人才补给不足状况，后发达地区的人才匮乏已经成为其发展瓶颈。
（2）管理创新型人才匮乏
我国科技型中小企业多是由科技人员创办的，或是科研院所分化转制而成，企业管理者多具较高科技水平。但由于体制局限或技术偏好，其思维模式普遍缺乏冒险、创新的企业家精神，而职业经理人管理模式在这些企业的推广中相对落后的现状一定程度上制约了科技型中小企业的经营管理水平提升。
（3）人力资源管理理念落后
科技型中小企业人力资源管理模式受到管理者的技术自信及管理技术缺失，基本上尚未建立起与科技型企业发展相适应的战略性人力资源管理体系。事后管理为主、缺乏人力资源规划及资源配置优化理念的管理制度，显然不能满足科技型中小企业发展的需要。
（4）有效的激励机制匮乏
对科技型中小企业来说维持高素质人才队伍的相对稳定是发展的关键，科技型中小企业生命周期特点决定了其人力资源构成中以富有创业激情的年轻人为主，他们更需要肯定和激励，否则就可能造成人才的流失。长期忽略激励机制的建立和健全，造成的战略短视和人力资源
激励机制缺失是目前技术创新人才不稳定的关键因素。
二、构建科技型中小企业战略人力资源管理体系的对策
1.改变战略人力资源管理的软件环境
（1）树立“战略支持创新、创新促进战略”理念
人力资源管理职能应服务于战略需要，为战略目标提供支持，科技型中小企业的灵魂是创新，因此构建科技型中小企业人力资源管理体系，首先必须树立“战略支持创新、创新促进战略”理念，以战略为指针，处理好战略人力资源管理和及其它管理职能间关系。在包括技术开发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能活动中，处在核心地位的就是人力资源管理，故必须以战略与人力资源管理创新为基础。
（2）明确“人才价值衡量、人本管理中心”核心
公司战略决定人力资源管理，科技型企业的战略价值核心是创新能力，尤其是技术创新的能力和速度，因此“人才价值衡量，人本管理中心”是企业创新的基础，战略人力资源管理从人才价值衡量为管理基础，体现了鲜明的“人本”观，其核心就是“以人为本”、“人为资本”、“人为创新之本”。
（3）加强人才能动管理、提高人才资源战略地位
企业的战略资源有很多种，在科技型中小企业中最具有价值、最有能动意义的莫过于人才资源，战略性人力资源管理强调调动人才积极性和能动性，强调全员管理，人才的培养、选拔、提升等均从发挥人才的能动效应，将人才提高到科技型企业的关键战略资源地位。
（4）营造“员工价值实现，组织价值认同”环境
战略性人力资源管理从个人与组织匹配的角度优化企业人力资源配置，制定科学有效的激励机制以调动员工积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行相应的物质激励和精神激励，从而能激发员工自我价值的实现；将织价值建立在对员工价值认同的基础上，营造员工价值实现和组织价值认同环境来实现双赢。
2.构建战略人力资源管理的“三大保障”基础平台
（1）组织保障平台：团队管理，强调柔性
科技型中小企业中最能发挥人才资源优势和起到人才激励作用的管理模式是团队式管理，团队式管理一方面强调团队自我管理、成员自我约束，另一方面又通过目标管理和流程管理相结合使组织具有较好的柔性，符合科技型企业中的战略要求。
科技型中小企业从创业到发展，其组织结构和人员构成经常处于动态 “平衡”中，成员高流动使组织知识管理难度加大，人才是知识的最大载体，在组织设计层面营造互信、协作、共享的氛围能促进科技型中小企业研发队伍的稳定性及成果研发效率和成果的产品化与商品化速度。
（2）专业保障平台：战略管理、强调文化
科技型中小企业需要将人力资源管理提到战略高度，通过营造自由、创新的创业氛围和组织文化，人力资源部门必须针对科技型中小企业特点进行专业化管理，在人才规范、配置、开发、评价、激励中充分促进及实现人才资源的核心价值地位。
专业保障平台要求企业对人力资源管理部门本身要提到战略高度，让其充分参与到战略规划、战略实施与战略评价等战略过程中，一方面可以使其更好了解组织的战略性人力资源特征，其次可以更好把握战略性人力资源的激励，第三是可以提升人力资源管理人员包含技术和战略能力的战略性人力资源管理理念、人力资源管理专业知识和实操等方面的能力，便于从组织战略高度提供专业保障。
（3）制度保障平台：规划管理，强调效率
科技型中小企业规范管理不足，是现存的根本问题之一，甚至可以说是所有问题之源，如何将柔性化管理、人性化管理、组织文化管理中非规范因素加以制度化，通过规划管理提升运作效率是企业永恒的管理话题。
人力资源管理是涉及到所有部门和所有员工的庞大系统，要保证本系统的正常运行，需要制度保障平台；要协调部门利益和组织整体利益，保证战略实施和战略价值，也需要制度保障平台；要保持人力资源管理连续性、一致性、公信力及权威性，同样需要制度保障平台。制度平台包括全员参与制度、人才考评制度、职务说明规范、员工行为手册、绩效管理和薪酬管理、人力资源管理信息系统等。
3.完善支持科技型中小企业发展战略的战略人力资源管理体系
（1）战略人力资源规划模块
战略性人力资源规划是在根据企业发展战略及经营计划评估组织的人力资源现状，在掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，结合企业战略的实施，科学合理地制定人力资源规划，强调战略导向，强调其前瞻性。
与传统的人事管理不同，科技型中小企业的人力资源规划立足于企业战略，着眼于企业发展的需要，并根据企业发展各个阶段的需求，制定能满足科技型中小企业需要的人力资源规划。这就要求，科技型中小企业高度重视人力资源管理工作，一方面，企业在制定企业发展战略规划时，在探讨企业发展的重大策略时，应有人力资源管理部门的有关人员参与，方便人力资源管理部门更能了解企业战略的内涵，也有利于他们能在此基础上提出人力资源规划；另一方面，人力资源部门在制定人力资源规划时，不能脱离企业的实际，要充分了解各个部门对人才的需求，听取各个部门的意见。
（2）战略人力资源配置模块
战略人力资源配置模块包括招聘和选拔，优化调整两个内容。在招聘和选拔方面，战略人力资源管理应建立战略导向，明确科技型中小企业的招聘标准和程序。这就也要求在招聘和选拔中，除了要关注应聘者与职位的匹配性，更要关注应聘者与科技型中小企业的组织匹配性，如价值观的相符，具有创新精神和积极进取心，能与企业共同发展等。
在人力资源配置优化方面，战略人力资源管理配置的目的是要建立促进创新的人才流动机制，一方面，企业要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源；另一方面，要求对现有人员进行职位调整和职位优化，实现人尽其才，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
（3）战略人力资源开发
战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。因此，科技型中小企业应建立和健全支持创新的科学培训体系。建立支持创新的科学培训体系，应根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划，注重创新能力的培养，确保能为企业源源不断输送所需各种类型人才；应从培训制度体系、培训内容体系、培训保障体系等方面体现企业层面对人力资源开发的重视，从全员参与、自觉学习等个体层面体现员工对提升自身能力的重视。另外，培训项目的选择是多形式多样化的，企业可以把学历教育和技能训练结合起来，把理论培训和实际操作结合起来，把课堂学习和拓展学习结合起来，把团队学习和个人学习结合起来，在企业中营造浓厚的学习氛围，促进员工相互学习共同进步。
（4）战略性人力资源评价
与其他性质企业不同，对于科技型中小企业来说，实施战略性人力资源评价，着眼的不仅是眼前的绩效，更有对员工创新能力的评价。因此，传统的评价指标在科技型中小企业人力资源评价中，不能体现其对员工创新能力发展潜力的要求，科技型中小企业应开发出符合其自己发展需要的战略性人力资源评价指标，在考核员工的绩效表现同时，对员工的创新能力进行考察，为人力资源开发提供依据。
（5）战略人力资源激励
战略性人力资源激励基础是绩效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓励创新的激励机制。对于科技型中小企业来说，建立并完善鼓励创新的激励机制尤为重要，通过激励机制的作用，推动员工创新能力的发挥，进而推动企业创新，推动企业发展。
三、结束语
关键词：人力资源管理；人力资本经营
1所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。
2企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展。
首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。
第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。
第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。
3结语
总之，管理始终都是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。
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