时间：2024-04-01 11:51:08
导语：在企业经营战略培训的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词:人力资源外包;经营战略;企业管理;供应商;核心能力理论;交易费用理论
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)04-0090-03
1990年,G・Hamel和C・K・Prahalad在《哈佛商业评论》中发表了题为《企业核心竞争力》的论文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企业将内部的工作委托给具有此方面专业技能的供应商。细分而言,人力资源外包作为其组成部分,则可以解释为企业将自己的人力资源管理工作部分或全部地委托给专业服务供应商来负责处理。在学术界,支持企业外包的理论主要包括作为产权理论根基的交易费用理论和战略管理理论中的核心能力理论。
外包的兴起和发展伴随的是企业商业理念的转变。近二十年来,市场竞争加剧,经营环境日益复杂,以往企业将资源按需分配给各项活动的做法已无法适应当今的需要,越来越多的企业选择回归主业,注重对自身核心能力的挖掘,避免在没有比较优势的领域做过大的投入,进而追求以最低限度的成本,获取最大的利润。因此企业倾向于将辅的职能委托给企业外部的供应商。人力资源外包便是其中一种重要的形式。
通过有效的人力资源外包,企业可以获得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企业可以将有限的资源更多地投入到对核心能力的建设中。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。因此核心能力是企业竞争优势的源泉。其次,人力资源外包可以使企业在供应商处得到人力资源方面的专业化服务,弥补自身内部人力资源管理能力不足的缺陷。最后,人力资源外包还可以节约企业的运营成本。但我们同时也应注意到,在企业界和学术界关于如何开展有效的人力资源外包还存在不少的争论,或者说还存在一些有待解决的问题。
一、人力资源外包的困境
人力资源外包作为舶来品,在我国开展的时间不长,更多的企业还是处在摸索阶段,实施过程中难免遇到不少困境,具体说来,主要有以下四点:
1.对适合外包出去的人力资源业务判断不准。面对当今的外包浪潮,有些企业选择的是跟风上,缺乏对内部资源和能力的分析,一味的认为这样可以节约成本,求大求全,将绝大部分人力资源业务外包出去。另一种极端的企业,可能是在以往的外包经历中遭受过损失,或者害怕将人力资源管理工作委托给供应商不安全,会导致权力分散,使自己无法控制企业,抵制一切形式的人力资源外包。更多的企业则是介于两者之间,对适合外包出去的人力资源业务判断不准,犹豫不前。
2.人力资源部门边缘化。通过人力资源外包,很多企业认为企业内的人力资源部门是多余的了,所以对人力资源部门进行大规模裁员,将其边缘化。如此下去,往往会导致企业内部士气低下,核心员工离职率增加,人力资源管理的许多功能不能得到有效发挥,使其丧失对实现企业目标的贡献,进而影响企业绩效。
3.对外包供应商过分依赖。企业将人力资源核心业务外包给供应商,并且不重视内部的人力资源管理工作,逐渐会导致企业对自己的人力资源失去控制,如此只能过分依赖于外包供应商。而由于信息不对称,企业无法对外包供应商进行百分之百的监管,往往会引发道德风险,造成企业损失。
4.外包效果不佳。人力资源工作很多时候是隐性知识在发挥作用,受企业文化的影响。而大多外包供应商的经营理念与企业的内部文化并不合拍,企业面对此种情况时也无法找到有效的解决办法,导致外包效果不佳,员工满意度下降,违背了企业进行人力资源外包的初衷。
综合企业在人力资源外包方面的困境来看,问题的根源在于企业对人力资源外包的理解出现偏差,如此便无法形成有效的策略来支持人力资源外包,致使外包前不能判断适合外包的业务,外包过程中轻视自身的人力资源部门,过分依赖外包供应商,外包效果不佳。最终显示出来的往往是企业的经营活动反而因人力资源外包的开展而混乱化。
二、战略视角下的人力资源外包探讨
1.对人力资源外包的理解。对人力资源外包的理解依赖于企业对人力资源管理在企业中的定位。具体说就是人力资源管理仅仅作为在企业目标实现过程中不得不完成的一些工作,还是可以看成促进企业目标实现的有力武器?不同的定位会产生对人力资源外包不同的理解。
当企业将人力资源管理定位成在企业目标实现过程中不得不完成的一些工作时,很多企业就会首先进行外部环境和内部环境分析,利用战略制定工具制定出企业的经营战略,然后将经营战略细化,得出企业目标,最后安排人力资源外包,把人力资源外包视为实现企业目标的工具,比如用来降低企业的经营成本,只是手段而已,如图1所示。
当企业将人力资源外包定位为促进企业目标实现的有力武器时,企业就会制定相应的策略,使人力资源外包做到与企业独有特征相适应,帮助企业适应外部环境,有效的支持企业目标,成为取得竞争优势的核心因素之一,并且能够与企业经营战略相互影响,如图2所示:
2.战略与人力资源外包的关系。对人力资源外包的两种不同理解的最大区别就是如何看待企业经营战略与人力资源外包之间的关系。前一种理解认为企业经营战略与人力资源外包是没有直接联系的,经营战略表明是总体方针,而人力资源外包则是企业管理实践中的一项工具。后一种理解则认为企业经营战略与人力资源外包是相互影响的,经营战略立足于企业的核心能力,这对制定人力资源外包策略具有指导意义;而通过人力资源外包,企业可以改变自身某些能力的强弱,并且人力资源外包作为企业内部各项工作的粘合剂,可以整合各项资源,这些都是制定经营战略时需要重点考虑的,如此便将外包从工具提升到了新的高度。
我们认为前一种理解将人力资源外包简单机械化了,会导致企业经历上文中所述的种种人力资源外包困境。而后一种理解认为企业经营战略与人力资源外包之间相互影响的关系反映了人力资源外包的本质,更适应于当今的竞争需要。
3.人力资源外包的目标。正确地理解人力资源外包,明白了人力资源外包与企业经营战略的相互影响的关系后,进而要探讨的是人力资源外包的目标。
企业经营战略揭示了公司为之奋斗的目标,以及公司为达到它们而寻求的途径。具体说就是企业要将自己的经营活动在合理定位的基础上,有效地利用自身的核心能力,树立企业使命,形成企业经营策略,追求用尽可能少的资源投入来获取尽可能多的利润,赢得竞争优势。
将人力资源外包与企业经营战略相结合,便可以得到人力资源外包的目标。人力资源外包是企业经过分析后,将能力缺失的部分,即在企业中不具备比较优势的人力资源工作外包给供应商,外包的目标是不但可以帮助企业提高工作效率和摆脱非主营业务的困扰,而且提供作为业务流程重组的工具,最终提高市场占有率,为企业更好地创造价值,而不是像现在很多企业认为的外包仅仅是用来减少开支。所以适合外包出去的人力资源业务应该是在企业内部无法有效地创造附加价值的工作。正如管理大师德鲁克预言的:“在未来10～15年内,任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展机会的活动和业务也应该采取外包形式。”
三、战略人力资源外包的实施步骤
我们将企业经营战略与人力资源外包相结合考虑的方式称为战略人力资源外包。战略人力资源外包的实施步骤主要包含:
1.人力资源管理工作分解,判断适合外包业务。实施战略人力资源外包的首要步骤就是要按照一定的标准对人力资源管理工作进行分解。我们分解的标准建立在两个维度上,分别是价值贡献度和独特性。价值贡献度分析一方面是指通过价值链分析,判断某项业务是否可产生价值增值,在人力资源管理中就是判断此项人力资源业务能否为企业内部员工提供高附加价值;另一方面是利用对顾客贡献分析,判断业务对顾客满意和营业额的影响度。
我们按照上述标准可将人力资源管理工作分为核心业务、独特业务和适合外包业务(如图3所示)。其中将价值贡献度高的业务称为核心业务,这是决定企业竞争力的根本,企业往往要在核心业务上培育和发展自身的核心能力;独特性高的业务称为独特业务,此部分因其特殊性,企业一般也要自己处理;而价值贡献度低并且独特性也低的业务则为适合外包业务。
2.对适合外包业务进行评估。对适合外包的业务进行评估经常被企业所忽略,但它却是关系外包能否成功的关键一环。我们判断适合外包的业务是否外包,主要看企业对以下问题的回答:(1)公司是否确定将长期自行生产此种产品或提供此种服务?(2)能否在不影响核心业务的前提下将此项业务完成好?(3)内部对其外包是否有很大的反对声音?如果三个答案都为“是”的话,此项适合外包的业务便不能外包;否则便应该通过内部沟通的方式解决外包的障碍,促成外包的开展。
3.选择合适的外包供应商。在确定外包的业务后,就应该选择外包供应商。针对人力资源外包,应当控制外包供应商的数目,一至两个为宜,太多便难于沟通和控制。又因为人力资源管理必然需要或多或少的企业文化的支持,所以选择的外包供应商的企业使命和愿景,最好可以和企业的使命与愿景相吻合。
选定外包供应商后,在人力资源外包正式实施前还应对外包供应商进行足量的培训,培训内容包括企业战略,企业独有特征和企业所处的行业环境等。人力资源外包实施一段时间后,企业还应组织专家对外包供应商进行复核,对不足的地方提出改进意见。
4.构建人力资源外包监督控制系统。在人力资源外包的实施过程中,构建人力资源外包监督控制系统是很必要的。监督控制系统由监督机制和控制标准两部分构成。监督机制包括及时跟踪、定期报告和应急处理计划,用来保证人力资源外包按预定的方式实施。控制标准则是反映人力资源外包开展情况的指标,数目不应过多,在实践中选择少量并且关键的业务评估标准为宜。
综合以上关于战略人力资源外包的实施步骤的论述,我们便可以尝试构造出人力资源外包模型,此处借鉴的是Arnold(2000)所阐述的资源外包模型,模型包括四个主要元素:外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。在人力资源外包中,我们认为外包主体应为企业的人力资源部门,人力资源部门负责支持整个人力资源外包的顺利开展,从初期协助高层管理者确定外包业务,到中期选择外包供应商并对其进行培训,再到后来的监督控制,贯穿始终,所以人力资源部并没有因人力资源外包而被边缘化,而是对其提出了更高的要求。外包目标如前文所述,是为了更好地创造价值。外包合作者就是外包供应商。外包设计就是创建一个体系,在外包主体的努力,与外包合作者的配合下更好地完成外包目标,如图4所示:
四、结语
人力资源外包是对传统人力资源管理方法的补充,它更加适应不断变化的环境需要,有利于企业对核心能力的控制,创造更多价值的同时节约运营成本,提升企业竞争地位。可是我们也应看到,人力资源管理外包在我国是新兴事物,围绕外包工作的如何开展还存在很多争论。但我们有理由相信人力资源外包具有巨大的市场潜力,必将成为企业界和学术界的热点问题之一,而将人力资源外包与企业经营战略相结合进行研究,也必将成为人力资源外包研究的重要方向。
参考文献
[1]道格拉斯・布朗,斯考特・威尔森著,逸文,果东,夏翔,译.企业外包手册[M].北京:中国财政经济出版社,2007.
[2]张晔林,陈万明.人力资源外包探讨[J].南京农业大学学报(社会科学版),2004,(4).
[3]邵瑞银,刘又礼.人力资源外包――一种新型的人力资源管理模式[J].经济师,2004,(5).
[4]缪小明,郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学,2005,(2).
在我国企业中，管理培训生项目经历了十余年的实践与发展，有效解决了企业中高管理人员的断层问题，通过各部门管理人才空缺的及时填补，增强了企业积极应对各种经营危机的能力。同时，管理培训生项目的执行也在很大程度上提升了企业的软实力，确保了企业文化的传承与核心管理团队的可持续性。毋庸置疑，在促进企业经营战略目标的实现方面，管理培训生项目产生了多方面的经营价值。
一、确保高素质管理人才延续
企业管理培训生项目以人性化的个人职业生涯规划和广阔的晋升空间吸引了众多优秀毕业生的青睐，企业通过有计划地选拔，将综合能力较强的应届大学毕业生作为培养对象，并引导管理培训生根据企业的项目规划从基层一步一步地接受不同程度的培训、实践、评估等工作，不仅有助于管理培训生熟练掌握不同部门的岗位技能，更有利于他们深刻地了解企业的运行环境和运行方式，从而为企业量身定做出高素质、高效率的后备管理人才。与企业外聘高管相比，通过管理培训生项目的层层考核，管理培训生能更加了解企业的内外部环境，对企业的责任心和忠诚度也明显偏高，他们更善于利用有限资源为企业创造更高的价值，更有可能表现出超强的企业管理能力。
管理培训生项目可谓是企业储备管理人才的蓄水池，企业可以根据自身的发展方向和经营特点自由扩充管理培训生项目规模，有针对性地培养企业高管所需的管理能力和技术技能，通过企业高素质后备管理人才的有序补充，及时解决企业出现由于各种原因所导致的管理岗位人员空缺问题，有效避免企业由于人岗不匹配或人才缺失而导致的损失，确保企业管理人才的延续性。
二、有利于企业文化与管理价值的传承
管理培训生一般来自于校园招聘，刚踏出校门的大学生具有很强的可塑性，通过为期3～5年的专业化培训后，不仅能熟练掌握岗位的专业知识和基本技能，同时对企业文化和企业管理价值观产生更深刻的理解。能够经得住考验的管理培训生在接受组织重任后，通常会长期坚持自身的企业文化与管理价值。例如，企业管理培训生项目通常会将员工的职业生涯规划与企业经营战略目标有机结合起来，通过对员工职业生涯发展的科学规划，帮助员工正确认识自己的技能特长和兴趣爱好，使员工能够找到更加适合自己的岗位，培养员工对企业的归属感，强化员工对企业文化的认同感。尤其对于知识型员工，他们一旦对企业文化产生认同，往往会全身心致力于企业的经营发展，并持续建设积极向上的企业文化。
相比之下，外聘高管如果不能与企业文化和管理价值产生契合，不仅不能为企业带来正效益，反而将会对组织凝聚力和向心力造成巨大的冲击。因此，管理培训生项目能帮助企业积极传承文化价值与管理观念。
三、降低人才引进成本，增强企业社会价值
一般来说，企业管理培训生项目成本远远低于外聘高层管理人才所需要的引进成本。
首先，通过企业管理培训生项目可以帮助企业大大降低高管引进所需要的猎取费用、熟悉工作环境的时间成本、了解企业运作方式的培训成本等。
其次，高层管理人员的错误聘任，往往对企业经营产生很大的摧毁力。通过管理培训生项目，企业通常能比较准确地了解员工的优势和劣势，全面掌握相关的知识技能、绩效、忠诚度等关键特征，便于更准确可靠地选拔管理人员，避免因招聘或晋升决策失误造成不必要的损失。
另外，管理培训生项目作为企业培养后备管理人才的重要渠道，代表着企业未来的决策能力与发展潜力，决定了公众对该企业的经营能力所拥有的信心。例如，对于上市企业来说，成功的管理培训生项目会赢得公众更多的信心，带来股票市场上的显著优势。因此，企业管理培训生项目有利于增强企业的社会价值。
四、增强企业竞争力，确保企业经营战略的可持续发展
在竞争日趋激烈的市场环境中，企业可以通过管理培训生项目有针对性地培养各部门、各职位、各级别所需要的优秀管理人才。一方面，可以在项目执行过程中，通过各部门的深度轮岗，帮助管理培训生更好地了解企业的产品性能、供应商与客户关系等信息，确保管理培训生能够全面掌握企业的经营资源，深刻理解企业的运行规则和战略目标，促进企业创新能力和竞争能力的提升，确保企业经营战略的可持续发展。另一方面，管理培训生项目有助于企业有效提拔和留住核心员工，及时补充各岗位所需要的管理人员，提高工作岗位的连续性，以强大的管理人才队伍保持企业在行业中的竞争优势。
当然，企业管理培训生项目也存在着一定的局限性，存在例如培养周期长、投资风险大、投资回报慢、对相关制度建设要求严格等不足之处，但就企业的长期经营而言，管理培训生项目为企业发展带来了诸多优势。
参考文献：
[1]秦鹏魁.国内企业实施管理培训生项目存在的问题及对策研究. 经济研究导刊[J].2012（11）
[2]郁冰珺.管理培训生项目适用性探讨.现代企业文化[J].2011（15）
[3]姜明明，何永强.人才储备的新思路：管理培训生项目.经营管理者[J].2011（2）
[4]尹立成.企业管理培训生机制实践分析.法制与社会[J].2011（23）
【关键词】成长型中小企业；财务战略；调查分析
【中图分类号】F'275 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01-0153-03
【作者简介】唐丰收，浙江万里学院讲师，硕士，研究方向为财务管理。(浙江宁波315100)
现有对中小企业财务战略的研究，仅局限于规范性很强的理论分析，结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查，试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略及主要特征，并在此基础上，提出建议。
调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷(每个企业一份)，收回有效问卷54份。在调查对象中，董事长占65％，总经理占20％，财务副总经理占5％，非财务副总经理占10％。
一、样本情况
1．样本行业分布。被调查的54个企业基本上属于工业企业，其中机械类企业26家(占48％)，电子类企业16家(占30％)，纺织类企业8家(占15％)，其他类企业4家(占7％)。
2．样本的成长性分布。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面考察被调查企业三年以来的成长性(见表1)。从表1可以看出，80％以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间，说明绝大部分的样本企业三年以来，在规模和效益上，一直都表现出较好的成长性。
二、关于经营战略
财务战略是为企业经营战略服务的，为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性，有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从企业战略意识、企业未来5年经营战略方向、企业未来竞争策略选择等三个方面来了解成长型中小企业经营战略。
1．成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现，在被调查的54家中小企业中，有45家企业有3年以上比较全面的发展规划，占84％，仍有9家企业还没有制订3年以上的比较全面的发展规划，占16％。发展规划是战略意识具体化，我们认为，对未来有没有制定比较全面的发展规划，反映企业战略意识的强弱。84％的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划，说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然，在经营环境变化节奏加快的今天，还有16％的成长型中小企业没有制订长期的发展规划，这一状况不容忽视。
2．专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现，97％以上的企业目前仅从事某一种产品(业务)经营。当问到未来五年内经营产品(业务)的选择时，有19家企业选择“专门在现有产品(业务)内从事经营”，比例为56％；有11家选择“逐渐扩展与目前产品(业务)相关的领域”，比例为32％；有4家企业选择“在几个与目前产品(业务)不相关的领域扩展”，比例为12％。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要是专业化发展战略。
3．差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。企业竞争的策略主要有“低成本战略”和“差异化战略”。调查发现，对于未来五年企业竞争优势的定位，有75％的企业选择“差异化战略”。其中有28家企业选择“产品创新差异化战略”，占51％，有13家企业选择“产品质量差异化”，占24％；而前两者的主要途径是通过提高技术研发能力。有9家企业选择“低成本优势”，占17％，有4家选择“营销差异化”，占8％。调查结果说明由于竞争环境的变化，多数成长型企业的竞争策略取向通过提高技术研发能力的途径，实现产品与竞争对手的差异化。近年来，宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下，劳动力成本与能源成本不断上升，过分依靠成本优势的竞争策略已面临严峻挑战，因此，提高技术、改善产品质量，增加产品附加值，改变一直以来所依赖的低成本优势，这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。
三、关于投资方面
投资战略是财务战略的核心。根据企业投资方向的重点不同，可以将投资战略分为内涵投资战略与外延投资战略。前者是围绕内涵扩大再生产，以挖掘企业内部潜力，提高现有资源利用率和企业盈利能力的投资，包括在人力资源开发、技术改造、开发，企业制度建设等方面进行的投资。后者是围绕企业外延扩大再生产，以扩大生产规模、生产能力的投资。
1．成长型中小企业越来越重视内涵式投资。为了了解成长型中小企业在未来五年的内涵投资情况，我们设计了问题：“贵公司在未来五年内，主要在以下哪些方面加大投资(限选三项，并按重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，①技术改造、开发是成长型中小企业内涵投资的重中之重：67％的企业将技术改造、开发列为第一位的投资，30％的企业将其列为第二位的投资，10％的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于通过提高技术能力的途径实施产品差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内涵投资的一个重点：19％的企业将健全管理制度方面的投资列为第一位的投资，16％的企业将其列为第二位的投资，15％的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期，往往不太重视管理制度建设，随着企业的成长，管理滞后成为制约企业发展的瓶颈。多数成长型中小企业意识到该问题，在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内涵投资的重要部分。说明在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下，成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素，开始重视通过员工培训，促进人力资源开发。总之，大部分企业在未来五年内，主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训，这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业的主流。同时，内涵投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择：技术能力和质量差异化。
2．成长型中小企业外延式投资战略的偏好
(1)绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的外延式投资战略。我们设计了问题：“贵公司未来五年内是否会加大外延式投资?如果加大投资，贵公司未来的外延式投资主要采
取何种方式?”来了解成长型中小企业外延式投资战略的特点。调查表明，97％以上的企业在未来五年都会加大投资，说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好，因此，采取了扩张型外延投资战略。
(2)成长型中小企业外延投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择，调查结果表明：排在第一位的是“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，有39家企业，占72％；排在第二位的是“通过并购同行业企业，扩大生产规模”，有10家，占18％；排在第三位的是“通过参股，投资其他行业”，有6家，占10％。这种结果表明，无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模，多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上，多数企业选择“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，而不是通过并购途径来扩大规模。原因可能在于，并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模，节约现金流，但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时，通过并购，快速扩大生产规模对成长型企业更有利，风险更小。总之，调查结果表明，成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的：大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”或“通过并购同行业企业，扩大生产规模”的投资策略。
3．成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主，有助于提高投资战略的科学性、准确性。投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人，这常常导致决策过于集中、独断。因此，决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现，有60％的企业(33家)在重大对外投资决策时，采取“董事长提议，董事会集体讨论决定，然后下达执行”的方式。当然，还有20％的企业(11家)采取“直接由董事长决定，下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20％。在投资环境日益复杂的情况下，对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式，很难保证决策的科学、准确程度。
四、关于融资方面
1．扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求；技术改造、研发也成为成长型中小企业的重要融资需求。我们设计问题，“贵公司有融资需求吗?如果有，希望通过融资来解决哪些问题?(限选三项，并按照其重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产，63％的企业将扩大生产列为首要的融资需求，30％的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型外延投资战略的必然要求。值得注意的是，30％的企业将技术改造、研发列为第一大融资需求；65％的企业将技术改造、研发列为第二大融资需求。这说明，一方面成长型企业的技术改造、研发动机比较强烈，另一方面成长型中小企业还存在缺乏技术改造、研发资金的现实问题。调查结果也进一步说明，成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如，不少企业需要资金用于技术改造、研发，这是与上述成长型中小企业内涵投资战略重点选择是一致的。
2．向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。我们设计问题“贵公司在筹资时，会依次选择哪些筹资方式?”。调查表明，向银行借款是首选的筹资方式；其次是吸收外资。56％的企业将向银行借款列为首要的融资方式；26％的企业将吸收外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因，我们设计问题“在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得?”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明，表示“愿意”的只有16家，占31％，“无所谓”是8家，占14％，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55％。这说明，大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。而外资参股，通常对企业控制权不会构成威胁，因此，也受到一些企业的青睐。此外，调查还显示，绝大部分公司(占80％)在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划，反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。也在表明，我国的股票市场(特别是其中的中小企业板块)建设有待于进一步完善，增强其对成长型中小企业的吸引力。
3．绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明，绝大部分的公司(有44家，占81％)有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内，说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家，比例是19％。
五、结论与建议
1.结论
(1)在经营战略上，成长型中小企业战略管理意识较强；专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略；差异化竞争策略(主要是通过技术差异化)成为多数成长型中小企业的选择。
(2)在投资战略上，成长型中小企业越来越重视内涵式投资；绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略；投资战略决策程序日趋民主。
(3)在融资战略上，向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式；绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。
(4)成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合，如对外部投资方式选择体现专业化经营的经营战略；内涵投资战略的重点体现了企业对未来竞争优势的选择。
(5)成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明，技术改造、研发、健全管理制度、培训员工的内涵投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求
(6)中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现：部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高；部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。
2．建议
(1)加强对成长型中小企业经营者的战略管理与财务战略管理意识与技能的培训。较强的战略意识与战略管理技能是中小企业经营者必备的基本素质，调查表明部分成长型中小企业的战略意识较弱，因此，政府有关部门要积极组织有关对经营者战略意识与战略管理能力的培训活动。
关键词：中小企业；发展困境；经营战略
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-92 -02
中小企业是国民经济发展的重要组成部分，如何保证其健康，稳定的发展，对于发展国民经济有着极为重大的意义。中小企业广泛分布于各个行业领域，其庞大的企业群体，对于促进专业分工与合作，形成合理的产业结构，合理调配以及利用资源，提高企业核心竞争力有着重要的作用。同时，由于单个的中小企业经济规模比较小，对于市场信息的波动反应更为敏感，可以根据市场的波动灵活而又迅速地作出反应和调整，这种“自我调节”的能力能够降低经济波动给整个国民经济带来的风险。因此，在现阶段，中小企业的存在和发展是搞活国家经济，扩大就业规模，稳定社会基础的重要载体。
一、中小企业的经营现状
我国中小企业的现实情况是：数量众多，基础薄弱。在激烈的市场经济竞争中，往往处于竞争的劣势，同时，由于中小企业人才稀少，资本额小，抗风险能力低，管理效率低下，信息资源不对称等，这些明显的缺陷，再加上一些处于主导地位的大企业对中小企业的制约和排挤，使得市场稍有风吹草动，中小企业便会“感冒发烧”，时常发出“蚍蜉怎能撼大树”的感慨，因此，在我国市场经济越来越与国际接轨的今天，中小企业如何依靠自身力量来改变竞争弱势，是摆在所有中小企业主面前的一个严峻课题。
二、中小企业面临的问题分析
（一）经营战略问题
经营战略不清晰几乎是所有中小企业的通病，大量中小企业对市场认识不清，或者是紧紧停留在对自身业务的关注上，注重企业的“现在”，轻视甚至无视企业的“未来”。这种意识的存在使得中小企业普遍缺乏对经营战略进行长远的规划，在制定计划时，不能客观地从长远考虑，因此有相当的盲目性。在全球经济一体化的大竞争环境之中，经营战略不清晰，使得中小企业一直被动地去适应市场的变化，而最后，大部分会因被收购，吞并或者破产从而淹没于浩瀚的市场血海中。
（二）资金困难问题
在资本为住的市场经济浪潮中，中小企业无论是在日常运营还是以后的长远规划中，都离不开资金这条“大动脉”。 可以说，企业的每一步行动都需要资金的支撑，而中小企业的融资难则成为其进一步发展的“瓶颈”。资金链的断裂是很多中小企业最终逃脱不开的“魔咒”。
（三）人才培养问题
市场环境下的企业竞争，归根结底是人才的竞争。而大部分中小企业由于自身规模比较小，实力比较弱，往往很难留住人才，而人才的频繁流失又加剧了企业的负担，使得企业更难留住合适的人才，从而使很多中小企业进入了恶性循环的处境。从某种程度上来说，人才的流失加快了中小企业的灭亡速度。
诚然，中小企业面临的问题很多，很复杂，以上三条是笔者认为在中小企业经营中，最常遇到的三个问题，择其而述之。
三、中小企业如何走出困境
我们要探求中小企业的生存之道，帮助中小企业走出困境，就要从其面临的主要问题入手，对症下药，找到解决问题的科学方法。下面简单从企业经营战略定位，融资困难以及人才培养几个方面来阐述一下中小企业如何走出困境。
（一）经营战略定位要清晰
除了有健康，良好的外部发展环境之外，中小企业要想获得高速，高效的发展，必须要有战略眼光，制定自己的发展战略。只有这样，才能在激烈竞争的市场经济中，运筹帷幄之中，决胜千里之外。清晰的经营战略可以主要从以下几个方面来定位：
1、专业化战略
中小企业由于实力较弱，达不到以经营多种产品分散风险的高度，所以，切忌不要贪多，而应该发挥其“小巧玲珑”的特长，把有限的资源，资金和力量集中到能够形成自身优势的领域或者目标上来，利用压强原理，力量虽小，但是受力面积集中，专注于某一个方面，形成自己的核心竞争力后，围绕自己的核心优势进行经营。
2、寄生式战略
大企业为了获取更高的经济收益，越来越多地求助于更细致的社会分工与协作，将大部分的生产活动外包或者发展特许式经营，而自己只保留核心的研发与生产技术。这在一定程度上给中小企业提供了发展的的契机。大企业对中小企业的依赖使得中小企业有了“寄生”大企业的机会。中小企业不要急于去开发自己的新产品，而是接受大企业的长期订单，基于订单去确定生产方向，从而与大企业确立紧密的分工协作关系。或者通过一种特许式经营权的方式，紧跟大企业的战略发展规划，争取与大企业成为战略合作伙伴。
3、差异化战略
差异化战略是指中小企业要找到自身独特性的东西，差异化的方式可以是品牌形象、技术优势、经销服务网络及其他方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。与大企业相比，中小企业更加贴近市场，可以根据消费者需求，采用差异化战略，开发小产业与大企业产品有差异的特色产品，来吸引消费者。从而树立起良好的市场形象。
4、品牌战略
苹果和唯冠IPAD商标权之争的硝烟似乎还弥漫在天空中，久久不能散去。这给广大中小企业主们好好上了一课，在经济全球化的今天，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断提高企业产品质量的同时，一定要树立品牌意识，同时，在知识产权保护方面，还要学会用法律来保护企业的商标使用权，只有充分发挥了自有品牌的品牌效应，只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才会取得优势，才会谋取到更多的经济利益。
（二）多渠道融资
中小企业由于规模偏小，信用度不高，融资比较困难，经常会出现“无米下锅”的境况。
那么，如何解决中小企业的融资问题呢？
1、中小企业的自我原始资本积累
对于我国大多数的中小企业而言，内部融资仍然是最重要的融资来源。这种融资模式最保险，但是效率低下。因为企业的整个发展过程只依靠企业自身能力的融资方式是最为脆弱的，一旦融资跟不上就会阻碍企业的发展，所以，这种资本原始积累的融资方式很难保证企业发展所需的后劲。
2、直接资本引进
由于中小企业经营风险大，信誉低，从金融机构引进资本时，金融机构会比较谨慎。因此中小企业在日常的经营活动中，一定要维护好自己的商誉，在银行与企业间，建立良好的信贷关系。同时，中小企业也可与相关担保公司建立良好的合作关系，充分利用国家对中小企业的优惠扶持政策，获得担保公司的持续担保，这无疑为企业的融资问题找到了出路。
3、间接资本引进
与其他相关企业进行合作，联盟等方式引入资金，这种共同投资，共担风险，利益共享的融资模式既解决了资金问题又产生了新的效益点。对于我国中小企业的发展是非常有利的。
（三）科学而有规划的人才培养
中小企业由于基础薄弱，在用人机制上无法与大企业相比，而频繁的人才流动则容易给中小企业带来致命的打击，所以，如果没有特殊的用人机制，在用人领域，中小企业是无法战胜其他大企业的。针对这样的用人现状，中小企业如果想把优秀人才纳入旗下，需要：
1、制定科学的录用制度。在人才选拔与录用上，不要好高骛远，能力比学历更加重要，不要最好的人才，而是需要最合适的人才。所录取人才的个人发展目标最好要与公司的目标相一致。
2、制定科学的用人制度。企业内部建立一套晋升途径，了解员工自己的职业发展方向和定位，为员工设计职业生涯规划。这样，员工在工作的过程中，也会有一个清醒的认识，在实现自我价值的过程中为企业做贡献，以便达到双赢的结果。
3、培训机会。企业可以根据员工的实际情况以及企业的发展需要来给员工安排培训的机会，来鼓励员工学习与工作相关的知识与技能，这样一来可以为员工的职业发展打下基础，二来也可以给员工不断进步的动力，同时，员工个人素质以及工作效率的提高也可以为企业作出更多的贡献。
总而言之，随着经济的深入发展和市场竞争的不断加强，中小企业的生存之道，就是清楚地认识自身的问题，不断提高企业自身素质，增强自身实力，选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式。而在这个发展的过程中，制定清晰的发展战略，以合适的渠道融资，吸引并留住合适的人才，走企业规范经营的道路，以科学的手段深化改革，谋求可持续的发展，是中小企业发展壮大的必经之路。
参考文献：
[1]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2003 .
[2][美]迈克尔.波特著，陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社，2005.
[3]颜光华,林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理,2003，(09).
[4]石军伟.虚拟经济:中小企业发展的新趋势[J].经济纵横,2002，(07).
[5]刘冀生,刘伊伟.中小企业经营战略[M].中国人民大学出版社,1999.
[6]杨锡怀.企业战略管理[M].高等教育出版社,1999.
【关键词】民营企业；人才队伍；经营理念；企业文化
前言
改革开放以来，我国建筑产业作为国民经济重要的生产及消耗产业，在生产力转化与经济持续性增长、增加社会就业岗位特别是推动农村劳动力转移、促进城乡科学化发展、增强人民群众适应性居住等方面做出了突出贡献。在中央大力倡导推动建筑行业发展的背景下，建筑行业得到迅速发展，根据我国统计部门的统计数据，至2011年底我国建筑产业的整体份额连续二十年超过国民生产总值（gdp）的6%，俨然成为我国市场经济发展的重要支柱产业。然而我国建筑企业在成长过程中长期处于高能耗、低利润的运行状态，资本原始积累的周期不断拉长，已经严重影响了建筑产业的可持续发展速度，怎样对建筑企业的经营与发展模式改革，实现建筑企业经济效益的持续性增长，是一项值得深入研究的课题。
1.现时代建筑企业现状及前景
1.1企业负担沉重，开支巨大
建筑企业属于技术密集及劳动密集型企业，日常专业化施工设备、机械、仪器配备齐全，人员办公及生活设施开支繁多，市场拓展及经营费用不断提高，加上较高的赋税，使企业负担不断加重。且随着国家宏观调控政策的落实和建筑市场的规范要求，这些问题将日益突出。人工费的涨价、管理费的增加、建筑新规范新技术的推广、市场竞争的加剧都将影响企业的生存和合理利润的实现，所谓“一开门就欠账”是建筑企业负责人常常感叹的一句话。这些突出问题的纠结不是轻而易举能得到解决的，它将伴随着建筑企业成长和寻找出路。
1.2建筑市场环境艰苦，市场风险加大
近几年，建筑行业的市场竞争非常激烈，基本上处于僧多粥少状态，市场的高度开放、信息的无障碍传递、价格的公开透明，加上招标要求的提高，招标条件的不断攀升，使有竞争力的专业化建筑企业之间展开了白热化的竞争。企业为了生存和占领市场，不得不让利和接受招标方苛刻的条件，很多应该由招标人承担的风险转嫁到建筑企业身上，比如：总价格包干、无签证工程、设计变更增加不予调整合同价、不可抗力级别提高等。虽然市场竞争形势的日益艰苦，但加速了建筑企业的成长和优胜劣汰，无疑对市场大环境是支持和促进的。
1.3管理模式制约企业发展速度
目前，民营建筑企业大多沿用传统的家族式管理模式，高层及重要岗位集权明显，企业内部关系网交织、裙带关系严重，分配不均衡，企业制度贯彻中存在不公允现象，日常管理人情大过制度，管理水平落后、操作疏漏多，这将从很大程度上降低了员工的工作热情，加上奖惩制度形同虚设，干好干坏一个样，使得一些有能力员工的工作积极主动性调动不起来，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天钟的局面，给企业造成潜在的浪费和危机。
2.现时代建筑企业经营战略
2.1成本控制战略
成本控制经营战略主要是通过科学的手段，合理配置各种资源，寻找市场性价比高的合作体一同经营生产，实现费用与成本的经济节约及利益最大化，其目的是提高企业竞争力，使企业资本增值，为可持续发展奠定基础。
2.2差异化战略
建筑企业差异化经营战略主要是以形成专业施工特色和企业技术特色为核心，构建本企业技术及经济专长，提供专、高、深、精的建筑技术服务予社会，提升企业在行业及市场的地位，从而有效抵抗市场竞争的风险，达到建筑企业在市场经营活动中永立不败。
2.3全方位管理战略
全方位系统管理战略主要是运用现代企业管理理论和方法，对人、材、机高消耗且劳动强度大、安全风险大的建筑企业从最基层深入管理，以保障企业健康良性运转及做大做强。
3.实现现时代建筑企业经营战略的措施
3.1敢于正视建筑行业的竞争与挑战
建筑企业承接施工项目的多少和中标价格的高低在某种程度上反映了市场竞争程度的高低，为此，建筑企业面对严峻的市场竞争环境要树立必胜的信念，要有海纳百川、自强不息的奋斗精神，要做
好胜不骄败不馁的心理准备，在与强者的较量中壮大自己，不断总结，不断前行。
3.2创新企业经营管理机制，开拓发展思路
众所周知，凡是成功企业都具备规范的企业经营管理制度，并且随着时间的推移管理制度也在不断优化与创新，以保证制度的质量和时效性。在日常的经营管理活动中，现代专业化建筑企业要善于学习、总结与反馈，善于创新及引进先进的经营理念与价值观，并运用其解决问题和经营管理企业，只有站在这样的平台上，才可以与先进并肩、与国际接轨。
3.3加强建筑企业内部硬件和软件的建设
资产、流动资金、机械设备等是建筑业的硬件实力，人脉、人才、技术力量、社会信誉等是建筑企业的软件实力，企业应二者兼顾，共同发展。一些民营建筑企业经营领导者因有绝对的决策及控制权，在打造企业软硬件方面舍得下功夫和花费用，购置国际上一流的施工设备、广泛的国内外学术技术研讨交流、承接政府重点工程、网罗饱学之士及资深专业人才，创优品名品、树企业形象，在成就企业与人才的同时促进了技术的进步和发展，经济效益和社会效益空前巨大。
3.4加强建筑企业管理团队建设
随着建筑企业由劳动密集型向技术密集型的转变，建筑企业对高素质、高技能的复合型人才需求不断增加。对此建筑施工企业要健全团队培养机制，将技能培训、团队协作作为员工福利，积极发挥“传帮带”的优良传统，根据承接的施工项目来构建项目经理部，直接向项目经理授权，由项目经理担任该项目的第一责任人。其次，建筑企业要加强管理团队的创新培训，将一线的工作岗位作为教育培训的主阵地。
3.5加强企业文化建设
建筑企业的文化建设往往决定着企业的发展方向与内涵潜力，建筑企业之间的竞争必然从技术竞争转化为品牌竞争、理念竞争。建筑企业的品牌并不是凭空捏造，是建筑企业在管理以及技术创新领域的真实写照，也是建筑企业在建筑行业竞争实力以及公众形象的反映，建筑企业应当树立“立足诚信”、“效益最大化”的企业理念，并将其转化为企业商机，从而走上品牌发展的成功之路。
结束语：
总之，随着建筑行业的快速发展，企业之间的竞争必然会更加激烈，对此建筑企业做好技术升级准备，加强企业软硬件建设，提高施工企业的生产效率，在创造优良建筑工程项目的同时打造自己的企业品牌，坚持技术创新、管理创新，建立以建筑企业为核心专业化经营战略体系，并制定科学合理的措施，增加在创新技术方面的资金投人，更好地建立企业经营管理机制，实现经济效益快速增长。
参考文献
[1]潘胜.关于国有企业（民营企业）人才队伍建设的几点思考[j].胜利油田党校学报，2007， 20（1） ：105-106
[2]董鹏，余国斌，申伟等.当前国有企业青年人才队伍建设探析[j].福建信息技术教育，2012， （3） ：41-45
论文摘要:本土化战略是我国企业海外经营成功的关健，本文着重分析了我国企业海外经营本土化战略存在的主要问题，并简要分析了产生这些问题的主要原因，最后提出了几点解决对策。
企业海外经营是指企业通过对外直接投资，在国外建立分公司或子公司来开拓国际市场的经营活动，是企业国内经营活动在海外的延伸。所谓本土化战略，就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融人到本土的社会中去。它是我国企业海外经营成功的关键所在，是企业国际化的微观基础。对于市场经济体系较完善的发达国家，中国跨国公司海外经营本土化经营战略的成功能加快我国企业市场化运作的发展进程，有利于我国境外直接投资规模的发展，有利于我国跨国公司国际竞争能力的加强。但中国企业海外经营最困难的过程就是本土化的过程。到2001年底，我国海外经营企业数达到6610家，总投资达到84.15亿美元，除了海尔、万向等少数企业之外，绝大部分企业的海外经营是不理想的，这主要是由于缺乏成功的本土化经营战略造成的。
一、我国企业海外经营本土化战略存在的问题
1.人才资源配置的本土化问题。企业间的竞争实质是人才的竞争，恰当的人才结构是企业经营成功的关键。一方面，我国企业所面临的海外市场环境，只有国外本土人才最了解当地的民族文化、风俗、国情，了解消费者或客户的需求，了解当地政策法规。但是，目前我国企业的海外经营人员大部分是母公司外派人员，这些人员在国内属于素质较高，业务能力强的骨干，但由于语言文化的差异，根本无法打开局面，而只能从事过去国内的业务，在华人圈里转。企业经营做不到国外主流社会中去。我国只有少数企业，肯花重金聘用并培训当地人才，做到国内与国外本土人才较为完善的结合，使企业海外经营业务能够在主流社会中发展。另一方面，人才资源的本土化配置还包括我国跨国公司培养或聘请高度熟悉国外本土国情的国内高级人才，而我国这一方面的人才相对缺乏也是影响我国企业海外经营成功的一个重要因素。
2.中介服务机构聘用的本土化问题。我国企业海外经营需要做细致和扎实的市场调查研究工作。我国企业往往缺乏系统的考察研究，结果导致海外企业经营被动。在企业进人海外市场之前，先应该聘请当地有名的各类专业咨询机构，包括市场、行业、金融、法律、财务、管理等方面的专业咨询机构，才可能作出有针对性的、正确的系统分析评估。我国跨国公司往往是派几个人到国外走一圈或仅仅委托国内政府驻国外机构调查，甚至是依靠国外朋友的经验见闻来了解国外市场，这是无法达到预期目标的。
3.产品技术设计本土化间题。企业产品在能够被国外市场接纳以前，都需要通过该国的质量认证体系的认证及各种安全标准检测。发达国家的质量认证体系是非常严格的，缺乏本土化的产品技术开发能力，企业的产品进不了主流社会市场，比如，广州药业集团与三九企业集团的产品(中药)通不过欧美的产品质量标准认证，结果造成两家企业在欧洲经营困难重重。我国企业的产品开发能力不强，其产品或服务的本土化战略缺乏针对性，许多产品都是原封不动的从国内转移到国外。
4.组织管理的本土化问题。我国企业组织结构往往过于庞大，缺乏效率。精简高效的组织原则在发达国家的企业运行中一直是优先原则，因此发达国家企业不仅大，而且是以强为基础的。目前，中国跨国公司的母公司如何有效的组织管理海外子公司，还处在一个探索时期，从组织理论和实践上来看，有许多问题有待解决。我国企业习惯于把本国产权不清的问题带到国外，造成国外资产流失、企业的组织与管理棍乱。母公司既要求海外公司有稳定的结构，又要满足经常性的革新要求，还要有学习型组织结构和管理的特点，这种“一国多制”现象对我国跨国公司来说是难以解决的。
5.资本经营的本土化问题。由于不熟悉国外资本市场的本土化操作，我国企业海外经营费用绝大部分都是来自于国内资金，在海外市场融资量极少。如果熟悉资本的本土化操作理论与经验，将会拓宽企业的融资渠道，增强资本的运营能力，这是中国跨国公司急待学习运用的专业领域知识。
二、我国企业海外经营本土化问题产生的原因
1.企业产权制度不合理。中国跨国公司是以国有企业为主的，产权模糊和政企不分的企业制度严重制约了中国企业跨国经营的本土化发展。我国企业所面临的国际市场，主要是发达国家较为完善的市场经济环境，产权明晰是企业在市场经济条件下经营成功的根本性条件。产权不明的国有企业只会使海外经营的本土化战略成为形式，各方面都难以到位。
2.经营决策与管理水平低。在经济全球化背景下，我国企业的管理理念及知识等方面，由历史及现实条件的决定，在总体上很难适应企业的海外发展，在一定程度上会阻碍中国跨国企业对当地先进的管理文化思想等方面的认同、吸收。对国际企业经营管理惯例等方面的不熟悉都会影响企业组织管理的本土化战略，人才本土化配置等方面的具体运作。另外由于决策体系缺乏科学性，往往使企业在境外直接投资等重大战略决策问题上缺乏科学、系统、充分的调查研究，极容易产生偏差，使企业海外经营陷人困境。
3.企业的创新能力弱。我国企业虽然都重视技术的引进，但不重视引进基础上的技术创新能力的学习，对外有很强的技术依赖性，造成企业技术更新被动，产品更新慢。企业在海外经营时往往是国内技术的照搬，或者只作微小的变动，这对于质量认证体系非常严格的发达国家的市场来说，将是很难接受的。
三、我国企业海外经营本土化战略对策
1.明晰国有企业产权。国有企业是我国海外经营的主力军，要面对国际市场的挑战，必须进行彻底的产权改革，国有企业20多年来的改革实践已经充分证明，国有企业的根本问题在于国家所有制自身的缺陷，因而必须打破国家所有制的禁区，进行根本性改革。比如大型企业可先实行股份制然后通过股市交易产权，对中小企业可实行股份合作制、直接拍卖等形式来进行。国有企业产权明晰化实质上是企业市场化的基础，中国企业应该利用市场化促进国际化，反过来又可利用国际化来完善市场化，增强企业国际能力。
2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要从两个方面人手。一是培养国内的高级人才，使他们高度熟悉发达国家的本土国情，包括语言、文化、市场、竞争对手及消费者心理等各方面的情况，具有从事海外战略经营管理能力，这类人才是我国企业海外经营发展的关键，因为他们既熟悉国外环境，又熟悉国内环境，能够很好地把两种国情结合起来，发挥各自文化的优势，实现成功的本土化战略。但这需要企业长期连贯的人才发展战略，确保人才培养的稳定性。二是选拔当地人才，这是企业本土化的主要内容。当地人才的价值是国内人才不能替代的，本土化较成功的企业，一般都有百分之60-80以上的国外当地人才。我国著名的民营企业—万向集团，是聘请高度熟悉国外市场运作的倪频博士，成立美国万向公司，作为海外经营的总部，其员工有相当部分是当地人才。
3.加强自主技术创新能力培养。我国企业海外产品技术本地化战略的模仿与开发，可以为企业吸取丰富的产品技术开发经验，弥补国内企业技术能力开发上的不足，同时通过本土化技术开发机构，可以形成国际性产品技术和信息收集、传递、开发网络优势。但企业的产品设计达不到国外本土的设计要求，企业的本土化战略就是一句空话。中国的一些中药企业集团在欧美经营的困境早已说明了这一点。因此企业海外经营必须在产品的技术开发方面有深厚的功底，并且要坚持依据市场开发产品、产品设计本土化的经营理念。海尔集团一开始就大量引进国外先进技术，并在此基础上进行一系列的技术创新，使其逐步具备对外直接投资的能力;在海外，海尔一直坚持市场设计产品理念，先后在美国洛杉机和硅谷、日本东京等6个地方成立了海外产品设计分部从事产品技术的本土化开发。并在世界十几个国家和地方成立信息收集中心。因此，我国企业在国内经营发展初期，就要坚持在技术引进基础上的创新能力的培养和积累，坚持“市场开发技术”，而不是“市场引进技术”。
4.建立科学的决策与管理系统。企业海外经营本土化战略的实施是企业国际化成功的微观基础，是企业的重大经营战略问题，因此需要一套完备的决策与管理体系，需要建立自己的信息开发与服务部门，树立信息在企业经营中的战略地位的观念。企业在本土化经营战略实施之前，需要掌握第一手本土信息资料，如本土文化、政治、经济政策和竞争对手、市场容量及人力资源等各种信息。这需要我国企业的信息部门联系恰当的本土权威中介机构，寻求系统的信息咨询与服务。只有真实系统的资料才能保证企业本土化经营决策与管理的科学性，才能保证企业海外经营的顺利发展。
论文关键词：中小企业，战略，创新，策略
今年6月初，温州知名企业崩盘的消息如重磅炸弹接二连三炸响，如三旗集团、江南皮革、浙江天石电子厂倒闭了，餐饮连锁店企业波特曼西餐厅老板严勤为夫妇“出国了”，教育机构西西里教育服务有限公司也突然关门大吉了……“温州大批中小企业倒闭”的传言不胫而走。继2007―2009年全球金融危机中饱受冲击的中国中小企业，时隔三年后，当下又陷入生产经营困难的窘境。
据多家媒体报道，长三角、珠三角等地区的许多中小企业停工或半停工，部分企业破产倒闭。中央和各地的工业主管部门、金融监管部门纷纷赴实地调研。调研显示，尽管中小企业出现“倒闭潮”、严峻局面甚于金融危机时期的说法失之夸张，但中小企业普遍资金链吃紧、利润微薄、经营状况不佳乃至生存艰难，却是不争的事实。
造成中小企业经营困难的直接原因，一是生产要素成本提高，包括原材料价格、能源价格和劳动力费用上涨。中国中小企业协会公布的一季度调查数据显示，88%的企业反映原材料及能源购进价格比上年同期上涨，81%的企业反映劳动力成本增加。除了成本飙升，人民币升值也使许多出口型企业的利润空间进一步压缩。二是货币政策持续紧缩引发的企业融资难。连续上调存款准备金率和控制信贷总量，使商业银行贷款额度紧张，许多中小企业贷款无门。
从更深的层次看，长三角、珠三角中小企业的产业结构多为以日用消费品为主的轻加工制造业，技术含量和附加值较低，随着内、外需结构的调整升级，以及国际产业大格局的变迁，这些企业面临的市场竞争日趋严酷。
面对如此严酷的形势，中小企业如何解决生存的困境？笔者认为关键是中小企业的经营战略创新。
二、中小企业的经营战略创新策略
（一）更新经营理念，加快中小企业的管理创新工作
现代企业生成发展需要解决的紧迫问题是要更新经营管理理念，加快企业的管理创新工作。企业管理创新是指企业为适应市场经济和科技的发展及经济全球化的新形势，在管理体制、管理方法、管理手段等方面进行的调整和改革。企业经营理念的更新和管理手段的创新，必然带来企业技术的创新，而现代先进的管理技术和手段的应用必然会进一步推动企业的经营理念和管理方式的创新。
中小企业的管理创新工作主要包括：1．现代企业制度的建立与完善。一方面要继续改革企业的产权制度，实现投资主体的多元化；另一方面必须按照《公司法》的要求，以实现企业决策的科学化为核心，完善企业的法人治理结构，实行规范化运作。2．建立适应市场经济与信息技术要求的管理机构。管理体制创新还必须根据市场经济和信息技术发展的要求，按照“精干高效”和“扁平化”的原则，调整和改革管理机构，并配备素质高、会运用电脑的管理人员。3．大型企业要向集团化、跨国公司的方向发展。这是企业参与国际竞争的基本组织形式。国有企业应积极进行强强联合，进行兼并和合资经营等。
当前，下列一些管理方式值得我们中小企业借鉴：1．管理的重点由生产活动转向经营活动，由单纯的商品经营转向既进行商品经营，又进行资产经营、资本经营，特别是资本经营，使经营的重心发生转移。2．实施“哑铃战略”，采取“他人生产法”、“ 虚拟经营法”等，即重点抓好新产品的设计开发和销售，把基本生产过程交与其他企业去作。通过这样的协作与联合，不仅节省大量投资，而且投产快，周期短，风险小，效益高。3．实行“零目标管理法”，即以决策上的“零失误”、质量上的“零废品”、组织形式上的“零管理层”、生产上的“零浪费”、产品上的“零库存”、服务上的“零死角”等等为管理目标，把成本降低到最低程度，把管理水平提高到最高程度，获取最大的管理效益。4．积极发展电子商务，通过互联网搞营销，开拓网上市场。5．建立完善的信息管理系统，全面实行微机管理，实现管理方式的网络化和现代化。6．建立完善的激励与约束机制，对员工的管理既用规章制度实行“硬”管理，更要注重员工的培训与教育，创造良好的企业文化和尊重知识、尊重人才的氛围。通过这些“软”管理，调动出员工最大的积极性和工作热情。 [1]
（二）坚持以人为本，大力重视和培育人才
人才是固本强企之源。对于一个企业而言，关心利润，关心财富是一件无可厚非的事。但是，对企业长期发展来讲，关心人才才是最重要的工作。因为企业的利润、财富都是靠人来创造的。任何一个企业的核心竞争力都是由人来创造的，失去了人才就失去了核心竞争力，企业便会在竞争中失去优势，遭致淘汰的命运。中小型企业要进一步加强现有人力资源的开发、管理和利用。靠实制定人才引进计划，加大引进人才力度，招贤纳能，储备项目所需、产业所需、发展所需人才。加强创新人才的培养、激励和继续教育，加大国外高新技术和管理人才引进力度，完善人才激励机制，培养和造就一批敢于并善于创新的人才队伍。进一步创新选人用人机制，放手使用人才，优化队伍结构，使得人尽其才，实现人事管理的科学化、制度化，规范化。
中小型企业经营体制机制创新过程中必须坚持贯彻“教育立基”原则——必须把对中小型企业产业工人的教育功能内置于中小型企业经营体制之中去，坚持把“以人为本，教育立基”作为衡量体制机制创新成败的基本指标之一。
中小型企业工人的素质教育（不仅仅是专项技术培训）是一项重要而又艰巨的战略任务，但现有的各种中小型企业经营组织模式却不可能顾及这个问题。新模式必须把教育培训内置和融化到产业发展进程中，始终坚持把包括文化素质、生产技能素质、现代公民素质和企业经管素质在内的人的素质教育作为企业经营发展的重要基础。
把教育培训与企业经营目标紧密结合在一起，形成了一种经济增长与人的素质两者相互促进、良性循环的长效机制。
（三）加快转变金融业发展方式，推进结构调整和改革创新
倒闭潮流言的再次来袭，显然与经济情况密切相关。三年前的那次倒闭潮流言主要集中在珠三角，而此次流言指向的对象则是长三角，除此之外，前头次的倒闭潮流言的原因是金融危机的冲击、出口市场大幅萎缩所至，而此次倒闭潮流言产生的原因则是紧缩的货币政策，导致中小企业资金链绷紧所至。
事实上，紧缩给中小企业资金链带来的影响已为高层所关注，国务院副总理7月2日强调，要从战略和全局高度，加快转变金融业发展方式，推进结构调整和改革创新，全面提高对小企业的金融服务水平。中小企业要迅速调整发展战略，清理出售非核心业务板块，集中力量发展优势产业。淘汰落后产能、调整优化结构、提高产业集中度势在必行。我们必须充分认识加快结构调整的紧迫性，准确把握方向，有进有退，专注发展主要业务板块，加快清理非主业和低效资产，推动资金、人才、技术等各类资源向主业集中，把企业发展建立在结构优化升级和价值提升的基础上，进一步巩固行业领先地位，在结构调整中占据主动权。
（四）强化资金的组织和调度，创新融资渠道
中小企业要顺应国家宏观政策变化对企业的影响，高度重视资金要素的优化配置，切实保证生产经营流动资金和项目建设资金需求。要进一步巩固和发展与金融部门的良好合作关系，加强扩大战略合作，创新融资渠道，探寻金融新产品，加大资金组织筹措力度，努力增加金融授信额度。进一步盘活存量资产，做好贷款结构调整，适度介入风险投资，优化金融资本结构。不断培育企业直接融资平台和自我造血功能。严格现金流管理，做好资金筹划，加强应收款项和存货管理，减少资金占用。审慎安排资金调度，切实防范风险，提高资金调度周转效益。除了融资之外最根本的是要增强自身造血功能，提高盈利能力。有些企业不能只靠集团输血，要少依靠，直至不依靠。
面对如此严酷的竞争形势，中小企业只有在经营战略上不断创新，果断抓住各种瞬间即逝的发展机会，敢于承担创新失败所带来的各种风险，由此而激发出来的创新冲动和开拓市场的精神是大企业在创新中所难以比拟的。
参考文献
[1] 朱宝生，更新经营理念推进管理创新，黑河学刊，2008， (6)
[2]张永周，试论现代医院经营理念与管理模式创新，中华现代医院管理杂志 2006-8-28
关键词：人力资源管理；企业；重要性
中图分类号：F272.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01
在企业经营中，有效的人力资源管理能够促进企业的发展，因此，现代化下的先进人力资源管理模式越来越被人们接受和采纳。随着我国经济化建设步伐的不断加快，人力资源管理成为企业的核心内容。相应地，企业加大了对这部分管理内容的关注，采取了一系列的有效措施，以合理的提高人力管理效用。现代化的企业管理观念正随着时代的发展而不断地变化，由最初的简单制度约束变成了现如今的科学管理、激励机制，其产生的管理效用也不断增大。在这种趋势下，人力资源管理的有效性很大程度上决定了企业发展的空间和方向，并为企业的发展形成了核心的动力，每一个都应该重新认识人力资源管理，并采取相应的积极措施促进其的合理发展，促使人力资源管理发挥出巨大的经济效益。
一、人力资源管理的内容
1.岗位职务系统。这项内容是企业人力资源管理的基础，承担着企业人员招聘录用、劳动合同签订解除、工资分配调整、绩效考核管理落实、工作职责分配以及工作能力确认等多项工作内容，以识别、开发、提供员工的职业发展为准绳，为员工的职业生涯设计基础和职业生涯的基础能力发展计划铺平道路。
2.业绩评价系统。这个系统作为人力资源管理的核心部分，是对企业员工进行绩效考核体系的设计，对系统的性论人力资源管理在现代企业管理中的重要性能和发展潜力进行科学的、客观的、公正的评价，对员工的工资分配、劳动纪律、职工福利、职工晋升、职业生涯设计和发展提供技能培训和量化评比。
3.薪酬激励系统。员工在企业中的价值体现就是薪酬待遇，这个因素作为人力资源管理系统的重要组成部分，是以鼓励内部员工责任，改革收入分配制度为基础的，目的是建立一个具有科学性、合理性的企业薪酬管理制度以及薪酬激励系统。这不同于传统的企业薪酬激励制度，而是现代企业人力资源管理激励人才而采取的措施。
4.能力开发系统。作为一个人力资源管理系统的再生或升值的系统，能力开发是针对员工个人的能力和业务进行系统的组织开发建设。人力资源系统中对员工能力的开发是一个很宽泛的概念，它的任务是发展员工的技术能力，使其能为企业的发展做出贡献，使企业不断适应市场的需求，实现可持续发展和创新发展，使人才的培养达到人力资源的需求。
二、人力资源管理在企业经营管理中的重要性概述
人力资源管理在企业中的地位是靠为企业带来效益而体现出来的，现代化营模式之所以被人们接受和支持，是因为系统、科学的人力资源管理能够极大的增强核心竞争力。人力资源管理的主要目标体现在维持企业人员稳定，减少人员快速流动、培养人员专业素质技能，而传统的人力资源管理方式并不注重这些内容，很多时候会直接造成人员的大面积流失，使得企业的核心竞争力大大下降。在现有的企业人才梯级建设中，基本的人力资源管理能够为企业的发展形成高强度的后备资源，为企业培养发展的渠道，属于人才梯队建设中二三级人才的阶段。在企业的经营管理中，做好人才资源管理工作，能够切实地完善各个部门的人才建设需求体系，一旦某一岗位上出现空缺，就能够迅速进行填补，所填补的人才也会具有相应的专业素质技能，维持原有生产的持续运营，不会出现中断的状况。在这样的管理状况下，能够极大地维护企业组织的完整性，切实地提高企业的生产效率，带来深层次的经济效益。同时，有了高效的人力资源管理保障，企业在市场上所凝聚而成的竞争力将会更加强大，能够满足企业市场竞争的需求，迎接市场经济带来的压力。
三、人力资源管理对企业经营的决定性价值体现
在企业经营的过程中，首先应该制定确切的市场经营战略，而市场经营战略的形成是建立在人力资源管理之上的。人力资源管理在经营战略中发挥的作用并不是简单的培养招聘人才，而是对整体的企业经营形成高效的辅助作用，具体体现在满足企业各个岗位的人才需求，并根据企业整体发展方向确定企业后备人才资源的培养内容。在对岗位人才的选择上，人力资源管理应该坚持高素质人才培养的原则，要求该岗位的接班人具有较强的职业素质和能力。为了提升整个企业高效的生产效率，其应该通过相应的人才选拔和培养，将每个职工的能力在企业中充分地发挥出来。因此，人力资源管理对企业经营有着决定性价值，对企业经济效益的提高有很大的实质性作用。
四、人力资源管理对企业营销战略的重要作用
营销效率的主要功能是制定高强度的企业经营计划措施，从而将企业的产品推广出去，为企业带来巨大的效益。同时，它也是企业整个运营链末端的价值实现。企业营销战略的作用主要表现在，能够向制定的目标前进，给职工足够大的工作动力，去实现企业的经营目标。此外，一份耕耘一份收获，对于每个职工能力的体现，企业应当给予员工适时的奖励，以激励员工形成持续的高强度工作能力。现阶段的营销市场极为不稳定，企业为职工所设定的成长目标也具有很大的随意性，需要人力资源管理部门的有效配合，才能发挥出实际的作用。只有人力资源管理部门加强与其他部门的配合，才能促使企业在营销战略中降低成本，优化企业的配置。
五、人力资源管理对企业规章制度建设的重要意义
企业的规章制度建设在现代化经营模式中也是一项非常重要的内容。只有拥有标准的制度体系，才能够保证一个企业的正常运营，并促进各个部门互相协调和配合，带动整个企业的高效发展。人力资源管理在健全的规章制度下有着很大的主导作用，主要表现在以企业制定为行动指导的基础上，有效的协调各部门正常进行运行，适应企业的经营战略，另一方面，它能够对规章制度组织行为进行约束，促使各项制度得到落实，进而使得现有的制度体系更加完善合理。
六、结束语
总而言之，在当前的企业经济运营当中，人力资源管理起着十分重要的作用。为了完善企业在岗人员素质的长期稳定，保障企业整体经济运营的有效合理，企业必须优先转变人力资源管理观念，采用积极有效的管理措施，促使人力资源管理能够发挥出最大化的功能，为企业的发展凝聚出全新的竞争力，产生切实的经济效益。
参考文献：
[1]袁凤林.大数据在人力资源管理中的应用[J].电子技术与软件工程，2016（18）.
关键词：建筑企业；企业经营；信息化建设
引言
建筑行业是国民经济的重要组成部分，对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。随着市场全球化的发展，建筑市场的竞争日益激烈，经营管理作为管理过程中的中枢环节，其管理的好坏直接关系到建筑企业的生存和发展。新形势下建筑企业的经营与管理，对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，研究新形势下的建筑企业经营与管理具有十分重要的现实意义，鉴于此，笔者对如何提高建筑企业的经营管理水平进行了深入地探讨。
一、建筑企业经营管理的观念创新
建筑企业经营管理的观念创新，主要可以从实施企业的战略管理、加快企业市场化进程、加强企业信息化建设三个方面采取措施，其具体内容如下：
（一）实施企业的战略管理
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施规划长期的使命和目标，实施战略管理成为企业的客观需要。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。新形势下的建筑企业要推进经营管理的观念创新，必须通过对企业战略的设计、选择、控制和实施来完成企业的战略管理。建筑企业应结合自身企业的特点，分析企业面临的市场态势，正确评估企业的现实状况，时刻以市场为导向，不断调整企业的经营方针、经营策略，强化战略管理意识，提升建筑企业的战略管理水平。
（二）加快企业市场化进程
当前建筑企业的制度创新力弱，资本市场化水平低，其生产要素的市场化程度尚低，严重制约了建筑企业经营管理水平的提高。在新形势下，建筑企业的经营管理，要按照新的管理体制和运作机制，调整建筑企业经济的布局和结构，建立健全以适应市场竞争需要的劳务调配市场，加快技术进步，推进企业重组，扩大对外开放，牢固树立市场竞争是解决建筑企业责权分离、职能错位、效益不佳等问题的观念，进一步加快市场化进程，规范市场准入，调动各方面的积极性，提高建筑企业经营管理的质量，以实现建筑企业的最佳效益。
（三）加强企业信息化建设
企业信息化建设是提高企业的生产运营效率，降低经营成本的有效途径。在建筑企业中，加大各管理层的计算机配备与计算机网络建设投入，加强企业的信息化建设，使建筑企业充分利用网络信息快，覆盖面大的优势，实现信息有效的流通和资源共享，可以提高企业的决策管理水平、指挥和执行、业务管理的效率。对建筑企业而言，信息化建设可以逐步实现企业内外的电子商务活动，根据建筑企业的发展要求和信息技术的特点，建成企业经营管理信息系统，促进企业内部人员的有效沟通，实现企业内部各层次、部门间的业务信息连通，进而达到资源共享、信息交流的目的。
二、建筑企业经营及其影响要素
建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。
三、夯实质量要素的经营管理
在建筑工程项目施工中必须时刻坚持质量第一的原则。夯实建筑企业的质量要素的经营管理可以从三个方面入手，即抓好培训教育、建立创新体系、应用现代技术，尽可能的降低成本以实现企业本身效益的最大化。
（一） 建立健全的企业领导体制与管理组织
健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。
（二）抓好培训教育
在新形势下，做好建筑企业员工培训教育工作，有利于提高建筑企业的经营管理水平。对员工的培训教育，不仅仅是管理过程中的一项工作，更是企业经营中的一个重要组成部分，为实现建筑企业的可持续发展，就必须大力加强员工教育培训工作。在建筑企业中，有计划、分类别、按层次对各级领导干部和企业员工进行培训，提升建筑企业职工的综合素质和技术水平，通过优化职工的知识结构、技能结构，使企业发展与员工发展相协调，有助于加快建筑企业的发展。
（三）建立创新体系
新形势下的建筑企业经营管理，应坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，推进企业创新，构建创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，为建筑企业经济的又好又快发展提供原动力。在建筑企业中，应坚持市场导向原则，创新建筑企业相关资源和能力的组合，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，加大科技的投入，便于提高建筑企业的经营管理水平，进而提升建筑企业高新产品的市场竞争力，增强建筑企业发展后劲。
（四）加强建筑企业质量要素的经营管理
建立全面的质量要素管理体系是建筑企业提高经济效益的关键。要求运用多方法对全员、全过程、全企业进行经济质量管理。要实现全员的经济质量管理，必须做好全员的质量教育工作，加强员工的质量意识；建立包括各级部门和人员在内的质量责任制制度，已明确其职责与任务范围；有必要经常性的开展多种多样的群众性质量管理活动，充分发挥广大员工的聪明才智以及主人公精神，积极主动参与到质量经济管理中去。要做好全过程的经济质量管理，必须坚持“为用户服务”和“预防为主”的思想，从市场调研、建筑设计、建筑施工，以及销售和售后服务等全过程进行有效的质量经济管理。全企业的质量经济管理则是要求企业内部的所有部门都必须自觉履行各自的质量职能，并相互监督，使得全企业都处在质量经济管理之中。
（五）应用现代技术
现代企业的经营管理，对于提高企业的综合竞争力具有重要的作用。在建筑企业中，从现代信息技术的发展和应用出发，引入核心竞争力的概念，积极开发建筑企业应用新技术，通过运用现代技术，攻克建筑企业生产经营中的难点问题，努力实现新技术的转化，增加建筑企业经营管理的科技含量，可以创造建筑企业新的经济增长点。
总结
总之，建筑企业的经营管理是一个复杂的、系统的、全面的综合管理，新形势的建筑企业经营与管理对建筑企业提出了更高的要求。在激烈的市场竞争中，建筑企业应结合自身企业的特点，因地制宜地建立与完善经营管理职能，不断改进经营管理理念、做好企业的人力资源管理、夯实质量要素的经营管理。新形势下的建筑企业经营管理，只有不断加强对建筑企业经营管理的探索，才能提高建筑企业的经营管理水平，促进建筑企业的持续健康发展。
参考文献：
[1]胡君.建筑企业经营管理浅析[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011，（06）.
购物车(0)