时间：2024-04-09 15:36:43
导语：在企业管理基本知识的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
首先，公路施工企业在开展成本管理及控制工作过程中，缺乏充足的成本管控意识。在施工准备阶段缺乏整体规划意识，并且对于人力、财力以及物力等施工资源准备不够重视。在施工阶段，缺乏正确的成本管控观念，在材料进场保管和使用过程中经常出现问题，难以合理保管施工材料、及时的相关维护设备。在临近竣工阶段，很多施工企业为了赶工期不顾成本管控，导致工程成本一直居高不下，影响成本管控质量。其次，成本管理及控制机制不够完善，很多公路施工企业缺乏健全的激励机制和成本控制机制，在施工阶段经常出现成本随意超支问题，结算周期也不固定，对结算情况缺乏全面分析，难以保障成本管控质量[1]。最后，公路施工企业在工程建设期间，其成本构成缺乏合理性，很多企业没有树立大成本管控意识，具体的成本管控工作不够全面，很多管控环节不能充分涉及，从而影响成本管控质量。
二、公路施工企业加强成本管理及控制的对策
公路施工企业要强化成本管理及控制，就需要立足于工程建设全过程，对成本控制进行全面思考和考量。基于公路施工项目建设过程，施工企业需要从施工准备阶段、施工阶段以及竣工阶段分别加强成本管理及控制，树立大成本管理意识，对成本进行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立项之初，就要融入大成本管理理念，对公路施工项目成本进行多角度、全方位的管控，尤其要在公路项目实际施工建设之前，在施工准备阶段就充分做好成本管控工作，保证后期成本预算可以有序执行，并对相关执行工作加强监督和调控。公路施工前开展的成本管控工作，主要体现在招投标阶段和项目启动之前的准备阶段。由于公路工程是国家公共交通项目，施工企业需要经过严格的招投标并中标之后，才能获取施工授权。在这一阶段，施工企业需要结合自身优势以及实际条件，认真、完善的拟定投标书，在中标后需要结合标准对成本预算以及成本管理目标进行科学编制。成本目标以及成本预算编制成文件后，要将相关文件向各施工部门传递，促使工程在实际启动之前，各部门员工都能详尽、准确的了解工程整体成本控制目标与成本预算，为后续施工中的成本控制奠定基础。招投标阶段做好成本管控工作基础上，需要对公路工程具体施工工作开展成本分析，科学、严谨的研究施工方法，安排施工顺序，规划施工作业形式，根据施工项目优化选择所需机械设备，并对施工形式以及施工技术加强分析，在综合分析基础上，制定出成本最低、最科学合理的工方案[2]。施工方案还要逐级传达至各层施工人员，对相关内容进行认真学习和分析研究，结合相关技术人员和施工者提出的反馈意见，进一步整合与分析成本计划，最终制定出完善的成本控制目标和成本管理方案，细化分解成本管控目标，将成本管控工作落实至每个环节与层面中，促使后续施工阶段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企业在进行成本管控过程中，施工阶段的成本管控是重中之重，需要在这一阶段充分做好如下成本管控工作：一是加强直接成本管理。公路施工企业在实际施工阶段，涉及到的直接成本包括物资成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企业要对领料单和任务单加强管理，并且在管理中着重做好局部工程对应完工验收工作和施工质量核查工作，明确每个施工阶段实际消耗的材料费、人工费等，和凭证数据进行对比，保证验收和核查工作无误，并在此基础上保证工程结算资料和有关数据的准确性，进而有效提高成本管控质量。其次，企业要做好物资管理，除了要对施工现场的物资加强管理，还要对外围物资加强管理，对物资运输以及采购等环节进行动态监管，保证相关环节涉及到的合同可以有效履行，确保运输的物资数量和质量与合同要求条件相符，保证成本预算目标以及成本管控制度可以顺利、有效的落实和执行。二是做好成本差异分析。公路工程在实际施工阶段，不可避免会由于各方面原因，出现一些额外支出，所以成本管控人员需要全面的收集并整理现场单据和凭证，同时对比分析预算成本以及实际成本，找到两者存在的具体差异，分析差异存在的原因，若差异原因合理，则应及时调整并修改成本预算，若差异原因不合理，则应采取必要措施加以规避，以免发生无谓的浪费[3]。成本管控人员在开展成本分析工作中，要着重分析阶段性成本预算以及实际支出之间的差异，并定期对成本差异进行常规化分析，比如可以按照季度、月、周等进行。三是对管理费用加强成本控制。公路工程在实际施工阶段，所有环节都要加强管理，而各项管理工作也会涉及到一些管理程序、管理人员等，这些因素也会产生一定管理费用，需要对相关费用加强控制，以保证项目整体成本控制目标的高效实
三、公路工程竣工之后的成本管理及控制
公路工程在竣工之后，需要合理安排扫尾工作内容，以及具体工作时间，从而进一步强化成本管控质量。由于大部分公路工程施工时间会比较长，并且施工环节与内容相对复杂，涉及到的施工人员数量也较多，所以工程在竣工之后需要处理较多扫尾工作。部分施工企业为了尽快完成工程扫尾工作，一些扫尾工作内容以及时间安排不够妥当，过于仓促的扫尾工作导致部分遗留问题没能及时发现，到了后续运营阶段则增加成本支出，或者产生经济纠纷。还有一些施工企业为了避免出现遗漏问题，从而将扫尾工作拖拉较长时间，导致工作量和工作人员数量增加，进而增加不必要的成本费用。为了避免发生类似问题，需要周密的安排扫尾工作，不仅要保证没有遗漏问题，还要尽量缩短扫尾工作时间。在此阶段，还要督促业主尽快做好交工验收工作，加快竣工决算，从而加快保留金、工程款的回收速度，使企业资金使用效率显著提高，以免由于资金被长时间占用而影响企业经济收益[4]。
结语
公路施工企业成本管理及控制质量直接关系到企业整体经济效益，为了有效提升公路施工企业的核心竞争力，需要相关企业充分做好成本管理及控制工作。公路施工企业需要正视目前成本管控存在的不足，树立正确的成本管控意识，优化成本构成结构，完善成本控制机制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加强成本管理及控制工作，为企业健康发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]李文奇.成本管理在公路工程项目管理中的应用分析[J].黑龙江交通科技,2016(6):184-184.
[2]官迟军.公路工程项目施工现场管理和成本控制分析[J].城市建设理论研究:电子版,2016(8):69-69.
随着我国经济建设的快速发展,建筑市场和状况更加复杂,施工企业面临机遇与挑战并存,施工中新技术更新同简单劳动相混杂;新的施工企业竟相涌起,老的企业包袱重、问题不断;建筑市场竞争加剧,压标压价;建设单位竞标条件苛刻,施工单位利润薄,垫资严重。且建筑业生产周期长,回款率低具有普遍性,形式显得尤为严峻。施工企业必须外抓机遇,内练硬功,向管理要效益。
施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。
企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。
规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。
2项目成本管理
企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。
编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。
成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。
3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系
施工企业要创建自己的品牌形象,创造良好的经济效益和社会效益,在注重成本管理、人才培养的同时,也要强调安全生产,工程质量、工程进度及安全文明施工,这些因素同成本管理密切联系,同时又是施工建造合同的必要条款和重要内容。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍我国基本建设和社会快速的重要因素之一,在建筑行业安全生产显得特别突出。建筑企业己把“安全第一”作为基本经营方针,提高安全生产意识,采取安全技术措施,建立一定的安全保障制度。“百年大计,质量第一”,施工质量同安全同等重要,施工企业应确保工程施工质量,强化质量意识,建立质量管理的重奖重罚制度,建立施工质量档案管理系统,实行责任追溯制,落实质量终身负责制。施工企业在应重视安全与质量,妥善处理与成本控制间的关系。
关键词:新时期 人力资源管理 机制 以人为本
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-248-01
一、我国企业人力资源管理存在的问题
在新时期，改革开放是最鲜明的特色。回顾改革开放的30多年，国家取得的成就举世瞩目，人民的生活越来越好，我国的一些企业也逐步登上了世界的舞台。然而有一些企业却在改革中落后了，在成就感中夹杂着失落感。而这种失落感很大程度上来自于人力资源管理机制的不完善。
所谓人力资源，是指企业拥有劳动力资源的总称，是质与量的结合。在新时期，人力资源在质的方面的作用越来越突出，“人才强国”早已成为家喻户晓的一个词。然而在一些企业中确实很多人才得不到重用、才华得不到施展，有人总结这种现状为：暗箱操作，忽视民意；眼睛向上，漠视群众；山头林立，内耗严重；高高在上，名不副实；裙带盛行，人浮于事；论资排辈，守残抱缺。虽然这是情绪化的说法，但是很大程度上反映了一些企业内部人力资源管理机制的真实问题。
二、完善我国人力资源管理制度的建议
在新时期，企业是社会主义市场经济体制下的企业，企业的发展必然要适应经济体制的发展，否则必将为市场所淘汰。企业要适应新时期的市场条件，必须要重视人才的作用。优秀的企业不仅是拥有先进设备的企业，更是拥有先进人才队伍的企业。再大的企业也是由人来管理的，再辉煌的业绩也是由人来创造的，聚沙成塔，只有把许许多多人才放在合适他们的位置上才能构建一座屹立不倒的企业大厦。企业需要人才，人才也需要优秀的企业。在物质生活充裕的新时期，工作不仅为了一日三餐、生活无忧，更多的是追求精神的富足、个人素质的提高。在这样的情况下无论是从企业还是从人才的角度考虑，企业都急需从以前的那个“铁饭碗”向一个为人才提供的“施展才华的舞台”进行角色转变。如何实现这种角色转变？必须要以人为本，健全人力资源的管理机制。主要应从以下几点着手：
1.要变伯乐相马为赛场赛马，兼顾内部选拔与外部选聘的关系，在公开的竞争中选拔人才。古人云“世有伯乐然后有千里马”，一匹千里马能否实现它日行千里的志向有赖于伯乐的一双慧眼，而千里马真正的风采只有在赛场上才能取得人们的公认。赛马不同于相马，是在公开场合展示千里马的实力，众马在角逐中孰优孰劣高下立判。企业员工的岗位要经过竞岗才能取得，无论是企业内部还是企业外部，都应遵循优胜劣汰规律。
2.人才的使用要人尽其才。当前的矛盾在于大家同吃一碗大锅饭，难以显现良材与庸才之分。这样千里马的才华得不到施展而老黄牛的贡献也得不到承认。然而，尺有所短、寸有所长。有的人才善于搞好人员关系却对技术工作一窍不通。只有把合适的人才置于他们最擅长的领域，企业才算实现了人力资源的合理配置。企业要对人才的使用情况进行考察，通过程序对人才进行合理的调整。
3.建立尊重人才的企业文化。增加内在的凝聚力，实行情感投入，施以爱心管理，增强人才对企业的感情，同时为人才发展提供良好的条件与足够的空间，让员工真正感受到一种归属感，从而努力地工作，发挥自己的聪明才智，为实现企业组织的既定目标施展才能。一些无所事事的人对忙于工作的人风言风语、冷嘲热讽，这是影响人才发挥作用的恶习，企业要坚决扭转这种不良风气。企业应当根据工作性质和条件分别制定工资、使工资水平具有横向和纵向的可比性，并尽可能与组织经营挂钩、保持相对弹性。是不是人才，有没有才干，贡献大小说了算。企业要着力打造尊重人才的企业文化，使员工以企业工作为荣，为人才营造良好的发展平台。
4.建立绩效评估机制，健全激励约束机制。完善的绩效评估可为企业的决策提供重要的依据，是实现企业发展的重要手段。科学合理的绩效评估在很大程度上决定了人才的流动与否以及流动方向。一个企业适时的回顾过去总结历史，落实到个人身上进行绩效评估，就是一个不断总结过去迎接挑战的过程。企业要针对不同岗位员工，根据其工作特点、工作要求、工作经验，根据不同部门、不同层次、不同岗位制定绩效评估体系，综合员工业绩，合理拉开收入差距，提高人才的工作积极性，实现人力资源的优化配置。
5.注重人才培养，建立正常的人才流动机制。人才是在企业中生存成长的，注重企业本部人才培养是实现企业人才流动良性循环的基础。人才培养是企业发展的需要，是竞争的需要，是“最合算的投资”，更是企业员工自我发展的需要。企业要为员工提供必要时间和机会进行锻炼，制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度，使员工能够真切感到学有所长，真正提高自身技能。同时，对于有潜质者要大胆启用，通过职位轮换熟悉多方面的工作，通过“副职”、“代职”进行锻炼，充分调动员工的工作积极性和主动性，使员工与企业达到“双赢”。
6.结合人才职业生涯的特点，组织人才工作。长江后浪超前浪是自然规律，企业人才的职业生涯也是如此，人才在实干中不断涌现，也随着时间推移由新一批的人才代替。在人才职业生涯的摸索期企业要加强职业引导，确立方向；立业期要进行职业培训，帮助融入组织；生涯中期要挖掘潜力，积极扶持；衰退期要做好失落者的思想工作，真正推动企业形成人才合理流动机制。
综上所述，企业只有把人才摆在真正适合他的位置的时候，才能实现其价值。在实际工作中人才的使用要坚持三个敢于；敢于使用有创见的人――埋没创见的人等于埋没企业的前途；敢于使用犯过错误的人――只要他认真改过，从不气馁；敢于使用曾是对手的人――只要他愿意与企业同呼吸、共命运。只有真正做到“以人为本”，企业才能不断完善人力资源管理机制，才能在市场经济大潮中立于不败之地。
关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制
一、建筑施工企业的成本管理
所谓成本管理，就是指企业在生产经营中对成本进行预测、核算、分析、决策与控制的一些列的科学管理行为的总称。相应的，成本管理就可以被分为成本预测、成本核算、成本控制和成本决策等方面的职能。
对于建筑施工企业来说，只有对成本进行科学管理才能够提高企业和社会的经济效益，可以通过以下措施对建筑施工企业进行成本管理：
第一，加强内部管理，降低期间成本。在很多国有企业中，期间成本较大的原因具有其历史性。项目建设期间的管理费用以及获得的利润根本无法支撑企业的开支，导致企业亏损。但是，引起期间费用的主要原因是企业的内部管理问题。所以，要解决该问题，就要划分责任部门对，进行期间成本额度控制,进而获得好的收益。现在，随着市场竞争的日益加剧，建筑施工企业也面临着相互打压、竞争的局势，因此，对成本管理也提出了更高的要求。而成本的内部化管理就成为了重点工作。
第二，加强项目成本监督，实行成本责任管理制度。项目管理是以项目为中心，以获得最大效益为目的。项目管理作为成本控制的重心环节，一定要对其进行严格的监督和控制，同时可以采取以下措施对其进行管理和控制：(1)组织方面的措施：对公司的施工项目成本管理的单位以及相关人员进行落实，同时明确其义务和责任，对各自的职能进行分工，并制定项目成本管理的详细计划；(2)技术方面的措施：协助项目部对技术的优化方案进行明确，同时对各个不同的技术方案进行详细的经济分析，核算成本；(3)经济方面的措施：协助项目部对项目成本进行预算，进一步确定项目的目标成本；(4)合同方面的措施：项目部要签订《目标成本责任书》，以明确其目标，对其工作起到督促的作用。
第三，加强项目成本控制，实现成本管理目标。主要措施包括以下几个方面：(1)选择经济合理、技术现金的施工工艺、方法以及方案，同时进行科学的管理、组织和施工，有效的降低成本。施工的方案中要对成本进行计划，对进度进行计划，同时对各个方案成本进行核算和比较；(2)对内部的承包责任制进行逐渐的完善，进而降低机械的使用费用、人工费用，对材料的采购和使用等工作进行严格的控制，以减少各个工作环节中的浪费，提高机械设备的使用率；(3)提高管理水平，尽量降低间接成本，对各项成本费用进行控制。
二、建筑施工企业的成本控制
成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企业在进行成本控制时要采取与成本管理步骤：
第一，事前成本预测分析。建筑施工企业在建筑项目之前，首先要做的就是对招标文件中的内容进行详细的分析，然后以此为基础进行成本的预测分析，建筑施工企业的财务、技术的等部门在对市场进行充分分析后，对施工技术、材料、人员等建筑施工的各个环节的成本进行综合性的、全面的预测。后续的建设成本就以预测成本为标准进行施工。
摘 要 成本管理是企业永恒的管理课题，也是施工企业经营管理的核心内容。随着市场经济体制的不断深化，我国施工企业面临着巨大的竞争压力且自身存在许多问题。能否保持较低的成本水平，获得长期的竞争优势是施工企业生存和发展的关键所在。对此，本文引入了价值链分析理念，建立施工企业价值链，提出每一阶段的成本管理的方法，来提高施工企业的成本管理水平，达到降低企业成本的目的。
关键词 价值链 施工企业 成本管理
一、 施工企业的特点及其成本管理分析
1．施工企业的特点
施工企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑产品生产和经营，具有法人资格的经济组织。施工企业生产经营的对象为工程项目，交付使用的产品也是工程项目，因此，施工企业和其他企业相比具有如下特殊性：
第一，施工生产具有流动性。工地施工工人和机械设备必须在各个工地上流动，这是和其他企业所不同的。
第二，项目建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程，有自己的目标和内容，因此只能对它进行单件处置，不具有重复性。
第三，施工生产周期长。由于生产场地固定，工作面有限，各专业和工种间必须按照一定的施工顺序进行配合和衔接，生产周期必然要长。
2．施工企业的业务流程
施工企业基本业务流程可以简单的概括为：顾客或用户的需求形成项目市场――施工企业项目承揽――项目施工――项目的交付及服务。在当前市场经济的体制下，施工项目的取得已经市场化和招标化；此外，出于降低成本，获取更高利润等因素的考虑，施工企业必须具有强大的项目承揽及生产这些项目的能力，这就要求施工企业必须有强大的信息获取及加工能力，促使企业降低成本，获取竞争优势。
3．施工企业的成本和成本管理
施工企业的成本指施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。施工企业成本管理是指根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对企业生产和经营过程中所发生的成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，其目的在于组织和动员企业员工，挖掘降低成本的途径，达到以最小的投入取得最大的产出成果的目的。
4．当前施工企业成本管理中存在的问题
受传统成本管理思想的局限，我国施工企业现行成本管理主要存在以下问题：
第一，对成本管理认识片面。这主要体现在以下三方面：（1）片面的认为成本管理主要是管理施工过程中的工程制造成本，忽视对投标报价、供应过程和经营管理成本的管理，造成的结果是生产成本降低空间有限，交易成本、期间费用高居不下；（2）片面的认为成本管理主要是财务部门的事。事实上，工程成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员；（3）片面的把成本数量上的升降，作为成本管理水平高低的评价标准。造成的结果是，为了降低消耗和节约开支，以工期和质量为代价。虽然短期成本有所降低，但是工程质量出现下降，返工返修成本上升，工程进度缓慢，企业成本效益水平下降。
第二，缺乏成本竞争意识，资金紧张。近年来，随着建筑市场招投标竞争越来越激烈，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工。但这样的垫资工程，完工后垫资款则可能转变成业主拖欠款。这样一来，企业就会背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。
第三，缺乏有效的成本管理方法。在对项目成本管理中，成本管理没有有效的进行事先规划、事中控制、事后考核，企业更多的只是进行成本事中核算和事后反映。因此，这些都迫切需要施工企业采用新的方法改善成本管理。
二、 利用价值链分析进行成本管理
1．价值链理论概述
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
2．利用价值链分析进行成本管理的方法
价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部价值链分析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
利用价值链分析进行成本管理的方法是：首先建立企业的价值链，确定企业价值链由哪些具体的价值活动构成，进行价值链分析。通过价值链分析可以通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。
3．利用价值链分析进行成本管理的意义
实施企业成本控制与管理的最终目标，就是将企业成本控制在合理范围内的基础上，尽可能降低企业成本，提高企业的市场竞争力。通过建立企业价值链并进行分析，施工企业可以对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，然后根据处于不同业务流程的价值活动来确定采取不同的成本控制与管理方法，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值
活动，从而扩大了成本下降的空间，对于企业的成本控制与管理更有针对性，提高了其管理的效率。
三、施工企业价值链的建立
1．内部价值链
施工企业的内部价值链活动分为基础活动和辅助活动。施工企业的基础活动由项目承揽（包括市场信息收集、投标报价、合同签署、施工设计等）、施工准备（包括技术准备、物质准备、队伍准备等）、施工生产（包括成本、工期、质量、安全管理等）、项目交付与服务组成（包括竣工验收、保修体系、工程分析与评价等）；辅助活动由企业基础设施、采购、人力资源开发和技术开发组成。基础活动起着维系施工企业生产与发展的核心作用，辅助活动为企业生产经营间接创造价值。
2．外部价值链
施工企业外部价值链包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先通过与同行竞争对手的竞争从建设方手中获取项目，其次要与行业中的其他企业(主要是供应商和建设方)发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统。通过与竞争对手价值链进行比较发现企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改进或维持；通过发展与相关企业的战略合作关系，可以降低交易成本，实现企业的双赢。
四、施工企业各价值链阶段的成本管理方法
1．基础活动成本管理方法
（1）项目承揽阶段
首先，加强对招标文件的编制管理。工程量清单是招标文件的重要组成部分，是投标单位进行投标和公平竞争的基础。因此，工程量清单必须科学合理、内容明确、客观公正。同时加强标底的编制审查，对招标文件中涉及工程造价的条款，要由专职造价工程师参与审定。
其次，重视询标工作，推行合理低价中标。开标后、定标前,在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标，可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清。
第三，加强合同签订管理。在与中标单位签订合同前，应加强对合同的签订管理，由专职造价工程师参与审定造价条款。其次，正确地选择合同类型有利于取得竞争性报价，也可合理分担合同履行过程中的风险。对于大中型工程一般多采用以单价合同为主、总价合同为辅的合同形式。对于规模小、技术不复杂、工期短的工程，可采用总价合同。同时，合同条款中应注重有关风险和责任的约定，尽量将风险量化，责任明确，公正地维护合同双方的利益。
（2）施工准备阶段
施工准备工作是为保证工程顺利开工和施工活动正常进行而必须事先做好的各项准备工作。本阶段成本管理的关键之一是技术准备中的施工组织设计编制，是项目施工阶段成本控制的源头，是成本价值链管理的主要环节。施工组织设计经济分析的目的是论证所编制的施工组织设计在技术上可行的前提下，经济上是否合理，从而选择满意的方案，寻求节约的途径。具体来说，工期是否适当，可按一般规律或工期定额进行分析；选择施工机械是否适当，主要看它能否满足使用要求、机械提供的可能性等；施工平面图设计是否合理，主要看场地是否合理利用、临时设施费用是否适当。
（3）施工生产阶段
本阶段成本管理的关键是正确处理进度、质量、成本三者关系，同时做好安全管理。在保证质量达到合同要求的前提下，进度合理，成本节约，安全保障到位，为工程实施提供积极可靠的控制目标。具体方法是：
第一，事前成本控制：主要是进行有效的成本预测和成本计划，确定合理的目标。成本预测可根据施工企业利润目标对企业降低工程成本的要求、施工项目的合同价格、施工项目成本估算、施工企业同类项目的降低成本水平等依据进行预测；成本计划的关键内容是降低成本措施的合理设计，由项目经理部编制，从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，成本计划确定后，要按计划的要求，进行目标分解落实责任，进行成本承包。
第二，事中成本控制：就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，要达到控制成本的目的，必须对人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进行有效的控制。
第三，事后成本控制：即对工程施工过程所发生的成本与计划之间的差异及其原因进行汇总分析，提出改进措施，为后继工程降低成本指明方向。主要方法是对成本进行分析和考核。施工项目成本分析，是对施工项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。
（4）项目交付与服务阶段
项目交付与服务阶段主要内容是工程竣工验收后的结算审核。首先收集整理各项技术资料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；加强技术资料的审核，确保资料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理，及时采取措施；审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训，以便改进今后的工作。
2．辅助活动成本管理方法
（1）企业基础结构：企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，不仅要考虑企业内部资源，还要考虑可利用的市场资源，只有这样，才能整合有效的信息和资源，对价值链提供强有力的支持。
（2）采购管理：由于每一项目不同，各项目对材料的要求也不同，且一个项目原材料、供应品种需要数目大，这就要求企业既要利用自身优势，又要广泛采用市场资源，运用科学的方法，以降低项目成本，提高项目利润。
（3）人力资源管理：对施工企业而言，根据项目管理特点，制订科学合理的企业内外人员结构是施工企业减轻冗员包袱、降低施工成本的有效方法。
基于价值链理论的成本管理，以价值链理论为指导，通过对企业价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结进行深入分析，寻求成本降低的途径方法，为解决我国施工企业成本管理问题、加强施工企业成本管理提供了新的思路。希望我国施工企业在未来的管理中不断求变创新，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。
参考文献：
[1]刘俊杰.建筑施工企业成本管理研究.天津大学.2008.
关键词：施工企业；成本管理；存在问题；控制措施
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0090-02
前言
施工企业成本的控制管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给以高度的重视。因此，针对施工企业成本管理中存在的问题，我们必须要认真分析，并及时采取措施做好解决。基于此，本文就施工企业成本管理存在的问题及控制措施进行了探讨，相信能够对有关方面的需要提供一定的帮助。
一、目前施工企业成本管理的不足之处
（一）施工人员对成本控制认识不足
施工企业的成本控制关系到整个企业的发展，关系到企业每个员工的切身利益，所以成本控制不仅是施工企业财务部门或者项目负责人的事情，还应该是所有施工企业员工所需要关心的问题。如果施工企业的成本控制出现了问题，不仅需要从财务部门或项目管理责任人身上找原因，还需要检查施工企业员工在工作中是否出现了失误。比如施工管理人员为了尽快完成施工，盲目缩短工期，擅自调用施工计划外的人力和设备，使得资源分配不合理，造成资源浪费。
（二）成本控制没有结合实际情况
工程的成本控制需要有一定的控制标准，而这个控制标准是根据工程实际情况来定的，主要取决于业主可以提供的价格与施工企业可以接受的总利润。一般工程的成本控制标准都是通过工程预算收入扣除税务以后再减去目标利润所得到的，而每一项工程的施工条件、施工规模、施工投入等都不一样，所以每一项工程的成本控制标准都是不同的，需要结合工程实际情况进行分析与制定。
（三）工期成本控制不当
工期成本是指由于临时计划的变更调整了工期所产生的额外成本，包括缩短工期所额外投入的人力、资源和设备成本以及延误工期所引起的赔偿费用等。施工的工期与工程总体的成本控制有着很大的关系，主要表现在以下两个方面：
1.工程的总成本控制受工期影响比较大。在实际施工过程中，施工的各个流程都是工程设计严密规划好的，而如果施工的工期改变，那么原本的计划会被打乱，所投入的成本会与原先预算的成本不符，从而影响工程的总成本控制。
2.工程具体项目的工期变化也会影响工程总成本控制。某些工程项目的工期会比较长，所以项目负责人一般会把总的工程项目分成多个具体的小项目，每个小项目的工期分配都不同，如果改变了这些小项目的工期，那么整体的工程项目工期也会发生改变，从而影响工程总成本控制。
二、成本控制问题的解决方法
（一）增强企业员工的成本控制意识
要想做好施工企业的成本控制工作，就必须要从每一个企业员工的思想上展开动员工作，为员工阐述企业成本控制与员工切身利益之间的关系，加强员工的成本控制意识，让每一个企业员工都把施工企业的成本控制当成自己的工作，认真负责地完成。只有企业员工的观念都发生了改变，才能使企业的成本控制工作走上正途。
（二）成本控制与工程实际情况相匹配
在进行工程预算时，要考虑工程的实际情况。首先，要充分考虑工程施工过程中任何可能产生费用的情况，将这些费用情况都考虑在内，对于合同上明确标明的可提供补贴的情况，要在工程预算时全部纳入，但是要注意一点，如果是因为项目管理不严或者其他一些人为原因造成的工程损失不可纳入工程预算当中。其次，招投标的费用也是工程预算中的主要部分之一，一般施工企业所得到的工程项目都是通过招投标的办法得来的，而招投标是需要一定的资金支持的，比如材料费用、信息咨询费用等等。如果通过招投标获得了工程项目，那么本次招投标的费用就可以从工程项目的利润当中抵消掉；如果没有获得，那么这就是一笔纯粹的开支，如果多次都没有中标，那么这些开支不容小视。所以，在投标时要注意投标成本控制，尽量减少施工企业在投标方面的经济损失。
（三）优化工期设置，控制工期成本
工程的总成本控制工期的设置有着重要关系，工期的长短在一定程度上决定了工程总成本。工程总成本包括了直接产生的费用和间接产生的费用两个部分，这两个部分随着工期的改变的变化规律是差不多的。要想缩短工期，就需要投入更多的人力、资源和设备，所以直接产生的费用就会增加，而工期延长则可以减少直接产生的费用。当然，工期是不可能任意压缩的，每个工程的工期有一个最短工期极限。如果能在合同所规定的时间内提前完成工程，那么可以获得业主的额外奖励。但是在缩短工期的同时，要注意保证施工的整体质量，要符合合同所提到的要求，切忌因为盲目赶工而影响工程质量，使得业主对工程不满意。如果因为种种原因延误了工期，那么需要向业主提供一定的赔偿费用，不仅增加了工期成本，而且影响施工企业的声誉。
（四）加强成本控制关键环节
施工企业的成本费用主要包括原材料收购费用、施工人员的工资费用与设备投入费用，要想控制总工程成本就要从这几个方面着手。
1.原材料收购费用控制。原材料收购费用占工程总成本费用的一半以上，所以合理控制原材料收购费用可以有效减少工程总成本的投入，提高施工企业的经济效益。减少原材料收购费用的具体方法如下：（1）利用合同中所提到的优惠付款方式来降低材料收购成本。当前有许多原材料的供应方为了促使交易尽快完成，避免出现资金拖欠等现象，会提供一些在短时间内完成交易有优惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售价格为50万，约定的付款时间为3周内。如果在第一周内完成付款则有优惠折扣，只需要付约定金额的96%；如果在第一周结束到第两周结束期间完成付款，则只需要付约定金额的98%；如果在第二周结束到第三周结束期间完成付款，则需要全额付款。如果施工企业目前的资金没有出现紧缺，那么尽量在有优惠折扣的期间完成付款，这样可以有效降低原材料收购成本。（2）通过市场调研抓住最佳原材料收购时机。原材料的价格会随着市场供求关系的变化而产生波动，所以施工企业要积极展开市场调研工作，把握好原材料价格变动的规律，然后抓住最佳原材料收购的时机，降低原材料收购成本。（3）以招标的方式来挑选原材料供应方。选择一些质量过关、信誉好的原材料供应商作为招标对象，供应商会通过降价的方式来吸引买家的注意，施工企业就可以通过权衡材料价格与质量来挑选出廉价又质量过关的原材料。（4）不经中介直接从原材料产地进行收购。通过中介进行原材料的收购，中介会收取一定的费用，所以对于施工企业会增加一定的原材料收购成本。如果是需求量特别大的原材料，中介所收取的费用相当可观。所以，尽量从距离不远的原材料产地直接收购原材料，避免中介费用这一项成本费用，降低原材料收购的成本。（5）一次收购的原材料数量控制。一次收购的原材料数量过多时，收购的成本会有所降低，但是如果在一定时期内没有消耗完，有大量原材料的堆积，则需要一定的储存管理费用；而如果一次收购的原材料数量太少，为了满足施工需要，则需要不断从供应商收购原材料，原材料收购成本大大提高，而储存管理的费用会比较少。所以在原材料收购时，一定要控制好一次收购的原材料数量，权衡收购成本和储存管理成本，使两者之和达到最小值。（6）与值得信任的供应商建立合作伙伴关系。与值得信任的供应商建立合作伙伴关系，长期从固定的供应商收购原材料，不仅不需要担心原材料的质量问题，还可以有一定的优惠，降低原材料收购成本。（7）成立属于企业自身的下属材料生产企业。如果施工企业对某种主要材料的消耗量很大而且需要长期使用，则可以成立属于企业自身的下属材料生产企业，既可以保证原材料的质量，又可以有效节约成本。
2.施工人员费用的控制。施工人员费用控制也是工程总成本控制的重要环节，它占工程总成本的1/4以上，可见其对工程总成本控制的影响。（1）工程管理人员的成本控制。工程管理人员的工资由基础工资和绩效工资组成。基础工资是由岗位的性质、岗位职责的阶级、工作的复杂程度等决定的，一般是固定的一部分。而绩效工资则是由管理人员的工作表现与工程整体的效益决定的，对于表现优异的管理人员予以较高的绩效工资，对于管理职责履行不到位的管理人员则扣除部分绩效工资，通过赏罚分明的方法提高员工的积极性。（2）施工操作人员的成本控制。施工操作人员是工程项目人员的主要组成部分，也是施工人员成本控制的关键部分。在施工企业内部有许多施工队伍，当施工企业接到工程项目任务时可以在企业内部公开竞标，促进企业内部竞争，既能提高企业的整体竞争力，又能节约施工操作人员的成本投入。（3）机械设备投入成本控制。随着现代工程施工中自动化程度越来越高，所以许多机械设备的投入也变得十分重要。机械设备的投入使用可以减少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是机械设备的投入使用成本是比较大的，也不能一味地用机械设备代替人工作业，如何权衡机械设备的投入成本和人力的投入成本成为当前的关键问题。
首先，要加强机械设备平时的维护工作，保证机械设备在日常条件下能保持最佳状态，避免因为保存不当而发生设备故障；其次，在对机械设备进行操作时要严格按照标准规范来，防止因为误操作对机械设备造成损伤；再次，可以通过租借机械设备的方法有效节约机械设备的投入使用成本；最后，对于现场不需要使用的机械设备要及时清理出现场，减少机械设备的使用成本。
结语
施工企业的成本控制几乎覆盖了整个工程施工过程，从最初的原材料收购到最后的机械设备维护等，都需要控制好成本。在这个过程中，无论哪一项成本控制工作没有做好，都会大大提高工程总成本。所以，要严格控制好工程施工过程中每一项工作的成本，保证施工的正常进行，提高工程整体的经济效益。
参考文献：
【关键词】财务管理 成本控制 探析
最近几年，我国经济得到了飞速发展，而企业间的竞争越来越激烈，对于一个企业来说，做好内部财务管理成本控制工作，可以帮助企业有效应对各种竞争，实现稳定发展，笔者结合自身多年工作经验，对企业财务管理成本控制工作进行了论述。
成本管理在现代企业管理制度中具有重要地位，随着市场竞争的不断加剧，只有使企业成本发挥最大的作用，才能为企业带来丰厚的收入。成本控制不但存在于现代企业管理当中，其在人类出现商品交换以后就得到了人们的普遍重视。开展成本控制工作，首先要正确对待成本与盈利的关系，只有拥有一定的成本才能保证企业在运营中获得一定的利润。所以笔者认为在成本控制工作存在二个方面，一是成本，一是控制，只有同时做好二个方面的工作才能促进企业的健康发展，成本是一个企业为了取得经济效益而投入的资金总量，控制就是合理协调资金运行中的各种环节。
一、财务管理工作中成本控制的重要性
为了适应快速发展的经济形势，各个企业纷纷引进现代化管理制度，而只有建立与其相对应的现代企业财务管理制度才能帮助企业实现健康发展，只有拥有浓厚的资金财力，一个企业才能得到稳定发展，任何一个企业都是为了获得一定利润而存在，有效管理财务资金是企业发展的有效措施。随着社会经济的快速发展，企业财务状况发生了根本性变化，对财务管理措施提出了更高的要求。自宏观上讲，在全球经济环境改变的情况下必然会导致我国经济环境的改变，其主要原因有信息技术的发展、知识经济、电子商务的发展等。自微观上讲，经济环境对企业有着极为重要的影响，主要表现为企业之间的收购与重组，一个企业的发展等，其中企业财务管理起着至关重要的作用，必须重视财务管理当中的成本控制工作，才能帮助企业有效应对各种现代财管管理问题，其重要性主要有下面这些表现：
第一，企业成本控制决定着企业的整体利润。不管哪一个企业都是为了获得一定利润而存在的，企业的总收入减去企业的成本总投入就是利润所得。因此如果市场占有量不变，企业生产总额不变的情况下，有效控制生产成本，可以使企业获得最高利润，这是增加收入的一个有效措施。可以随着当前经济情况的变化、当前收入情况而随时调整成本控制，尤其是一个正处于发展中的企业，本身资金还不能实现合理流动，资金量也不足，假如企业在其中投入的成本过多，那么一旦出现亏损则会企业蒙受巨大的经济损失，甚至破产。做好企业成本控制工作，可以使企业有效减轻自身面对的各种经济困难。一个企业做好成本控制工作，也就是在实际生产投入最少的成本而得到产品，有利于在市场竞争中以产品低价格取胜，随着现代经济的快速发展，大量类似产品同时存在，而只有在市场竞争中降低价格才能有效应对市场竞争。在取得价格优势的前提下可以提高企业的竞争能力。有利于帮助企业逐步进入良性循环的轨道，就可以在市场中站稳脚跟，不断提高销售业绩，从而帮助企业收回大量的资金，有利于实现营销与服务的创新，促进企业的良性发展。
第二，企业成本控制决定着股东收入水平。我国当前最为常见的二种公司形式为有限责任公司与股份有限公司，其中股东具有举足轻重的地位，股东在建立公司、公司发展中起着决定性作用。而使股|不断加大投入的一个重要手段就是为股东带来一定的经济收益。一个企业的建立，就是为股东创造更多的财富，企业的经营状况如何决定着股东在今后的投入。一个上市公司其股价的上升或下降可以直接表现为股东的收入多少。对于一个企业来说，应用正确的态度与合理的手段做好成本控制工作，则一定可以有效提高企业的经营效益，自然会给股东带来可观的收入，公司的后续投入则可以保障。
第三，企业成本控制对财力管理其他工作也具有重大影响。企业财务管理工作涉及方方面面，成本控制只是其中的一个方面，与其他各个方面的工作有着非常重要的联系。如制订财管理目标、有效管理现金流动、审核企业的运行效果、如何分配所得利益等，成本控制工作在其中发挥着重要作用。因此企业开展成本控制工作会涉及财务管理的诸多方面，会制约财务管理各个方面的发展。
二、企业财务管理工作中的成本控制策略
在企业财务管理工作中，成本控制工作具有举足轻重的地位，只有做好企业成本控制工作，才能保证企业财务管理工作的顺利进行，笔者认为应该从下面这些方面着手：
第一，企业要高度重视财务管理工作中的成本控制，将其作为财管管理工作的重中之重，才能有效集中企业的全部资金。企业只有建立现代化的管理制度才能实现科学化发展，这一问题在企业发展中是一个永恒的话题。当前我国很多企业在管理上存在各种各样的问题，管理不严谨，尤其表现在财务管理方面，如私自设置小金库、上报所得利润时夸大数字、虚开多个户头、造假账等，这一形势还处于不断加剧状态。由于上述这些问题的存在并发展对企业经济发展具有较大影响，有时还会使一些企业管理人员出现贪污受贿现象，进而引发腐败行为，造成犯罪，给企业带来不可估量的损失。
在财务管理中将成本控制工作放在重要位置，就是要求企业在落实各项经营计划过程中，都要首先考虑成本控制管理工作，在企业当中，有效控制资金流动是成本管理的一项有力措施，可以防止出现不必要的支出，同时严格控制正常开支，要保证企业每一笔支出取得的收益与企业制订的价值目标相一致，这一点在成本控制工作中具有关键性作用。
第二，在财务管理工作中一定要管理好企业资金。资金是一个企业生存的关键，资金是一个企业正常运行的保障，资金在企业发展中具有决定性地位。企业关于财务工作的管理，其实就是关于企业资金的管理，就是严格控制资金的有效流动。笔者对国外发达国家企业的经营实践进行了研究发现，都是利用集中控制资金而实现了健康发展，要求在控制工作中做到严格严谨，在一定意义上说是无情的，不允许出现任何一点差错。我国企业发展实践也可以说明，资金在一个企业成本控制中具有重要地位，可以自多个方面实现对资金的有效管理，同时引进多种管理措施，只有建立一个完善的资金控制体系，才能做好企业的资金管理工作。在企业的全部生产经营活动中都离不开财管管理工作，如企业的签合约、收订单、市场调研等各个方面，一定要结合企业创造利润的能力处理上述问题，才能帮助企业获得最大的经济收益。
第三，利用信息化措施管理成本控制工作，同时推动企业财务管理工作的稳定进行。要求企业在财务管理工作中应用同一种操作软件，实现集中管理企业财务资金的目标，才能使企业财务管理拥有正确的信息，才能使企业资金公正、公开地运行，才能保证资金在全体工作人员的监督下流动，可以使企业资金在流动中收到最大的经济效益，发挥最大的作用，不但可以帮助企业不断提高核心竞争力而且可以不断提高管理水平，争取利用最短时间进入国际市场。随着信息化手段的不断发展，当前已经进入社会各个领域当中，企业成本控制工作也不例外，要利用网络数据及时体现成本控制不同阶段的开展情况，各个方面相互促进相互制约，在努力做好各项工作的前提下，企业财务管理当中的信息化建设也达到一定水平，今后还需不断加大投入，重视信息化手段的应用。
总之，随着我国经济的快速发展，只有做好企业财务管理成本控制工作，才能帮助企业实现持续性发展，要求企业领导层认识到企业财务管理成本控制的重要性，有效控制企业资金流动，引进信息化管理手段，才能不断提高企业核心竞争力，实现健康发展。
参考文献：
[1]李瑾.企业财务管理在成本控制方面的应用[J].城乡建设，2013，（2）.
[2]王靖.浅议成本控制在企业财务管理中的应用[J].财经界，2014，（1）.
关键词：新经济 价值网 成本管理
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-262-02
新经济与高新技术迅猛发展，建筑施工企业生产工艺与信息技术水平不断提高、管理组织形式多样化，这些引发了建筑施工企业成本管理实务的调整需求，对成本管理提出了新挑战。近年来，“突破传统成本管理模式，培养成本竞争优势”成为成本管理发展的显著趋势。
一、新经济时代的企业成本管理特点
近年来，以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息生产、储存、使用和消费之上的知识经济快速发展，这种经济就是新经济，它是以电子技术和信息技术为推动力的无形经济，是以知识创新为本源的经济。新经济的出现使成本管理的理论基础与技术支持以及企业的经营环境等方面发生了重大变化，这种变化要求必须突破传统成本管理模式，以新的成本管理理念、管理方法适应环境的变化，并在实践中不断创新，培养成本竞争优势，增强企业的核心竞争力。
新经济时代社会经济和企业组织等方面不断变革，建筑施工企业也发生了令人瞩目的变化――生产工艺与信息技术水平日益提高、管理组织形式多样化，与之相应的现代成本管理研究与应用也迅速发展，呈现以下特点：
1.强调成本管理与经营环境协调，注重协同效应。现代成本管理理论围绕经营环境与经营模式变化对成本管理的影响效果，注重成本管理的组织、范畴、方式与经营环境的适应性。在成本管理的实践中，一是尝试创新和变革，应用战略成本管理与作业成本管理，突破传统成本的单纯管理，实现成本管理与组织结构之间的共生互动性；二是改变成本管理理念，使成本管理模式的变革与环境变化的适应性，满足现代企业成本管理的需求；三是成本管理范畴在内容、特征以及范围上随着环境和组织结构的变化而发生根本的变化。现代成本管理涵盖了整体企业，甚至组织外部，不再仅仅是管理人员的行为，而是已经变成每一个企业员工的自觉行为；四是成本管理模式与企业管理发展方向的转变相适应。现代企业组织结构正从“金字塔”式转向“扁平”式，管理方式正从“集权管理”转向“分权管理”，现代企业成本管理系统相应地也从原先的纵向信息传递与利用，转向横向信息传递与利用。
2.成本管理中广泛应用现代成本管理信息系统，实现信息资源共享。随着信息技术日新月异，现代成本管理信息系统对企业经营管理决策的影响越来越大。目前成本管理不仅仅为企业内部经营管理提供服务，而且也涉及到企业外部经营效果。成本管理的范围正逐步向跨企业间的成本管理扩展，正全面介入产品策划、设计、生产、销售和售后服务的全过程。
现代成本管理理论研究围绕“如何切实发挥成本管理信息在制定战略决策与战术决策方面的作用”，“如何为企业的战略定位提供富有经济内涵的信息”等方面的课题而展开。因此，现代企业需要有与成本管理相关的辅助信息支持系统。现代成本管理理念与信息支持系统的结合，发挥了系统的高度集成水平，满足了现代企业成本管理的需要。值得一提的是，传统的分工模式和责任成本管理模式产生的孤岛现象尤为突出，现代成本管理信息系统为解决“管理孤岛”问题提供了有效的解决方案。所谓的“孤岛问题”是由于企业内部各部门在管理目标、管理手段和处理方法上的差异性造成壁垒，往往在成本管理中形成许多孤岛，如“信息孤岛”“功能孤岛”和“组织孤岛”。由于众多孤岛的负面影响，阻隔了基础成本信息的共享，同时还产生了许多不一致的、冗余的成本信息，这些信息有时甚至会诱导错误决策。通过现代成本信息系统，实现了信息资源共享、部门协作，企业成本管理的孤岛问题也就逐渐克服了。
3.成本管理注重与管理科学发展的结合。成本管理涉及到企业的方方面面，情况复杂多变，需要综合运用多学科的知识和方法去分析。科学管理、行为科学、价值工程作为管理科学早期的研究成果，对成本管理的发展起到了重要的推动作用，促进了标准成本管理、质量成本管理等领域的发展。近年来，管理学科领域理论与方法的研究促进了成本管理的发展。其中，系统管理就是运用系统思考的观点，将企业作为一个独立系统去研究，即从系统的整体结构出发，研究和评价系统各个部分或子系统之间的相互作用及其相互关系，实现对企业成本的有效管理。精益管理、企业流程再造以及供应链的管理模式在企业管理中的运用也极为广泛。战略成本管理理论、作业成本管理理论正是与上述管理科学相结合而产生的，并且发展迅速。因此，管理科学促进了成本管理理论与方法的发展与进步。成本管理与管理科学的结合，是成本管理向纵深发展的必然要求。
二、新经济时代基于价值网分析的建筑施工企业成本管理
新经济时代建筑施工企业内外经营环境及自身的组织结构发生了重大变化，尤其是客户需求和技术创新等变化，加上成本发生中心地域分散，企业层次和项目层次的成本管理二元化特点，建筑施工企业需要在全面系统地分析其价值网体系的基础上，综合运用价值成本链、作业成本法、协同理论及企业管理科学理论相结合的方法，进行成本结构的分析与调整，抓住产生可见与不可见成本的战略环节，突破传统成本管理模式，实现成本的全员全方位全过程的有效管理。
1.建筑施工企业价值网分析及目的。建筑施工企业的经营生产活动与企业外部各利益相关企业广泛地发生价值联系，表现在建设项目的勘察设计、施工、竣工验收、销售及交付使用等需要由各利益相关企业紧密合作，共同完成，项目成本客观上由企业本身和各利益相关企业共同保证和实现。这些价值创造活动以客户需求为核心，由价值点、价值流与价值链组成快速反应的网状价值创造体系。其中，价值点是为保证完成工程项目建设，在施工过程中解决某些关键问题而产生的，这些关键问题包括建设工程项目手续办理，施工物料准备，大型设备租赁，施工进度控制，工程造价审计，竣工验收，管理组织设置等。价值点是形成价值流动过程中的关键点，是价值流和价值链存在的基础；价值流是指基于企业一系列活动的基础上，从企业活动开始到结束的一组连续的共同对客户具有价值的活动。价值流与客户密不可分，目标是实现客户关注；建筑施工企业的经营生产活动，如勘察设计、施工准备、材料采购、项目施工、竣工验收及营销物业等各项作业，都要耗费人、财、物等资源，产生的价值随作业转移到下一项作业上，逐步结转到最终产品，提供给客户。所有作业始于业主，关系到供应商、分包商及监理方，形成了为业主提供最终产品的价值链。综上所述，建筑施工企业价值网是指由施工企业内部的价值活动和施工企业与其他利益相关企业之间的价值活动而形成的快速反应的网状价值创造体系，具体是通过物料采购与供应商、投标活动与业主、项目施工与工程专业分包商、竣工验收与业主及其他验收机构、销售物业与客户之间的价值链而发生联系的集合。
建筑企业价值网各项活动之间密切相关，每项活动都能给企业贡献有形、无形的价值，活动范围不仅包括企业内部活动，还有企业与其他利益相关企业之间的活动，明晰地反映出产品的最终价值是由企业生产及企业与利益相关者合作共同产生的，整个价值网涵盖了项目成本的形成和实现过程的实际费用，价值网内的每一项价值活动都具有不同的成本驱动因素，其所创造价值的贡献和降低后续活动成本的贡献都不同。价值网内各项价值活动之间的联系是降低单项价值活动成本及最终成本的重要因素。分析建筑施工企业价值网的目的就是要确定网内战略环节及其成本的构成因素，研究价值链之间的联系，培养成本竞争优势。因此，通过价值网体系，可将建筑施工企业成本的范围从内部生产扩大到企业间，注重整个行业价值系统对于企业成本的影响，从而更加全面地掌握施工企业生产经营过程中产生的成本，着力从成本产生的根源入手，寻找影响成本变动的因素，发挥成本管理功能。
2.基于价值网分析的建筑施工企业成本管理思路。价值网涉及建筑施工企业内外部所有活动，价值活动是降低单项价值活动成本及最终成本的重要影响因素。这种基于价值网的成本分析方法是建筑施工企业进行成本分析的一种有效方法，为开辟成本管理的创新模式提供了新思路。
（1）充分运用建筑施工企业价值成本链，提高企业战略成本管理水平。战略成本管理是以战略管理理论为基础，从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用进行合理嫁接，从而构成了战略成本管理的基本分析框架。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。把企业战略与成本管理结合起来，通过以企业战略为基础的成本管理，促进企业竞争优势的形成，建立成本持续降低的环境。价值链方法抓住了价值与成本共生的特点，从价值的角度考虑成本，因而更能抓住成本发生的实质，为解决建筑企业全面成本管理问题提供了很好的分析工具。
（2）采用协同管理思想，充分发挥成本管理的协同效应。建筑施工企业价值成本链发挥最佳效能，离不开“协同”思想的支持。通过协同学与管理学的有机融合，可以有效地整合各种资源，协调人员、组织、环节之间的匹配关系，产生协同效应，实现优化的所有活动和过程的综合，促使价值成本链的运作速度、运作效率和成本效益达到最佳状态，最大化地增加价值成本链的价值容量，实现成本管理目标。运用协同机制协助价值成本链管理，就是为了解决价值成本链系统整体性、监控性、灵敏度及协同性差的问题，实现系统优化和控制。协同科学通过对管理及过程的协同，建立企业与勘察设计单位、物料供应商、工程专业分包商乃至业主的战略合作关系，形成价值成本链管理协同信息系统，为企业成本提供一个崭新、开放、高效、敏捷的成本管理新模式。
（3）应用信息技术，实现全员全方位全过程的成本管理。信息技术的发展为协同工作提供了丰富和强大的协同工具和一体化工具。协同机制的运行离不开通信技术、网络技术和计算机软件技术等信息技术支持。通过建立协同工作环境，改善人们进行信息交流的方式，消除或减少人们在时间和空间上的相互分隔的障碍，从而节省了工作人员的时间和精力，提高群体工作质量和效率。建筑施工企业采用价值成本链展开成本管理工作，使管理者系统地掌握企业成本管理的每个环节，尤其是对传统成本管理中常被忽略的无形成本也进行了管理，全面实现全员、全方位、全过程的成本管理。
3.价值网模式在建筑施工企业价值成本链管理中的运用。现代建筑施工企业身处新知识经济时代，行业竞争异常激烈，需要从全新的角度，采取措施为实现企业成本管理新突破提供条件，为塑造企业竞争优势提供支持，为迎接激烈的市场竞争作好准备。基于价值网模式的价值成本链管理是根据建筑施工企业价值网内的各种价值活动，确定每项价值活动产生的成本，并对这些成本的形成动因、影响因素及组成结构分别进行全面的分析，寻求价值成本。从战略角度上看，这些成本都是在不久的未来可以使企业增值的成本，即成本效益。所谓的成本效益，指企业支出某些成本是为了获得更大的收益，类似于“花钱即是为了省钱”的消费思想。通过抓住这些能使企业增值的成本，进而科学的分析、控制和管理，从另一角度解决建筑施工企业的成本问题。
通过价值网模式，利用价值链理论创新建筑施工企业成本管理，第一，应先识别企业内部价值链，如工程项目的投标策划与实施、施工准备与施工管理、竣工验收与交付使用及后续服务等，划分企业的主要价值活动，把成本、收入和资产分配到价值链活动中去，将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势。第二，对主要竞争对手的价值链进行分析，发展长期的竞争优势。通过分析竞争对手价值链，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本势态，从而通过成本标杆学习予以改进。同时，审时度势周密制定和实施最适宜于本企业的竞争战略，扬长补短，采取有力的防御策略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位；以此为基础，相应地采取进攻策略，尽可能从竞争对手中夺取他们已占有的市场阵地，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位，为持续发展企业的长期竞争优势创造条件。第三，通过行业价值链各个环节之间的联结来寻找成本降低的机会，主要包括改善与上游建材供应商，以及与下游房地产商的联结关系，使企业更快地开发与供方和买方的关系，改善彼此的作业链，实现降低成本的良好机会，帮助企业在行业价值链中寻找战略位置。如决定是否需要实施纵向整合战略，对供应商和购买商进行购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。第四，利用作业成本管理帮助建筑施工企业准确掌握自身的工程成本水平，与社会平均水平及竞争对手成本水平相比较，认识自身的差距和优势，从而有针对性地采取有效措施，降低成本。如利用作业成本管理进行建筑企业绩效计量与考核，帮助管理人员从非财务的角度进行业绩评价；通过对不增值作业的确认、分析，大大降低甚至消除不增值作业；利用作业成本管理提供的资源浪费信息，进行资源重新配置，使其更加合理。
三、结语
价值网涉及建筑施工企业内外部所有活动，价值活动是降低单项价值活动成本及最终成本的重要影响因素。这种基于价值网模式的价值成本链管理是建筑施工企业进行成本管理的一种有效工具，也为开辟成本管理的创新模式提供了新思路。新经济时代高新技术的发展，为建筑施工企业以价值网分析为基础的成本管理提供了物质基础与技术支持，为成本的协同管理创造了条件。
参考文献：
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5.咸宏.谈施工企业应用目标--作业成本管理的原则和措施[J]学术探讨，2008(9)
【关键词】价值链分析 战略成本管理 应用
现代企业所面临的市场竞争日益激烈,它们承受来自于竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。这种市场环境对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链分析正是基于这种环境而产生的一种现代企业管理方法。
一、价值链分析的涵义与战略成本管理的主要思想
1、价值链与价值链分析
价值链是美国学者迈克尔・波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他将价值链描述为:一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业,认为企业内部的作业是一个价值创造过程的组成要素。而约翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬达拉加(V.Govindarajan)从企业所在行业角度描述价值链,把企业看成是价值生产过程中的一个环节,认为任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程,这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。
在本文中,我们将价值链表述为:企业的生产经营活动是一个价值创造过程,作为这一过程中的每一个环节的各项作业连接在一起构成的一个链。价值链分析是一种战略性的分析工具,最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看,企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此, 价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,符合战略成本管理思想,成为战略成本管理系统的重要组成部分。企业每进行一项作业都要消耗一定的资源(如人力、物力和财力),而每完成一项作业也必然产生一定价值,并且随作业转移而转移到下一个作业上去,照此逐步转移下去,最后凝结成最终产品,提供给顾客,所以可以将现代企业看成为一个价值链。
2、战略成本管理的主要思想
战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。战略成本管理理论的主要思想概括起来有三点。
(1)成本效益思想
实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价,并非一味地节省支出。片面强调降低成本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性,从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。
(2)成本外延思想
战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析,而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析,通过将企业内部结构和外部环境综合起来,而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。
(3)成本回避思想
战略成本管理重在成本避免,立足预防,控制成本的源头,由生产制造领域扩展到整个产品生命周期,包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护成本、保养成本、处置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免发生的成本。
二、价值链分析在战略成本管理中的应用步骤
1、识别企业内部价值链及其成本动因
识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。构成企业内部价值链的价值作业可分为主要作业和辅助作业两类。主要作业大致可分为:内务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后服务五种。辅助作业大体可分为:采购管理、技术开发、人力资源管理和基础管理等四种。产品消耗作业,作业消耗资源,企业价值链的形成必定伴随着成本的发生,因此,在划分了企业内部价值链的基础上,还应确定影响各项价值作业的成本动因。战略成本动因可分为两大类,一是结构性成本动因,包括规模、范围、经验、技术、多样性等;二是执行性成本动因,包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。
2、将企业价值链扩展到产业价值链
在战略成本管理中,企业不应局限于自身的价值链分析,而应把企业置身于整个产业价值链中。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。企业的技术开发人员如能加强同供应商的技术人员的协同关系,可明显地降低开发设计成本,提升企业的成本效能,同时,供应商的频繁发货可降低企业的库存量,减少库存保管成本和原材料中断成本。所以,改善企业和供应商之间的价值链关系,可使企业和供应商双赢。销售商直接与顾客打交道,可清楚了解顾客的消费需求,企业应重视销售商的意见和建议,处理好与销售商的关系,不但有利于扩大销售量,也有利于处理企业与顾客的价值链关系。
3、对主要竞争对手的价值链进行分析
行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上,通过对其价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,与之进行比较,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势。
4、寻求企业的长期竞争优势
(1)对企业自身进行战略定位。首先,应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业可以采用成本领先战略;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。其次,应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。
(2)有效控制并再造企业价值链。为了有效控制自身价值链,企业应该从以下三个方面入手:首先,在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动成本;其次,在不提高成本的前提下提高价值(收入);最后,在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。在对企业原有价值链进行控制的同时,企业还要努力重新构造价值链。价值链再造不等于简单的改进,而是要从根本上改变企业成本结构和竞争基础。价值链重构的常用方法有纵向整合或一体化,在企业内部进行业务流程重组等,以此来保持与获取竞争优势。
三、价值链分析在战略成本管理中的应用途径
价值链分析在战略成本管理上的应用多种多样,但在应用中最突出也最重要的属优化企业内部价值链活动与企业间战略联盟的建立。
1、优化企业内部价值链活动
作业链的形成过程,也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值,在此基础上,一般又可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值,缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之,不能为最终产品或服务增加价值的作业为不增值作业。内部价值链优化具体来说有三大步骤。
(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。
(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。
(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。
2、建立战略联盟,重构企业间价值链
联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议,不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。战略联盟抛弃了传统的“你死我活”的竞争模式,通过联盟每个企业都增强自身的竞争力,每一成员都能从中受益,是一种增值、双赢的伙伴关系。企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域,保证正常的盈利空间,生产产品所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择,鼓励他们相互竞争,从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。现在,企业一旦选定两、三家供应商,就和他们建立长远的、稳定的联系,帮助供应商降低原材料成本,提高质量,形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系,使得双方都降低风险,提高效益,真正做到双赢。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。
综上所述,价值链分析是一种有效的战略分析工具可以避免传统成本管理集中于企业内部的“增加价值观”的缺陷,在市场竞争更加激烈的今天,为企业有效实施战略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家广泛接受的桑克战略成本管理模式中所述,价值链分析是战略成本管理的三要素之一。价值链的有效量化分析必将推动战略成本管理的广泛应用。
【参考文献】
[1] 迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
[2] 刘冬荣、王琳:价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).
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