时间：2024-04-10 11:35:24
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这些行业内传统品牌有以下共性：生产标准化，产品力求规模效应，线下有完善的销售渠道，有数量众多的线下销售终端，有庞大的线下销售人员及管理团队。
在电子商务时代，这些传统品牌的网络销售面临着众多困惑：相同产品，如何协调或区隔线上线下的零售价格？如何实现线上+线下>2的增量销售效果，而不是简单的线上对线下需求的存量替代？网络销售如何既增加销量又扩大品牌影响力？网络销量一定的前提下，如何实现利润最大化？
没有一种网络销售渠道模式能够全面满足传统品牌在价格管控、增量销售、强化品牌、利润最大化等方面多维度的目标。不同的网络销售渠道建设模式，有各自的优劣势，其中取舍的关键在于传统品牌企业网络销售能力的积累和决策者的核心目标。
三大电商渠道建设模式
1. 网络经销制
传统品牌与网络批发/零售商签订经销合同，企业与网络批发/零售商之间是单纯的商品买卖关系，这与线下的经销商赚取批零差价模式没有本质区别，网络销售渠道仅是线下渠道的补充。网络经销制又分为多家分销和独家经销两种，品牌越强势越倾向采用多家分销制，反之则采用独家经销制。
2. 网络代运营托管制
传统品牌与网络零售平台（包括淘宝天猫商城、京东商城等）签订网络直营旗舰店入驻协议，同时将网络旗舰店的运营（包括店铺装修、客服接单、仓储发货等）外包委托给专业电商托管公司运营。电商托管公司获取月度托管服务费及销售佣金，销售佣金一般按网络零售额的5%-10%比例提取。
3. 网络零售直营制
传统品牌组建网络销售部门（事业部或独立电子商务子公司形式），与天猫/京东等各大网络零售平台直接合作，开设网络直营旗舰店，自主负责网络旗舰店的装修、定价、客服、售后、促销推广等日常运营工作。部分激进的财大气粗的传统大品牌企业直接建垂直B2C零售商城（如海尔电器/百丽鞋业等），采用全方位网络零售直营制。
利与弊
1. 网络经销制
对传统品牌而言，这是最简单省事的网络渠道建设模式。传统品牌传统销售渠道（批销渠道、商超渠道等）建设和管理经验丰富，网络渠道的销售本质与传统线下渠道一致。采用网络经销制，企业可以借鉴移植其线下管理经验。
但是，网络经销商因经营成本低、销售区域无边界，价格战是其获取销量的常用手段，其销量主要来源于线下存量需求的转移，这非常容易激发线上和线下渠道的矛盾，也容易引发网络经销商与企业的矛盾。网络经销制，传统品牌难以掌控线上零售价格，无法发挥网络短渠道销售控制优势，不能获取网络零售价值链上的利润，更难以起到传统品牌在网络上的品牌传播和维护作用。
2. 网络代运营托管制
伴随电子商务的发展，中国各地电商代运营公司雨后春笋般地出现，仅在电子商务之都杭州（淘宝所在地）就有数百家电商代运营公司。
传统品牌采用网络代运营托管制，本质是借鸡生蛋，将“客服、零售仓储、发货”等粗活外包，自己掌控网络旗舰店所有权，掌控品牌、价格、推广等核心资源，并能获得零售价值链中的多数利润。
不利之处在于，电商托管公司鱼龙混杂，优秀的、有实力的不多，难以找到合适的电商托管公司；一旦签订托管合同（一般是1～2年），在托管期内，传统品牌的网络销售必受制于人，且必须付出不菲的电商代运营托管佣金。
3. 网络零售直营制
如同设立线下直营门市部或专卖店一样，传统品牌在淘宝天猫、京东等销售平台上设立网络旗舰店，有利于全面掌控网络零售价值链，肥水不流外人田，有极强的价格控制力，真正发挥网络零售短渠道优势！能够兼顾品牌建设和销量之间的关系。
弊端有：传统品牌的管理层不熟悉电子商务运营，缺乏忠诚的网络运营队伍，难以解决电商运营文化和传统管理文化之间的冲突。传统品牌自己建站销售的直营模式，因引流成本巨大、独立网站维护成本过高等，弊远大于利，不宜提倡。
进与退
1. 服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器类的一线传统品牌，基于战略发展之目的，应不遗余力地组建网络销售部门，采用有渠道掌控力、零售利润最大化的网络零售直营制（但不必自建独立网站销售），应尽力突破网络运营人才、文化、机制的瓶颈。若因电商运营人才不足问题，不敢仓促采用网络零售直营制，权宜之计可采用代运营托管制，一旦时机成熟，必须早日采用网络零售直营制为主、托管与经销为辅的渠道模式。
2. 专注于核心业务，习惯于非核心业务外包的外资品牌，应首选网络店铺代运营托管制。
外资品牌企业管理等级森严，日常运行机制规范有序（不轻易设立电商子公司，不轻易打破工作流程），职员高薪高效精简，擅长并专注产品研发、品牌建设等核心能力的打造。外资品牌习惯于将“市场调查、批发零售、仓储配送、销售服务”等非核心职能特别是非知识密集型活动外包，网络零售同样被定义为非知识密集型活动，采用网络店铺托管制成为必然。
外资企业的普通雇员年薪动辄数十万元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作电话的潜规矩蔚然成风，这与电子商务公司里的客服、设计、物流人员数万年薪、没日没夜地工作之现象形成鲜明的反差。不同的管理机制、工作流程、企业文化、员工结构，决定了外资品牌企业（也包括部分国内大品牌）难以实施网络零售直营制。因此，宝洁、飞利浦等著名外资品牌企业的网络销售大多采用外包托管制。
对一些国内二、三线传统品牌而言，因企业的品牌建设能力不足，电商运营人才稀缺，网络销售最好采用借鸡生蛋一体化电商运营托管制，即将网络旗舰店的装修、客服、推广等功能全方位外包。要充分相信电商托管公司的专业运营能力一定比自己做得更好。如果电商托管的旗舰店获得了预期中的成功，在电商运营人才引进及运行机制准备到位的前提下，中小品牌可以终止外包托管，自主运营网络品牌旗舰店。
3. 对一些饮料类生鲜食品类等传统品牌而言，可采用简单易行的网络经销制。
服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器等产业，电子商务是对传统线下渠道的颠覆，应该以零售直营制为主。
但是无论现在还是将来，网络渠道都仅仅是饮料类、生鲜类传统品牌线下广渠道的补充，因为饮料单价便宜、重量重，顾客即时消费为主；生鲜类保质期短、远程零售配送成本高且品质难以有保证。天猫超市和京东超市的蓬勃发展，与饮料食品类传统品牌的网络经销制模式密切相关。
服饰鞋包、日化家纺类品牌旗下的一些库存/过季商品，也可采用网络经销制一揽子打包给网络经销商销售。
近日，1号店布局线下的举动，引起业内各种热议和猜测。看来，背后有了国际零售巨头沃尔玛“撑腰”，1号店要迈大步向前进了。
招聘信息泄露天机
9月27日，有媒体记者从某招聘网站发现，1号店正在招一名“电子商务经理/主管”，这本不是一件新鲜事，但其职位描述中的条件却值得玩味，“选址规划”、“商业商圈”等关键词引人遐想。
招聘中对该主管的职位描述为：对所辖区域的城市进行选址规划，建立区域内信息采集渠道，对区域内各项目进行考察，建立项目信息数据库；寻找到合适店后，组织和开展该项目周边市场调查，汇总有关调查数据，形成选址项目报告；与部门领导及有关部门对拟选店址开展可行性研究，得出结论，共同作出决策；与业主方就拟选店址进行商务谈判，达成一致，并负责签订意向书和最终合同。
在任职资格一栏，首要条件就是要有 “5年以上商业商圈/连锁行业/地产行业商务拓展工作经验”。
布局线下市场，对电商网站来说，当务之急就是寻求在线下商业有一定经验的管理人员，很显然，1号店正在着手做着这些准备。
有记者依此线索向1号店董事长于刚求证，他未知可否。这表明，布局线下业务是肯定的了，至于具体形式和投资金额等还未成熟到可以公布。
难道真要沃尔玛化？
早在8月14日，国家商务部反垄断局对外披露，“决定附加限制性条件批准沃尔玛公司收购纽海控股有限公司33.6%股权的经营者集中反垄断申报。”这意味着，沃尔玛收购事宜历经9个月的审查后，终于获得商务部放行；也意味着，沃尔玛对1号店的控制权从之前的17.7%增加至51.3%的绝对控股。
不过，值得留意的是，这项交易被放行的同时，商务部也为沃尔玛在中国运营网店设置了一定的门槛，其中针对“增值电信业务”的限制，堵死了1号店以及沃尔玛通过VIE结构进入开放网店平台服务的路。某种程度上，绑住了1号店及沃尔玛在中国电商市场的手脚。
据记者了解，其实2010年底1号店已经开始运营“店中店”开放平台，而该开放平台模式也曾被1号店列为今年重要的发展战略之一。但沃尔玛获得控制权后，1号店的运营无疑受限。对此，1号店方面并没有正面回应是否终止“店中店”的运营。
截至今年5月，1号店对外公布的入驻品牌商已达2000家，而2011年1号店年销售额2 7亿元，同比增速接近300%。运营受限，将直接造成1号店业绩下滑。
也有人觉得，原以为沃尔玛收购1号店，是为了更快进入中国电商圈的竞争状态，但不知是不是被近几个月的电商价格血战以及烧钱之猛势给吓住了。
有业内人士反向思维，招聘拥有5年以上商业商圈/连锁行业/地产行业商务拓展工作经验的主管，貌似这是1号店要先行向沃尔玛的实体店形式靠拢。也确有分析认为，控股1号店51%的零售业巨头沃尔玛将会对1号店的线下布局给予资源支持。
线下模式让业界期待
但1号店具体如何切入线下引得业内好奇不已，人们都想看看，1号店线下模式到底如何出新。
事实上，目前品牌电商进入线下有两种模式：
2009年初，淘宝曾低调推出的社区代购店“淘一站”，在试运营近一年后，2010年初正式启动“抢占线下用户”计划，首先在杭州开设150家淘宝线下社区授权店和淘宝线下代购点。到2011年，杭州已有700多家淘宝线下代购点，全国超过4000家。
2012年2月，京东商城与京司高调宣布推出地铁自提点，用户可以在下单时将商品设置为“来地铁站自提”，待订单显示为“上门自提”时，即可前往相应的地铁站提货，首批开设了北京5号线、10号线共20个站点。有分析人士称，京东希望借助此举，把业务拓展到线下。但自提点在设立不久后就被京东关闭，外界纷纷猜测由于成本过高、用户体验差等原因。但京东表示关闭只是暂时，看来京东也在寻找合适的方式拓展线下业务。
布局线下业务似已成为电商不争的共识。
“上述两种模式1号店都有可能采用。”易观国际分析师陈寿送表示，“1号店商品的品类决定了其订单量非常大，而开设自提点，能够帮助1号店节省最后一公里的物流成本，也给消费者提供了便捷。”
也有消息人士称，1号店开拓线下渠道，不会以直接开设实体店的形式。
千家线下虚拟店浮出水面
10月15日，1号店终于宣布将建千家虚拟“线下店”，即借助手机终端的一款APP应用，让消费者体验3D立体式的线下虚拟超市。
安装了“无限1号店”APP，使用者就可以从手机屏幕上看到1号店的货品，并随着使用者的走动而产生空间变化感。后台技术人员结合经纬度、GPS定位，来实现这一实体店的虚拟仿真版本。
前期有业内高人猜测1号店不会以直接开设实体店的形式，果然言中。
于刚在“无限1号店”会上表示，“无限1号店”最大的特点是把线上电子商务搬到了线下，并充分结合传统零售与电子商务的优势。顾客既可以充分享受“逛超市”的乐趣，又能够享受到一站式购齐、方便实惠、送货上门等电子商务的便捷。这种虚拟的购物模式在全球电子商务都是领先的。
此次北京会会场，即是1号店千家虚拟线下店——“无限1号店”之一。在现场，使用者将安装有“无限1号店”APP的手机对准会场外的大草坪一处，手机屏幕上立即出现一家“无限1号店”。使用者可以看到“无限1号店”全貌：1号店的Logo，全透明的店面，布局完全模拟线下超市：有入口大门、大门处有迎宾员、店里有指示牌、通道、货架、货架上展示着琳琅满目的商品，还设有品牌展示区。
1号店无线事业部总监于丽丽介绍，“无限1号店”在全国开设了千家店。每家“无限1号店”店面占地1200平米，货架上一次性呈现的1000个商品，且商品每天定时自动更新。 “无限1号店”在应用中融入了不少技术手段，以方便用户体验。如手机GPS自动定位用户所在地附近的20家虚拟线下店，并可以通过指引标志前往其中任何一家。
创新手机购物模式
作为一家成立仅4年的互联网企业，1号店一直探索创新。
去年，1号店在国内首创了二维码购物模式，将商品和汇聚商品信息的二维码以平面图的形式展示出来，并与1号店后台系统连接，用户通过扫描二维码即可实时购物。于丽丽表示，这种模式去年推出后，引发了二维码在国内的应用热潮。
此次，“无限1号店”在移动电子商务领域再创新模式。
于刚说，此次“无限1号店”项目能够实现有三方面原因：其一是1号店非常重视移动电子商务，在无线领域已经有比较好的实力和团队；其二是，1号店希望给用户带来更多更便捷更新颖的购物体验，把电子商务从线上搬到线下，结合传统零售和电子商务的优势，让用户享受购物模式的“无限”；第三是这种开店模式的可扩性，具有“开店地域无限”、“商品货架无限”、“营业时间无限”、“零物业成本”，“5分钟开店成功”等特点。这种虚拟店可以开在小区，办公场所，甚至长城、九寨沟等地标景点，给顾客带来便利和乐趣。
“试想一下，”于丽丽补充到，“实体超市，顾客要从指定的大门进入。而无限1号店，你可以360度破墙而入，新鲜，好玩。未来我们还可以在虚拟店里开辟出虚拟咖啡区、休息区，扩展这种新奇体验。”
低调升级医药馆
1号店动作连连，一直试图在运营方面不落在人后。9月11日曾传出消息，1号店低调布局医药馆。“牌照正在申请中，进展还比较顺利，可能会在年底有结果。”1号店医药事业部总经理陈华透露。这是1号店健康馆升级为医药馆策略的首次公开。天猫医药馆和京东好药师网将多了一个竞争对手。
早在2011年初，1号店开始推出店中店形式的“1号商城”，商业模型上更多地借鉴了天猫商城的思路，当时，“健康馆”作为“1号商城”中若干品牌中的一个开始运营，一些常规类的保健产品开始出售，但并不包括药品等专业品类。
几乎同时，天猫医药馆紧锣密鼓开始医药馆开业的首批招商，随后9个月时间里，由于“证照”问题经历了被紧急叫停和悄然解冻的大起大落。
而另一边，2011年，京东商城宣布与最大民营医药电商门户九州通合作，设立合资公司并由九州通控股，共同开展医药类B2C业务；随后，腾讯拍拍上线医药产品；当当网李国庆也公开表示，一直和有卖药资格的批发零售商有接触，正在“积极申请相关资质”；而卓越等也表现出对医药B2C领域的兴趣。
这一年里，1号店健康馆迅速累积运营经验，并开始为升级成天猫同样资格的医药馆而招募团队。
“8月的销售额已经达到了2011年全年的数字，预计2012年的销售额是去年的10倍，是前年的170～200倍。”1号店医药馆同样采用天猫的平台模式，在品牌认可度和渠道深度与天猫尚有差距的现实下，陈华坦陈，之所以没有绕开天猫模式，也是看中了其品类齐全、成本低、消费者体验更好的优点。
代运营缓解烧钱压力
在苏宁易购、京东商城等借开放平台增收的同时，有后台运营和物流配送能力的大型电商则做起“代运营”生意。今年8月份，1号店已经和50多家传统零售企业签订了网店代管协议。到年底，其代管企业的数量有望破百。
在业界看来，此举是大型电商在缓解前期烧钱的压力。1号店方面也坦言，为传统企业触网提供第三方服务，是公司提升自身供应链运营效率、摊薄成本的有效途径。
于刚透露，1号店的库存管理、产品管理、订单跟踪以及配送能力等可以支撑1号店做第三方业务。
据悉，1号店的管家服务内容包括给传统企业提供营销推广、仓储、物流、客服等服务。据其供应链规划总监王嘉豪介绍，商家无需自己组建庞大的运营团队，只需根据自己的情况，选择相应的服务模块，即可进行线上经营。管家提供的服务甚至可以细到网店装修、摄影、店铺日常运营、数据分析、投诉处理等。
对于传统零售而言，选择代运营公司试水电商业务，投入相对较小，比较稳妥。361°、麦德龙就是这么想的。而对于电商而言，帮助传统企业代运营也是使现有设施利用最大化、并成为盈利手段的新方式。
不过，对于这种管家业务，一位不愿透露姓名的B2C企业负责人表示了担忧：“找第三方运营网店成本会少，但营业额也会相对较少”。
店中店实现轻资产
于刚在接受媒体采访时表示，打造线上沃尔玛是1号店团队在创业开始就一直想做的事情，沃尔码收购的“限制性条件”并不会对1号店未来的发展造成明显影响。
“我们在最开始切入时，就考虑到利用网上超市销售消费商品，可以实现销售品类全、受众广、粘性强等优势，几年的摸索证明，网上超市的转化率确实很高，而且重复购买率很好。举例来说，1号店在上海地区的转化率超过10%。目前1号店有70%以上的订单是从老顾客那里来的，并且已经获得了超过2400万的互联网顾客群。”于刚说。
据悉，1号店在2008年成立之初，年销售额为417万元，2009年达到4600万元，2010年增长至8.05亿元，2011年销售额增至25亿以上。
于刚非常反对电商寒冬论，“事实上，网上超市的毛利水平不低，世界上最大的企业是零售企业，3C数码类产品毛利率一般约为10%，但是传统百货有超过20%的毛利。目前，1号店还有20%左右的月增长量，可以说是达到了预期，并没有看到减缓。”
有业内人士认为，1号店以日用品起家的电商模式，由于客单价过低，可能无法承担高额的物流成本，这是日用商品电商的一个死穴。
为了实现高效的轻资产管理模式，1号店引入了“店中店”。据于刚介绍，1号店扮演着平台商角色，通过对入驻商家的资质审核，至今已经吸纳了200多家店中店。这既增加了产品品类，又增加了地域覆盖。
代运营是个比较宽泛的概念，有人也用TP（TaoBao Partner）来描述。在谈代运营的未来之前，我们先把代运营的发展和模式演变进行厘清。
代运营的模式之变
从品牌方的角度来说，代运营主要分两种不同的模式，一种是Agency（）模式，一种是Distribute（经销）模式。丽人丽妆更多时候类似于一个品牌的省代，互联网就是我们的省，我们作为省代一般从品牌方直接买货，很多人也把我们叫做一级。而我们从品牌方拿到货之后，就在互联网这个省里建立各种零售通路，最终把产品卖到消费者手中，这就是丽人丽妆的主要业务模式。
丽人丽妆的第一个客户是相宜本草。像相宜本草这样的一家本土化妆品企业虽然没有外资品牌那么好的公司资源，但是在电商这一革命性浪潮来临的时候，她具有人员、前瞻的战略眼光以及非常灵活的响应速度等多方面的优势，并迅速找到了适合于化妆品品牌做电商的模式，取得了巨大的制度红利。现在，相宜本草在线上的销售已经达到几个亿的规模。
丽人丽妆现在的合作客户是很特殊的一类化妆品品牌，他们大多主要走现代通路（包括KA、屈臣氏等）。那么，最适合这类化妆品企业做电商的道路有哪些？
一般而言，这类化妆品品牌是普遍缺乏零售经验的，比如他们大多通过屈臣氏、沃尔玛、家乐福、百货公司等通路来销售他们的产品。当电子商务流行起来的时候，当年很多化妆品品牌一开始大多选择由自己组建团队来运作品牌的线上业务。
还有些品牌会把电子商务归结为四个方面的创新，包括营销创新、供应链创新、管理创新以及系统创新。
最开始的时候，很多公司只会看到其中一两个方面的创新。比如当时很多企业认为，电子商务无非就是换了个地方卖，他们认为电商只是营销上的创新，所以当年有很多品牌的线上业务一般都外包给4A公司或者从4A公司出来创业的团队去做；另外一种就是觉得电商无非就是发快递的问题，所以这些企业会让公司的物流部门来做电商；还有些品牌干脆用自己的官网团队来做品牌的线上业务。
这种情况下，为品牌进军电子商务服务的代运营公司的两种主要模式就出现了，一种是服务的模式，一种是买货的模式。
其中，由于做线上代运营的企业在早期受到人员和资金等多方面的限制，当时淘宝商城（现天猫）刚创立的头两年，大部分代运营公司都是采取的品牌服务模式，即佣金（或月费）模式。但是，这种模式最大的问题在于，线上业务的运营风险主要由品牌方承担，所以说当年用这种模式进军线上的化妆品品牌虽然也都是一些国际品牌，但普遍都以失败告终。
2009年以后，代运营企业开始由佣金服务模式向经销商模式转型。对于很多品牌方而言，在经历过第一次“上线”失败后会更加保守一点。而经销商模式的最大好处在于，通过卖货给代运营商，这种模式为品牌带来的风险几乎为0，所以自2009年以后，电商开始成为品牌的一个主流销售渠道。
不过，到2012年开始，代运营企业又开始出现一种新的模式，这种模式其实是一种混合模式。从2012年开始，整个大淘宝的环境发生了明显的变化，这种变化具体表现为，在淘宝上逛的人比下单买东西的人更加多了，这是因为，现在消费者开始把淘宝天猫当成是一种购物搜索引擎来用，很多消费者上淘宝天猫就只是逛逛而已，具体的购物行为还是发生在线下渠道。而且在2013年，这种情况尤为明显，现在在淘宝上搜索之后去线下买的人其实比在淘宝上搜索之后在淘宝上买的人要多了，而这也是为什么O2O模式会在2013年被大家所追捧的原因。
这种情况下，品牌选择代运营的考量因素开始出现两个新的趋势。
一、渠道功能的延续。即作为品牌销售的渠道之一，基本的销售还是需要保持。
二、能让品牌在线上渠道出名，同样还要辐射到线下，甚至还需要有运作O2O的能力，让品牌的顾客能够在线上线下渠道不流失。
代运营有大未来
当然，模式之外，大家都很关心代运营企业未来到底是否还有前途。
很多人会这样认为，品牌在线上渠道做大以后会不会过河拆桥？事实上，自从有了品牌方和渠道商之后，这种问题和顾虑就一直存在着。
在化妆品这个行业里，在线下渠道，一开始品牌方只有产品没有通路，所以他们只能找百货公司去卖，或者放到沃尔玛、家乐福、屈臣氏等渠道去卖。等品牌做大之后，的确会有自己去建设通路的想法，比如韩国的The Face Shop自己在线下开设了近千家单品牌专卖店进行贩卖。品牌和渠道之间的确有这种利益分配的问题存在，但是，对于大多数品牌商来说，他们不会去选择这种做法，就像你不会为了开车而去自己修建一条高速公路一样。
在线上渠道，就我们丽人丽妆这样的代运营商而言，更不用顾虑品牌过河拆桥的事情发生。目前丽人丽妆的合作客户包括宝洁、联合利华、欧莱雅、拜尔斯道夫、资生堂、爱茉莉太平洋、汉高、相宜本草这样的知名化妆品集团。我们在跟这些外资集团和品牌合作的过程当中会很清楚地感觉到，随着电子商务的发展，像丽人丽妆这样的代运营商能做的事情越来越多，而且我们需要学习的东西也越来越多。
在过去，代运营商可能只需要会装修一家淘宝网店或者会在线上投放广告，但很快，代运营商就需要去学会管理好品牌的线上通路，再接下来，代运营企业还需要会在线上打造品牌，到了今年（2013年），代运营商可能还需要会做微淘、微博、微信等方面的营销。而现在，很多合作品牌在跟我们谈论2014年合作计划的时候，他们还会跟我们主动谈及O2O这些新的营销模式。所以说，在做代运营的过程中，新东西真的是层出不穷。
当然，所谓的“品牌的电子商务”从来就不是一个静态的过程。这意味着，不是说代运营商出来一种模式，从今以后就一劳永逸了，整个电商行业的发展其实是远超我们代运营企业所能理解的。而对于化妆品品牌而言，这些年也很少出现真正有品牌从代运营商手里收回线上权变更为由品牌自己操作的事情发生。
直销银行的诞生有三方面推力：一是新生代网上消费习惯的形成，二是利率市场化的持续推进，三是互联网金融的兴起。银监会数据显示，2013～2016年，商业银行净利润增速由14.48%降至3.54%，净息差持续收窄，不良率逐步高企。商业银行不断寻求创新，以期在差异化竞争中开拓新领域。2013年9月，北京银行联合荷兰ING集团，采用线上产品、线下直销门店的运营模式推出国内首家直销银行。2014年下半年，直销银行开始大规模上线。据不完全统计，截至2017年一季度国内上线直销银行已达93家。从2016年上市银行年报来看，各行直销银行资产规模和用户数量仍在持续扩大。截至2016年末，上海银行和民生银行的直销银行用户数量均突破500万户大关。其中，上海银行直销银行用户更是达到800万户的高点。
受制于经营范围，区域性中小银行发展直销银行有其必要性。借助直销银行经营模式，区域性中小银行既可以有效延伸经营触角，又可以凭借地方经营优势与经验，在直销银行开展一系列便民服务，便于展业。然而，目前区域性中小银行的直销银行发展方向仍不明确，主要体现在三个方面：一是经营独立性不够，二是战略定位不明，三是经营模式不佳。如何妥善处理好这三个问题是区域性中小银行进一步发展直销银行的当务之急。本文在对上述问题分析的基础上，提出区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市，并拟定了较详尽的战略规划，以为区域性银行直销银行转型与发展提供参考。
区域性中小银行直销银行发展中的问题
第一，经营独立性不够。直销银行与传统银行最大的区别在于直销银行摆脱了传统银行思维定势，发挥了成本优势；在运营模式上表现为直销银行依托互联网技术，通过渠道变革和流程再造，减少了运营成本，提升了运营效率。从经营层面上看，非独立性直销银行可能面临战略定位模糊、内部管理僵滞和部门间业务冲突等问题。以上这些特点要求直销银行在经营过程中要保持相当程度的独立性。纵观国外直销银行大部分为独立法人经营模式，而国内90余家直销银行中，绝大部分为非独立法人运营，其中多数直销银行是作为银行二级部门的形式运营。2017年1月，百信银行获批筹建，国内首家独立法人运作模式的直销银行正式落地。据不完全统计，目前已有20多家银行在申请独立法人直销银行牌照。独立法人模式已然成为直销银行发展的方向标。
第二，战略定位不明。区域性中小银行直销银行战略定位不明主要体现在没有明确区分直销银行、传统电子银行（如手机银行、网上银行）与实体网点三个渠道之间的关系。直销银行与传统电子银行均是通过线上渠道来实现的。如果直销银行战略定位不明晰，就很容易导致直销银行在渠道建设、客群定位、营销推广等方面与传统电子银行高度重合，从而产生内部竞争与重复建设。目前，区域性中小银行直销银行的许多产品与其传统电子银行的产品相重叠，直销银行产品特色性不够、竞争力不强。而且在宣传方面，直销银行品牌宣传也未充分体现其与传统电子银行的区别，异地差异化推广方式也不明显。直销银行的战略定位要求银行清晰地处理好直销银行与传统电子银行、实体网点之间的相关目标客群、产品设计与品牌拓展等三方面关系。
第三，经营模式不佳。目前国内直销银行运营模式包括三种：纯线上经营模式、“线上+线下直销门店”模式、“线上+互联网企业”模式。其中，多数直销银行为纯线上经营模式。纯线上模式的直销银行不设实体网点，虽然节省了成本，但缺乏线下接触客户的渠道，营销机会较少。而且，从线上渠道看，直销银行并没有诸如支付宝之类的高频应用工具，缺乏有效流量的导入，仅依靠传统营销成本极高且作用十分有限。目前，际上直销银行也开始由线上走向线下（如Capital One 360的“咖啡银行”），线上提供标准化、简单化的产品，线下提供高附加值、复杂化的产品，通过线上线下结合的方式，全方位满足客户需求，提高客户黏性。
区域性中小银行直销银行发展的战略构想
直销银行发展愿景：金融精品超市
区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以从外部架构和内部运营两方面鸟瞰。
从外部架构上构建独立法人直销银行，明晰战略定位。区域性中小银行应加速独立法人直销银行牌照申请，尽快实现独立运营。在设立模式上，为加快落地速度，同时避免合资设立的不确定性，区域性中小银行可以先尝试以独资或全资方式设立直销银行，后期再根据具体情况选择引入企业文化、团队合作比较契合的股东，以达到彼此借力的目的。在战略定位方面，直销银行应定位于新兴电子渠道，同时明确直销银行与其他渠道在目标客群、产品设计、品牌拓展等方面的区别。在目标客群方面，直销银行应以拓展新增客户为主，定位于对电子渠道接受度高、对新兴产品敏感、更看重便利性的客户阶层；传统电子渠道和实体网点则以维护存量客户为主。在产品设计方面，直销银行应以精优和新颖产品吸引新增客户；传统电子渠道则以相对健全和新颖的产品来为客户提供线上办理渠道，提升客户黏性；实体网点则以相对健全和专业的产品，来完成线上客户承接和线下投顾服务。在品牌拓展方面，直销银行应明确产品特色与功能，以区分其他渠道，提高产品差异明晰度。新兴电子渠道、传统电子渠道和实体网点三个渠道应实现互通性，达到客户相互引流的目的。（见图1）
从内部运营上发展线上线下结合模式，打造特色精品超市。线上线下结合的经营模式是未来直销银行发展的必然趋势。为打造金融精品超市，线上渠道，区域性中小银行直销银行可为客户提供推荐层、精品层和服务层三类产品（如图2所示）。直销银行应秉承精品和新颖的概念。所有层级产品类别相对齐全，但可供选择的产品不宜过多，以提高界面精简性。线下渠道，直销银行主要从事营销扩展、线下投顾服务，同时为客户提供高净值、个性化产品。直销银行通过线上线下结合方式，致力打造金融精品超市，可以从产品功能上满足客户全方位金融需求。
除上述特点之外，区域性中小银行直销银行金融精品超市还应具有开放性、大数据、一站式服务特点。一是开放性。直销银行金融精品超市对所有异地分支机构、异地业务部甚至全国开放，最大限度地发挥直销银行跨区域经营特点。二是大数据。直销银行金融精品超市能建立自身的数据库，并对接CRM系统及其他数据系统，便于数据积累、产品研发与精准营销。三是一站式服务。直销银行金融精品超市不依托其他APP工具或转链接，仅在平台就能为客户提供“一站式”解决方案，极大程度地提高客户体验和客户黏性。
直销银行发展的战略规划
第一阶段：金融产品便利店。金融产品便利店是直销银行金融精品超市的初级阶段，主要实现渠道变革。一是独立性。银行需加快独立法人直销银行牌照申请，并建立运营团队、考核机制、成本核算、风险控制等一整套独立管理体系。二是开放性。直销银行应推广至所有异地分支机构及异地业务部（中心），并根据不同地区拟定不同的营销方案。三是产品求简。为客户提供简单、快捷的纯线上无障碍理财、融资与生活服务类产品。四是线上获客。加大线上推广力度，采用多种营销方式，尝试线上获客营销。
第二阶段：金融精品直销店。金融便利店越发成熟，独立管理体系逐步完善，产品与服务相对健全，直销银行发展由以产品为中心向以客户为中心过渡，此阶段主要现流程再造。一是客户体验。将金融便利店转换为互联网经营平台，通过建立示范场景、尝试提供一站式服务、对接客服建议，突出客户互动与参与感，极大限度地提升客户体验。二是互通性。直销银行、传统电子渠道和实体网点实现客户相互迁移与引流，促使新增客户沉淀以及提高存量客户体验。三是批量导流。与第三方商铺展开密切合作，实现客户批量导流。四是产品求精。对接行内外数据，为客户提供特色性产品与服务。五是线上线下结合。除线上提品与服务以外，线下辅助营销与推广，锁定客户。六是引入企业和机构客户。直销银行开始引入小微企业客户甚至机构客户，实现大平台发展战略。
近日，即速应用了一份《2018年小程序生态进化报告》，分别从小程序生态变迁、用户行为进阶分析、热点行业市场表现、第三方开发服务商发展四个维度对小程序现状进行深度剖析，并推测出小程序未来发展趋势。
1.小程序总量达100万，二、三线城市占比近半
2018年Q2微信小程序总量达100万，相比半年前的58万个小程增长72%，小程序市场规模呈现高速扩张趋势。从地理位置分布上看，小程序主要集中在一、二、三线城市，其中二、三线城市占比达46.3%，将近一半。
一线城市拥有更成熟的小程序孵化环境，在市场发展前期有较大优势。但随着小程序生态扩张，二、三线城市的各类线下服务场景搭建开始进入高速发展期，小程序市场需求巨大，吸引了大量开发者不断涌入。
2.小程序累计用户数突破6亿，小游戏、618电商节功不可没
今年4月各类爆款小游戏的病毒式传播，以及618电商节期间商家借助小程序进行的造势宣传，促使小程序用户数出现大规模增长。今年年6月，小程序累计用户总数已经突破6亿。
从报告中可以看出，小程序用户粘性也有大幅提高。接近一半的用户每天打开小程序4-6次，且用户平均单次使用时长已经达到13分钟。受小游戏影响，用户沉浸在小程序的时间明显增长。
分享、公众号、下拉任务栏等重要入口的不断强化，为小程序带来了巨大流量。经过一年半时间，小程序用户使用习惯已经养成，消费力也在迅速提升。
3.智慧零售小程序6月流水环比增长达35%，场景渗透迅速
作为小程序一直重点打造的线下场景，智慧零售类小程序流量整体上稳健增长，最高环比增长率达到55%。
无处不在的智慧零售消费场景带来的高频甚至刚需服务，刺激了用户持续产生消费行为。因此流量转化也一直保持稳定增长，6月环比增长达到35%。
伴随着智慧零售类小程序与门店、公众号、微信支付、社交分享等深度融合，零售场景中最核心的“人、货、场、服务”达成智能化连接。极大程度上提升了商家运营效率，同时也满足了用户的消费需求。
4.电商小程序流量最高增长60倍，保持主力军地位
电商小程序在微信体系内营销导流价值尤为突出，成为商家在双十一、618等电商节日造势营销的重要途径。在此期间，各类电商小程序用户流量呈现爆发式增长。其中时尚电商小程序增速最快，相比2017年Q1流量累计增长扩大60倍。跨境电商也表现不俗，从2017年开始流量呈现稳步增长，到2018年Q2阶段发展成为仅次于时尚电商后的第二大类别。
电商小程序最主要的两种形式内容电商和社交电商，将微信生态内公众号、社交关系链完美结合，让品牌与客户之间建立直接联系，形成口碑效应。而服务直达和品牌专区的陆续开放，也将推动电商小程序迎来下一个爆发点。
5.线下服务小程序中餐饮行业表现突出，流水增长环比达85%
线下扫码将线下场景与线上即时服务融合，有效缩短服务时间，让线下传统门店将服务延伸至小程序。同时小程序“即用即走”的便捷式服务体验，深受用户喜爱。2018年Q2阶段，餐饮、美业、休闲娱乐、旅游、政务等各类线下服务小程序流量均出现激增，其中休闲娱乐类小程序流量增长环比达到143%。
扫码点餐等功能打通了餐饮消费各个环节，快速提升餐饮店铺运营效率及成单率。2018年Q2餐饮小程序流水增长环比达到85%，处于高速发展阶段。
线下服务类小程序最主要的目的就是将线下用户引到线上流量池储存，注重用户服务体验升级和会员体系搭建的商家会获得更大优势。
6.第三方平台向插件市场进军，适应开发者新需求
以小程序开发工具即速应用为代表的第三方服务商在小程序市场发展中发挥着重要作用。通过即速应用平台上线的11万个小程序中，电商、智慧零售、餐饮行业居多，同时覆盖连锁门店、内容行业、美业、休闲娱乐等行业领域。其中电商类小程序接近3成，占比最高。
另外，根据即速应用后台显示，海外小程序开发者占比1.4%，其中欧洲和俄罗斯占比相对较高。小程序作为一种新型的轻量级应用，使用场景已经拓展至全球各个国家和地区，海外小程序市场有可能成为下个备受开发者关注的拓展方向。
即速应用提供的三种小程序制作模式和插件平台，极大程度上适应不同层面的开发者群体。需要频繁使用会员卡、优惠券等各类营销工具的电商及线下门店行业小程序开发者，借此极大提高了开发与运营效率。
7.2018下半年是小程序生态进化的关键时期
8月4日在深圳举办的2018小程序新生态峰会，将会在这份《2018年小程序生态进化报告》的基础上，对小程序生态现状和未来发展作出更深入的解读。可以预见，2018下半年小程序开始进入了新的生态进化阶段，呈现出以下发展趋势：
小程序向平板、PC端布局，腾讯系产品入口全量开放
小程序很快将适配平板电脑，未来可能还会适配PC端。小程序入口将不再局限于微信内，而是逐步向微信以外的载体延伸。腾讯系产品的各种入口会逐步对小程序全量开放。
小程序开发模式向插件化方向发展
越来越多的开发者会倾向于通过插件快速开发小程序。插件化的小程序开发模式，会大幅降低技术门槛，同时提高小程序功能的多样性。
小程序场景和入口升级更注重提高留存
群动态消息、订阅消息、品牌品类搜索等功能陆续开放后，小程序运营者将获得更多与用户建立深层次联系的渠道，大幅提高留存率。
小程序电商涌现更多垂直细分领域
随着社交电商模式的普及，电商小程序垂直细分领域还会不断扩张，跨境电商、数码电商、生鲜电商及农贸电商的用户基数将不断攀升，更多细分运营模式将被挖掘出来。
小程序将成为智慧零售行业标配
小程序帮助零售商家连接线上线下场景，形成“小程序+公众号+门店”一体化联动运营模式，这种精细化数字运营模式也将成为智慧零售行业标配。
7月9日，9158母公司天鸽集团登陆港交所。之所以选在香港上市，是因为傅政军觉得亚洲国家的投资人更容易看懂KTV模式。KTV模式是9158纯粹基于中国国情而创造的一种商业模式：用户主要分布在众多三四线城市，甚至更基层的农村市场，深知如何从丝身上赚钱的9158被称作实时视频社交的鼻祖。上市后，傅政军宣告9158开始进军线下KTV，目前已经在杭州开始尝试，今年会重点将商业模式测试成功。
但9158不是来打劫线下KTV的，现在傅政军设想以加盟或承包性质展开业务。9158模式的卡拉OK和传统的卡拉OK有哪些不同？
傅政军最早萌生进军线下KTV的念头后，公司内部以及董事会层面做过N次讨论――几乎所有人都认为他的方向判断出现了问题。董事会态度很明确：9158的优势在于线上，开实体店模式太重，需要消耗过多资金。
但傅政军执意坚持这个尚不明确未来的方向，开始小步试水。他觉得创始人应该享受一定权限。
“一开始花的钱并不多，比如一个月花几十万元搞研发。如果一下子花费上千万装修店面董事会肯定不同意。投资人刚开始都以为我要开店，走很重的运营模式。其实我们也是边做边摸索。”之后，傅政军逐步发现，其实在卡拉OK领域做O2O并不一定要做成重资产，也可以以加盟或承包性质展开业务――这并非传统意义上的“加盟”，而相当于输入技术和运营服务。这时，他的想法才逐步得到董事会的支持。
“这个池子很大，是一片蓝海。有超过1000亿的市场规模，即使我们占据5%的份额，也有50个亿。”互联网老兵傅政军在港交所向资本市场描述过一个富有美好憧憬的O2O故事，“我们的平台本来就以唱歌为主，线下有非常大的市场空间。很多投资人都认可切入线下KTV才是未来的最大机会。”
这不是做视频社交生意的傅政军单纯为上市而讲出来的故事，开线下KTV实体店确实经过了他的深思熟虑。而接下来，傅政军到底又该如何撬动这块巨无霸？
把社交搬到线下KTV
傅政军第一次重点关注线下KTV实体店还是在多年前。因为电脑自带的集成声卡不带混响功能，唱歌时声音和伴奏只能二选一，这个瓶颈直接影响到了9158社区的用户K歌体验。
他发现不少厦门的主播为了提升音效，上视频时会用到相当专业的麦克风。技术宅傅政军也开始尝试配置这种硬件设备。自己折腾很久之后才发现，硬件配置环节相当复杂，入门门槛较高，所以很多时候9158需要专业调麦师帮用户远程调麦。后来，他们还开发出一套软件，尽管用软硬结合的方式可以唱出创新声卡的效果，但依然难以跟实体店效果相媲美。在改进用户体验的探索期间，他突然领悟到：线上9158跟线下KTV包厢结合起来，大家一起玩才最有意思。
“单纯线上K歌，基本是一个人在电脑上，其他人都在电脑另一头。而在实体店，几个人可以凑在一个包厢，还能跟线上互动。就用户体验方面来讲，实体店的体验远远高于PC机上的创新声卡加麦克风的效果。”这时，傅政军萌生出了进军线下KTV的念头。
其实，早在2012年底，9158就推出一套线下评分系统。这套系统算是目前安装在实体店“新浪好声音”K歌系统的雏形。今年初，傅政军终于向线下迈出关键性一步，跟KTV实体店合作开始试运营。目前，他们已经有3家合作实体店，2家位于杭州大学城附近，均采用9158入股的形式展开。
推动线下社交
傅政军早就说过“中国没有线下社交”，而今天他却打出了“把社交场所从线上延伸到线下KTV包厢”的王牌。对此，他的解释是：“这并不前后矛盾。美国经常会以兴趣为导向组织各种Party，而在中国，传统娱乐会所社交目的性太强，要么想着，要么奔着敲公章，……不算真正的社交。”9158希望通过线下K歌为导向，推动线下社交网络的形成。
现在在9158的门店，可以看到线上9158和线下KTV包厢内的实时互动场景。线上主播可以跟包厢内的消费者互动，同一门店不同包厢之间的消费者可以互动，不同门店的包厢之间也可以实时互动。由于9158平台有2600多名主播，还积累了不少原创歌手资源，他们可以利用这些资源，邀请三四线明星跟包厢内的消费者在线互动。比如，由消费者点播歌曲，明星在线演唱，或由歌手为包厢内的消费者赠送生日祝福。傅政军透露，9158即将为超女刘力扬举办线上歌唱会。
再看KTV包厢内，屏幕上会滚动播出各个门店的最佳歌手排行榜。有兴趣的消费者可以相互飙歌挑战最高分。现在在大学城附近试点的店已经吸引高校学生们掀起了一股飙歌潮。此外，他们的K歌系统还引入了9158固有的送礼物模式，支持用手机给本包厢或其他包厢里的朋友刷虚拟道具。如果收到的虚拟礼物足够多，本次唱K就可能打折或免单。总之，他们会借鉴9158原有的运营套路，设置各种激励机制和运营模式，调动线上线下互动的氛围，促进消费。傅政军是想以唱歌为由头，让一群陌生人变成朋友。
或许不少人会疑惑，到底什么人会热衷跨包厢互动，结交新朋友？9158在百嘉乐门店的运营过程中发现的一个连他们自己也未曾料及的现象可能能说明问题。该门店的KTV消费群中，白领占比仅有10%?15%左右，反而服务员等打工人员和小老板偏多。
众所周知，9158的玩家其实就是由一、二线城乡结合部的人群以及三、四线城市的小老板和打工族组成的――傅政军将他们统称为流动人口。9158的成功恰能证明这部分流动人群确实有旺盛的消费能力和社交需求。“白领反而一毛不拔。”傅政军爽朗一笑。从丝口袋里掏钱正是傅政军和9158所擅长。
他认为，未来消费者在K歌之余，还能有聊天、打游戏等更丰富的娱乐方式，能把线下KTV实体店当成西湖、丽江等旅游景点一样的精神寄托场所。如果世纪佳缘是通过婚恋名义建立社交关系，友加等是通过兴趣爱好建立社交关系，那么9158则是想通过线上线下互动的卡拉OK建立一个社交网络。
9158的“开店逻辑”
据统计，线下KTV中只有好乐迪一家曾经获得过永威投资的注资。现有的KTV连锁店在资本市场的认可度相对较低，鲜有上市企业或宣布获得风险投资的。在互联网老兵傅政军看来，这些传统KTV存在不少可改造空间。类似宝乐迪、大歌星、好乐迪、钱柜等为数不多的中高端KTV连锁店正走入误区，不是靠产品和技术取胜，而是靠拼豪华装修吸引客人。最近其业务量受国家反腐政策影响出现下滑，蓬勃发展的电影产业又再从中分流一部分消费人群。可见，中高端连锁店也确实遇到一定挑战。而中低端KTV一般为单体店或区域连锁。他们一方面靠团购、打折促销等价格战进行走量竞争，另一方面又要跟大型连锁店进行抗衡，可谓危机感十足。
但这些传统店面最大的问题还在于：系统老化，玩法单一，消费频次低，回头客不多。随着租金、人力成本的逐步飙升，KTV实体店提高投资回报率的通用方法是想尽一切办法节流。由于他们的盈利点都在于收取包厢费、酒水费，所以不少连锁店会凭借品牌议价能力克扣酒水供应商的进货费。
相比之下，傅政军则是想帮KTV门店做增加营收的开源工作。“只有往前做了以后才能知道生意到底该怎么弄。”这是他涉足线下生意以来的感悟。傅政军陆续接触了好乐迪、麦乐迪、麦歌、万达大歌星等几乎所有知名KTV连锁店的老板。接触的传统KTV店面越多，傅政军越有信心。因为他发现，凭借9158的线上社区和技术优势，能解决传统连锁店几乎所有的痛点。最终傅政军得到的反馈是：这些老牌传统连锁店认可9158未来的发展方向。但他们仍在观望，因为9158的系统还在持续更新当中，跟描述的理想状态尚有一定距离。
傅政军会反复强调，9158并不是要颠覆传统的KTV生意，而是通过互联网的方式帮他们做创收。线下卡拉OK面临的最大竞争对手不是线上卡拉OK，而是迅速发展的电影产业。傅政军更强调回头客、VIP体系、会员体系、店面ARPU值（每用户平均收入）等互联网因素。
在模式上，9158相当于KTV管理公司，负责代运营。他们会先承包实体店，再向其输出系统、管理和推广。LOGO、装修、人员、设备等硬件资源属于实体店，跑文化局、消防局、进货等行政事务也由原店面承担。9158重点负责整体运营，会派遣店长、销售主管、推广主管等关键人员做前期培训。“我们对KTV的理解比较广一点，但肯定深度不如传统企业。”傅政军希望能跟线下KTV强强联合，取长补短。
经过初步实践，傅政军感觉最靠谱的模式是选择刚好做到盈亏持平的实体店，以入股的方式进行合作，9158为KTV实体店免费提供系统，然后再参与线上分成。“如果营收太差，可能到时大家一起亏本，没意义；如果营收过好，对方也不一定愿意放手交给我们运营。”傅政军的商业逻辑是起步阶段就追求盈利，如同初创阶段的9158一样。他希望拿到试点店面漂亮财的务报表之后再开始大规模扩张。
刚跨入线下KTV这个陌生行业时，傅政军跟投资人均一致认为，区域性卡拉OK都是黑社会做的生意，恐怕会成为拓展线下生意的拦路虎。但接触下来才发现，KTV店小老板们并没有想象当中的难以接触。“量贩式KTV几乎没有黑社会势力，不会堵着门不让开张。”傅政军开玩笑说，“量贩式KTV偶尔会有客人闹事，但不属于黑社会组织的打群架，而是醉酒后的‘P2P’式打架行为。”他们还发现，以卫生、消防等为由头恶意投诉竞争对手的不良手段较为普遍。
互联网的先天优势
9158所在的天鸽集团共有900多名员工，研发人员约占1/3。他们在全国有超过20个互联网数据中心以及云端访问服务器，这将保证PC、手机、电视屏（KTV包间的屏幕）三屏能实时互动，流畅地传播音视频。“随便在哪个地方，在哪个屏幕上唱的一个声音，都能在一两秒钟之内送达。就像顺丰快递一样是最快的，我们相当于自建物流。”有超过10年互联网从业背景的傅政军对9158的技术实力非常有信心。
毫无疑问，9158的优势在于互联网技术。傅政军透露，光“新浪好声音”这套K歌系统，投入至少就有两三千万人民币。该K歌系统包含评分系统、点歌系统、计费系统、营销系统、进销存系统、会员卡系统、CRM系统等多个重点板块。
“原来的KTV系统供应商只做到我们工作的三分之一。”傅政军解释说，表面看大家都是一个普通的K歌系统，但“新浪好声音”系统三分之二的研发工作是在云端完成的。他们在服务器端做得相当强大，一般靠卖软件为生的传统供应商难以抗衡。据傅政军介绍，以前的系统厂商只能收到实体店1%?2%的销售额。
如果使用9158的“新浪好声音”K歌系统，传统KTV 不用改变音箱、电视机等硬件设备，只需变更部分小的硬件便可。但是，为了保证系统线上线下互动视频的流畅性，这套系统对带宽有一定要求，这需要一个说服教育的过程。但傅政军表示，一旦新系统上线，就能很快覆盖掉带宽的投资成本。他认为，如果说9158现在是为KTV实体店做着锦上添花的事情，随着KTV行业竞争的加剧，不久将变为一个雪中送炭的生意。
从杭州大学城附近门店的初步运营数据来看，这套体系确实对增加营业额有一定帮助。傅政军举例说，有些学生已经得到92分的高分，但为了挑战竞争对手，还会反复演练同一首歌，直到超越对方的分数才肯罢休。这无形当中增加了包厢消费时长，酒水消费数量也连带增加了。
关键词：O2O商业模式；互联网；电子商务
一、O2O运营模式概述
中国互联网络信息中心（CNNIC）第37次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2015年12月，中国网民规模达6.88亿，互联网普及率达到50.3%，中国人中的半数已接入互联网。手机网民占比超过9成，网络购物用户规模达4.1亿，22%的网购消费是网络刺激的新增需求。网上支付场景不断丰富，这些激增的数字都是推动O2O模式日趋发展成熟的重要因素，也是电子商务发展的指挥棒。虽然在早期，物流模式传统电子商务与实体店的较量中取得了暂时性的胜利，但是其发展越来越突显出瓶颈。如何实现生活服务类商品的线上到线下的完美融合成为一个新问题，也就是本文所要阐述的020商业模式的现状、短板及发展前景。
O2O营销模式（英文：OnlinetoOffline），又称离线商务模式，是指通过有线或无线互联网进行线上营销或预订（预约）并支付相应的费用，从而带动线下经营和消费。O2O通过服务预订、提供信息、打折等方式，把线下的消息推送给有效的购买群体，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、摄影、酒店住宿、旅游等。这种创新性的商业模式就是从线上到线下，将实体与线上相契合，让网络成为虚拟世界的“桥梁”，一直延伸到实体经济。
“O2O模式”旨在为买家提供商家的准确、有效的服务信，而对卖家来讲则是获取了一种性价比极高的推广方式，由于网络平台的及时性和广泛性，使得商家可以同时及时而广泛地自己的产品信息，去除以往貌似必要的中间环节，更形象、更直接。我们可以从传统企业一窥究竟。传统企业的生产，测试，验收，样品试用，账期等因素不适合B2C或者C2C的形式进行。作为传统企业的电子商务发展来讲，“O2O商业模式”从线上找资源，线下交易，利用传统产品与网上虚拟相结合更符合传统企业。对买家而言，通过网上筛选和询价服务，线下交流和购买；对于企业而言，可以把所有的品类展示在网上，传播快，信息及时，便于修改价格和库存，提高产品的销售额。最终，在竞争日益激烈的“商场”上，这种低成本的运营渠道吸引了越来越多的商家的注意。
二、020商业模式的短板
1.公信力机制不健全
客观上，网上支付的模式将会使大量的现金流出现“死水”现象，假如平台没有健全的公信力机制就难以取得用户及商家的信任。我们发现，淘宝通过先行赔付、担保支付以及与众安保险合作承保退货运费险等多种方式解决了商家对平台，尤其是消费者对平台的信任。部分商家为了吸引消费者到店，打出极大的优惠政策，但是等消费者进行了网上支付，随后拿着凭证准备兑现之后，又有很多隐形的或者附加的消费，抑或到手商品的质量比实体店购买的质量差，致使给消费者产生上当受骗的感觉，这会极大地影响消费者再次选择通过网上支付进行购买。
2.用户遭遇质量低劣的服务后退款及维权难的问题
由于工作生活节奏的加快，很多上班族会成为网购达人，也几乎都有过网购失败的经历。当消费者预先为服务买单，一旦质量低于预期甚至极为低劣，消费者却因为无法“退货”而只能承受，最多发句牢骚，即使通过协商可以退款，也损失了时间成本。020不仅不能解决这一矛盾，甚至可能愈演愈烈。这是网购消费的通病。生活体验类服务是无形的，或者纠纷责任主体不明确，如果通过网络平台进行的交易，解决起来可能会有些复杂，尤其是在网站直接付款的情况。网络平台收钱，商家提供服务，网站让找商家，而商家推给网络，这种相互推诿、扯皮的事情，通过法律途径可以得到解决，可有谁会愿意为了几百甚至几十块钱去打官司呢？时间成本和经济成本导致失败的网购性价比超低，所以一套平衡网络平台、商家和消费者利益，实现三方共赢的机制是这种模式亟需完善的问题。
3.网络平台信息呈现失真
网络平台打出的商品服务广告几近完美，当消费者预约支付后兴冲冲的要到线下店面“体验”时，才发现真实情况并非如此。这种情况在O2O模式的网站使用中不在少数。是网站故意美化了真实的商品服务信息，还是线下合作商家向网站提交了不真实的商品服务描述？网络平台通过商品销售按营业额比例来赚取利润，其合作商家亦如是，二者攻守同盟导致这两种因素可能兼而有之。面对网络中浩如烟海的商品信息，如何脱颖而出，如何把消费者“忽悠”过来？部分网络平台首页的设计要吸人眼球，费用缴纳高些的合作商家自然被放在显眼的位置，为了更高的点击率，而对于商家提供的商品服务的质量筛查标准则“睁一只眼，闭一只眼”。所以如何有效控制商品及服务信息传递失真是平台需要解决的另一个问题。
4.创新能力缺乏，消费者黏度低
团购模式只是020模式的一种，但很多020网站依旧按照团购模式的机制运营，缺乏本质上的认知和改革。平台订购方式单一，服务大同小异，经营过程中注重规模，没有提供多元化服务，线下商户的服务与线上不对等，造成消费者对网站的黏度低。
5.社会化服务实体店信息化基础薄弱
鉴于目前社会服务业普遍存在小商家规模占比大，产业发展相对落后，无法实现有效的信息化对接网络平台，从而也无法实现实时匹配消费者的需求，进而达成交易。同时，网络基础不足，如果合作商家的每天流量为4万左右，在目前最大带宽的支持下，也无法支持到店的每个消费者都享受到快速的网络，没有快速的网络就会出现到店支付和选择的障碍。此外，社会服务业从业人员的层次相对低，人力资源短缺是另一个短板。O2O模式适用于跨界零售，涉及多个行业，掌握O2O专业知识并熟练应用于销售的人才不可多得，订单的结算与互联网是否同步，合作商家的信息维护是否及时都会影响消费者的购买趋向。如果想成功激活O2O模式，必须大力夯实传统服务业自身信息化基础，构建与电商平台的互联互通的接口，才能打造完整的交易信息链。
三、020商业模式的发展前景
1.依托成熟的网络运营平台
中国正在从卖方市场进入买方市场，这种大趋势下，所有的产品都面临着品牌的策划与推广问题。现在是：酒香也怕巷子深。建立虚实相融合的互动系统，线上营销以线上平台为主战场，通过视频、发微博、体验评价分享开展线上营销，或者与京东、淘宝、大众点评网、美团网等大型的成熟的运营平台与企业全方位合作，诚信为本，眼光放远。企业在建立专业化网上商城销售团队的同时，要提高团队成员在谈判以及营销等各方面的能力，此外要建立售后服务团队，对商家和顾客反映的问题要认真研究、及时回应，加强服务意识，规范服务细则，提高服务质量，树立品牌优势。
2.充分发挥线下的实体店优势，同时筛选有实力的合作商家
消费者通过各种网络平台进行消费的核心目的是为了体验线下商品，因此合作商家的商品以及商家的生活服务提供的质量，决定了消费者再次使用O2O营销模式的信心。为了更好地促进O2O营销模式的发展，一定要对商家的经营资质进行严格审查，保证线上广告与线下服务的一致性，从而提高消费者对平台的满意度。同时，网络平台可以多种形式整合线下资源，以消费者需要的标准快速检索自己亟需的商品或服务。
3.充分借助网络终端平台，有力推广线下线上
由于网络终端的便利性，网购用户，尤其是利用移动终端平台而进行网购的用户会继续呈井喷态势增长，接口网站有了新的业务增长点，即收集消费数据以帮助商家精准营销来增加盈利。而庞大消费数据的支撑以及后续点评功能的普及，使得商家经营改善有了方向性，从而距离盈利目标更进一步；消费者既得到优质服务又有折扣优惠，体验反馈更便利；三方利益都得到保证，O2O必将是一个良性循环的商业模式。
参考文献：
[1]马志军.O2O：新瓶旧酒更香醇[J].信息与电脑，2012.9.15.
服务站快递免费自提
部分服务站将支持寄件
10月25日起，北京、嘉兴、上海、杭州、武汉等地的天猫、淘宝消费者在网购下单时可选择就近的天猫服务站，通过授权指定的服务站为其代收包裹来解决。
天猫社区服务站将在包裹到站后，检验包裹完整性后扫描签收录入系统，随即系统发短信和密码通知消费者取件。在包裹到站5天内，服务站予以免费保管，消费者可在期间凭借证件及密码上门自提。
考虑到服务站点情况，天猫服务站暂且支持体积小、非生鲜、金额不超过3000元的货品，不过这已支持天猫80%的商品。若类目不符合代收网点需求，消费者网购时系统不再显示代收货服务选项。
目前，服务站提供天猫、淘宝商品代收货服务。随着系统逐步完善后，部分符合标准的服务站即将提供寄件服务；在模式成熟后，其他B2C网站包裹也有望通过天猫社区服务站代收。
加速布局备战双十一
天猫为消费者贴身服务
圆通快递公司营销管理中心总监宋建洪表示，以往很多小区快递员白天派送会碰到接件人不在家等情况，无法一次妥投；再次投递不仅重复工作，沟通成本也会增加，客户满意度降低。天猫这个服务站模式，像小区物业、便利店总会有人在，而且有系统支持，派件成本固定，妥投率提升，快递服务满意度也会提高，特别在双十一等大促期间，派送效率也快了。
截至10月24日，北京、上海、嘉兴、武汉、杭州等地便利店、社区物业合作商站点已上线，并在天猫服务站频道公示（）。接下来，广东等地合作商家也即将上线。
国内第三方代收货服务平台收货宝公司，在北京和上海有3000多家加盟网点。此次，作为天猫的合作方，该公司运营负责人罗良俊表示，与天猫社区服务站合作，让收货宝有机会服务中国电子商务行业80%的客户群，消除收货宝在线上业务的开拓瓶颈，全力聚焦线下网点拓展、运营与管理，确保买家获得天猫社区服务站推出的各项创新服务，并利用服务站获取新的线下用户。
社区商业空间巨大
意在“零售沃尔玛”
据悉，天猫社区服务站项目推出后，原有的淘宝代购点，也将在满足服务站运营标准要求的前提下，升级为天猫社区服务站，新增代收货服务等功能，加速渗透三四线城市。
天猫社区服务站项目推出，也在线下多次试点运营进行了尝试。去年淘宝“双十二”活动期间，天猫物流与广东美宜佳便连锁利店尝试与线下实体结合，门店通过提供淘宝个性代购、支付宝代付和快递收发业务，门店当月零售额从2200万增长到了4000万左右，显示了贴近消费者的最后一公里——社区商业空间巨大。
本文通过对服装行业电子商务应用发展的研究，结合河南省本土服装品牌的经营现状，对河南服装企业电子商务化滞后的原因给予分析，并针对当前电子商务的发展趋势及特点，总结出适合河南本土服装企业发展电子商务的运作方式，对服装企业的生存发展提供帮助。
【关键词】
河南省；服装行业；电子商务
来自河南省服装协会统计数据显示，目前河南省有8000多家服装企业，每年4亿件（套）服装销往全国，产值达500多亿元，已经成为河南省实施中部崛起战略的重要力量。但是，河南省服装企业与沿海服装企业相比，在电子商务应用方面还存在着很大的差距。部分企业的电子商务认知水平、网络安全、网络基础设施建设、电子商务信用意识、网络支付手段、人才培养等方面还有待完善，这些直接影响到河南省服装企业电子商务水平。
1 服装行业电子商务的发展
互联网发展仅仅几十年时间，却急速席卷全球。而商务、交易活动转移到互联网上更是一项伟大创举。中国沿海地区的一些服装企业在尝试性电子商务活动中赢得了极大的成功，于是便有众多的企业蜂拥而入这个新兴的产业中。前期主要以B2C、C2C平台为主。但随着电子商务发展的日渐成熟，B2B逐渐发展起来。受金融危机影响，许多外贸服装企业希望通过电子商务来开拓内贸市场，加上电子商务发展已经具备相当规模，传统品牌服装企业也开始重视电子商务渠道。
2 适合服装行业的电子商务模式O2O
O2O早期是为本地生活服务电商化提出的概念，为与传统的B2B、B2C、C2C等概念相区分类比。但随着电子商务市场的不断发展与移动互联网市场的快速崛起，O2O的概念已不再局限在本地生活服务领域。目前关于O2O的运作模式有许多种，但是针对服装行业来说，最具有实际意义的则是双线零售模式，即线上零售渠道和线下零售渠道。这种模式的线上线下双零售渠道结合的形式，已经颇具代表，这是传统零售企业做电商的集体表征，也是最适合服装行业的电子商务模式。
3 河南服装企业电子商务应用滞后的原因分析
（1）受传统营销观念的影响，许多河南服装企业的管理部门只是将电子商务建设看作企业品牌塑造工程的一部分，认为电子商务很难给企业带来真正的效益，因而不重视对电子商务的运用。传统商务由于职能所赋予的权力是按照条块方式划分的，服装企业职能部门各自为政，导致各职能部门的“协作意识”差，缺乏团体协作精神，因此所采集的信息资源往往会被某个部门独家垄断。而电子商务的实施必然要求服装企业管理模式由传统的集权方式走向分权民主方式，原有的金字塔式的权力模型被打破，取而代之的是形成扁平化的权力结构。因而，服装企业实施电子商务必然涉及到与传统营销的冲突。
（2）河南服装企业对借助电子商务进行信息资源开发意识薄弱，服装企业在实施电子商务时重“电子”轻“商务”的现象比较严重，服装企业实施电子商务往往重视硬件的建设，却忽视了对企业软件和信息资源的开发利用，许多服装企业信息数据库在建设完成之后，由于缺乏后续的维护而成为摆设。电子商务基础设施建设远远领先于信息资源建设，造成了河南省服装企业的电子商务是“有路无车、有车无货”的现象，相当多的服装企业信息数据库未能很好地实现网络互联而成为“信息孤岛”。
为此，河南传统服装行业想要在电商领域取得成功，以下三步必不可少。
第一、品牌
品牌的影响力无疑是巨大的，无论是线上或是线下，品牌永远是消费者的首要选择。一旦你的企业或是产品在消费者心目中形成品牌印象，那么你在市场中的竞争力将会占有巨大优势。依据当下国内电商格局来看，如果传统行业想要在线上塑造品牌，所要走的路线无非是两种：一是做自有品牌的B2C业务，二是与现有的品牌电商合作，借助其天然的流量优势让自己迅速发展壮大。对于前者则更适合于已有的大型品牌企业，一是因为这些品牌已经形成成熟的市场，上线之后无需再为宣传品牌而苦恼；二是这些企业本身具有足够的资金实力来拓展网络销售渠道，而且能够与现有的品牌电商相竞争。如果你的企业属于小型品牌则最明智的选择莫过于与现有的品牌电商合作，这样有利于解决企业转型初期的发展与盈利问题。最主要的是不会受到现有品牌电商的挤压，毕竟你没有与其竞争的实力。
第二、新型运营模式
对于传统服装业来说，转型之后如何生存发展是一个难题。目前国内电商格局已经逐渐明朗，能够与之竞争的企业更是少之又少。如果正面与其发生冲突，那么其失败的几率会大大增加，甚至会因此而一蹶不振。所以，不妨绕道而行，不与其正面冲突而是积极寻求一种新型的运营模式。对于中小型企业来讲独立B2C市场已然无望，如果要坚持走自有品牌道路，不妨尝试一下新型模式。这种模式，就是在线上线下以发展品牌的模式来拓宽自己的销售渠道。这样做的好处就是能够很好地掌握价格制定权，平衡线上与线下之间的价格差异问题，避免“线下试衣线上买单”的尴尬。当然，新兴的运营模式还有很多，这只是举出其中一种。更多的运营模式还在于企业在运营当中不断去尝试与发掘。
第三、差异化道路
走差异化的道路，与现有的电商品牌拉开距离。尽量不与其正面冲突，这无疑能够增加企业的生存发展机会。在上面所提出的新型运营模式也属企业差异化道路中的一种，那个属于运营模式的差异化。此外，我们还可以选择许多差异化道路。比如，客户服务的差异化、推广渠道的差异化、营销渠道的差异化、物流配送的差异化、线上线下服务的差异化等。选择差异化道路不仅能够避开电商市场的激烈竞争、增加企业转型的成功几率而且更加有利于企业品牌的塑造，当年的凡客体就是因为差异化道路的选择而风靡一时，使其迅速在电商当中开辟出新的道路。
目前，国内电商环境已基本成熟。在电商大潮之下，不仅电商企业在经历洗牌，传统企业同样如此。如今传统企业转型电商已成必然趋势，或许这对于国内的电商市场的发展来说又是一次浪潮。2013年，郑州航空港经济区获批，为河南电子商务的发展带来重大机遇。同时，2014年1月5日成立的河南服装“电商联盟”也将为河南本土服装品牌的电子商务运作提供一个更加宽广和稳定的平台。届时，线上线下会加速整合，在经历过激烈竞争、百家争鸣之后行业逐渐趋于稳定。相信到那时也才是河南服装行业真正的电商时代的开始。
参考文献：
[1]李爱英.我国服装电子商务的瓶颈问题及对策[J].科技信息，2008，（10）：205-206.
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