时间：2024-04-13 09:17:02
导语：在工程项目管理的职能的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：节能控制；全过程；施工管理
近年来，我国的建筑节能工作已进入全面实施阶段，随着一系列关于建筑节能的国家法规及地方标准的颁布和实施，整个建筑行业从业人员不仅从观念上对建筑节能有了一定的重视，而且在具体工作中取得了一定成果。使建筑节能在理论研究和实践操作上均获得了一定效果。但是，与世界发达国家相比，还有相当大的差距。关于建筑节能，我们尚有许多工作要做。
一、决策阶段的节能控制
建筑工程项目节能决策是选择和决定节能行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并做出判断和决定的过程。决策阶段是决定工程节能的基础阶段。直接影响着决策之后各个阶段工程节能的计量与控制是否科学、合理。因此，正确决策是合理确定与控制工程节能的前提。据有关数据统计，在建设项目各个阶段中。节能决策阶段对工程节能的影响程度高达70―90％。
建筑工程项目决策阶段影响节能的主要因素有项目建设规模、建设地区、技术方案、设备选型方案、工程实施方案、环境保护措施等。这些因素也是决策阶段节能控制的重点。
二、设计阶段的节能控制
一般情况下。建筑工程项目节能的很大一部分取决于设计阶段在进行技术设计和施工图设计时。节能控制的主要目标是设计概算。根据施工图纸编制施工图预算，从而形成的工程合同价款是设计阶段节能控制的限额。
(一)、积极运用价值工程原理
价值工程是一种新兴的工程经济的方法。通过性能价格比。来体现研究对象的价值和对产品进行功能系统分析。一般可以通过五种基本途径来提高价值：《资源节约与环保》2010年第三期一是通过改进设计，保证功能不变，而使实现功能的成本降低：二是通过改进设计 保持成本不变，即使功能有所提高：三是通过改进设计。虽然成本有所上升，但换来功能大幅度的提高：四是对于一些不重要的建筑物，在不严重影响使用要求的情况下。适当降低产品功能的某些非主要方面的指标，以换取成本较大幅度的降低： 五是通过改进设计，即提高功能。又降低成本从而使价值大幅度提高。这是最理想的途径。也是对资源最有效的利用，这需要技术上有所突破。在管理上有所改善。
(二)、按规定合理进行招投标
在技术设计、施工图设计时进行招标。可以使每个设计阶段均能通过公平竞争完成在设计中的经济核算。在不透明的市场中。业主通过招标召集了多家供货商或承建商并进行择优选择 也就收集了多家投标单位的价格和质量信息。有效地了解了市场。确切地掌握了工程成本的实际情况。在招标中实行工程量清单方式，以发包方按图纸核算的工程量为准。 以承包方自身企业技术资源为依据，进行投标报价。投标者一般会报出合理利润的价格。期待在竞争中取胜获利， 这样就使工程价格趋于合理 也就实现了招投标对工程造价的控制作用。在评标中，采用合理最低评标价法，关键是将工程直接费、施工措施费、工期及质量补偿费，材料价格以及不可遇见风险费的上下限值进行算术累加 确定整个招标工程的合理价格区间，在此区间内，确定出评标价格最低的投标。
(三)、严格进行限额设计
在设计阶段实行限额设计。优化设计方案，在满足同等使用功能的前提下，采用技术先进、经济合理的优化设计方案，就能有效地控制建筑工程项目节能。因此要使工程项目控制在预定的节能费用之内，就不要过分地强调提高设计标准。只要根据其使用特点，满足建筑物的适用性、美观性、经济性、耐久性，就已经达到要求了。一般情况下，要控制工程项目的节能总额。 要坚持初步设计总概算不得超过可行性研究报告估算，施工图预算不得超过初步设计概算的“二限” 原则，这是节能控制的关键之所在。
(四)、加强设计变更的管理工作由于图纸本身
不完善或设计深度不够，会导致在施工阶段的设计变更增加 从而引起了节能的增加。因此，在设计阶段设计单位应认真做好图纸审查工作，尽量减少图纸中的错、漏现象 使设计阶段的施工图预算更为准确。另外 因工程项目的任务范围和设计准则变更而引起节能费用的变动问题，应在合同正式签订之前做出估算并进行评审。这样更有利于工程费用的控制。
(五)、适时引入设计监理
在设计阶段，监理工程师主要检查施工图是否根据已批准的初步设计进行了深化：检查工程设计是否符合有关的规定、规范、标准，检查在设计中采用的新材料、新技术、新工艺是否符合规范要求。并研究其可靠性、安全性、经济性。综合协调各专业 避免或减少图纸变更。
(六)、加强对设计概算和设计预算的审查
要做到使概算不超过可行性研究的建筑工程项目节能估算费用，就必须从建设规模、建设标准、配套工程、设计定员等是否符合原批准的可行性研究报告或立项批文的标准：概算编制方法、计价依据和程序是否符合现行规定，工程量是否正确，材料用量和价格是否正确；设备规格、数量和配置是否符合要求。是否与清单一致，设备预算价格是否真实。设备原价和运杂费的计算是否正确。非标准设备原价的计价方法是否符合规定，进口设备的各项费用和运杂费的组成及其计算程序、方法是否符合国家主管部门的规定；建筑安装工程各项费用的计取是否符合国家或地方有关部门现行规定，计算程序和收费标准是否正确；审查综合概算和总概算的编制内容、方法是否符合现行规定和设计文件要求：审查工程建设其他各项费用，审查建筑工程项目的 三废”治理，审查技术经济指标，审查节能经济效果。
(七)、造价咨询专家提前介入在方案设计阶段
应对不同的设计方案进行经济技术评价。比较、分析和评价设计方案的经济效益。从而选择最优的设计方案，设计中要体现经济观点，并采取了有效的费用控制措施。
三、发包阶段的节能控制
发包阶段主要包括招投标和合同的签订等工作。编制科学严谨的招标文件、依照相关法律法规规定组织招投标并选定中标单位、签订完整缜密的发包合同时该阶段节能控制的重点，同时还为工程结算和决算阶段的节能控制奠定了基础。
四、施工阶段的节能控制
施工阶段的节能控制要根据甲、乙双方工程承包合同对承包合同价格进行费用监控 依据施工图预算形成的工程合同承包价是此阶段节能控制的目标。要在工程项目施工阶段进行节能控制，建筑工程项目控制人员就必须积极主动。开拓创新，积极采用先进的技术、先进的工艺、先进的现代管理方法及确实有效的控制措施，严格控制工程变更和进行工程量计算，避免因人为因素造成施工索赔事件的发生。进一步加强工程结算、决算的审核工作。
(一)、监理的节能控制在施工阶段，监理工程师对工程费用的支付要进行监督和管理，其中最主要的一项内容就是对工程量计量的监督。检查计量时是否遵守技术规范和工程量清单中规定的计量规则和方法。检查工程量的计量范围，是否在与监理机构审签实施的与设计图纸相应的工程量清单、工程变更通知，设计修改通知以及合同文件规定的范围之内。
(二)、业主对预算修改的审查和监测
在施工阶段，业主应不断的监测施工过程中各种费用的实际支出情况，并与建筑工程项目预算进行对比，从而发现建筑工程项目实际费用是否偏离预算，或有无偏离趋势。另外要对变更费用进行审查。使其尽量不超过批准的总节能额。
关键词：智能化项目管理系统；建筑工程；应用分析
中图分类号：TU17 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）32-0062-02
1 智能化项目管理系统在建筑工程中的应用举例
自从建筑建设市场化以来，在民用建筑建设中，业主加大了实施科学管理的力度，即是招标中也要求施工单位的计划管理必须用智能化项目管理系统进行管理。但是，由于建筑行业是较晚才走入市场的，所以施工管理者还被计划经济下的粗放型管理模式影响着。监督措施不利，领导不讲科学，计划编排不合理，拍脑门的现象极为普遍。但是自从建筑行业走向市场后，管理水平在不断提升。随着计算机和网络技术不断渗入施工管理中，许多跨国公司、大型施工企业、工程咨询机构都开始慢慢使用项目管理软件对自身进行管理。从大体上来看，在民用建筑行业中还并没有充分把计算机网络和现场施工管理有机的结合起来，这是因为在民用建筑行业中采用智能化项目管理系统目前还处于摸索阶段，智能化项目管理系统中的许多功能还没有被充分发掘利用起来。
国外建筑业相对于我国的来说是运用信息技术比较早的，我们可以借鉴一下国外成功的案例。
日本最近几年来都在大力推进建设项目全生命周期信息化（CALS/EC）。其最大特点是用建设项目的整个生命周期作为对象，信息全部采用电子化的形式；利用因特网进行提交、接收信息；全部的电子化信息都可以储存在数据库利用资源的共享、再利用。这样子有利于减少成本、提高效率、提高质量和增强建筑业的综合实力。
我国香港运用的主要体现在：获取和交换工程项目资料是通过因特网和电脑技术的方式进行；利用电子方式对工程图纸、资料及图纸审查进行管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态的监督审查；设置合适的规定和发展通用的数据基础设施，以便于参与建设业务者能够以电子方式通信，以便提高效率；对于施工现场人员的管理采用“绿卡认证”（绿卡中包含有员工的基本情况以及技能、信息、就业等）等。
2 智能化项目管理系统在建筑工程中应用的成绩
调查显示，当前的项目管理机制体系大概获得了建筑总投资的5%～10%。在这个里面，花费投资相对较少的当属住宅区域的智能化建设体系，而把主要的资金发在了公共建筑的建设上面了。仔细观察中国这些年的建筑发展趋势，建房的本价徘徊在1 200 元/m2，这样算来那么用在智能化机制体系的资金大概就是60 元/m2。又有相关调查数据显示，在最近的4～5 a里，整个中国加起来就达到了22 042.22亿人民币的房产开发建设资金，还存在很快的上升趋势。假设这里面有25%的房产投入了智能化建设，最近这4～5 a累计起来在这方面的耗资就差不多有330亿人民币了。
在21世纪最初的5 a内，中国上下共有将近57亿 m2的住宅建筑完整建工，其中，城镇和农村的住宅面积比例比较接近一比一。如果根据“十五”计划，使得城镇住房达到50%的智能化建设，那么仅仅这一块的智能化机制体系的资金就有810亿人民币之多了，照这种模式的话，经济效果不容忽视。与此同时，先前的居民住宅也将开展智能化建设的提高和修改，也蕴含着无限财富。还有自2002年中国加入世界贸易组织以来，世界经济逐渐走向全球化，这样一来，使得社会对智能化的要求更高了，需求量也逐渐变大。总结最近5 a的信息，在同等的时期内，公共建筑的智能化系统投入的资金只有住宅建筑的1/2，所以，在中国智能建筑市场具有很大的上升空间和巨大的拓展机会。
3 智能化项目管理系统在建筑工程应用中存在的问题
3.1 管理制度阻碍了智能化项目管理系统的应用
使得智能化项目系统应用的原因有很多种，其中不完善的制度是最大缘由。完善了项目管理的制度才能保证整个工程的质量，确保各个阶段的安全，落实好方方面面的工作。管理制度的内容包含很多的东西，在还没开始施工时就要运用到智能的管理方式确保整个流程准确无误的进行下去，在进行的过程中，也要运用到这项技能来确保工作的水准和效率。总之，工作的开始和进行甚至是结束都离不开管理制度作为指导。
当前，我国的高水平智能管理系统资源有很多，其中《智能建筑设计标准》、《通信管道与通道工程设计规范》等就是我国关于这方面知识的重要结晶，虽然并不能完全覆盖到一切智能化子系统的标准和设计理念，但的确是相对专业科学合理的资料。毕竟建筑的智能化项目管理体系没有一致的参照物，没有比对的标准，甚至有些时候只是运用商家给的信息来展开设计，才能让其衡稳性和包容性留下隐患。
3.2 缺乏成本管理弱化了智能化项目管理系统的应用
①在控制成本上缺乏相应的制度和实施力度。从工程的整体来看，智能化项目管理系统预算的不科学性，使得在工程前期开支得不到控制，大手大脚，这样在工程后期进行工程款的核算时偏差较大，项目经理开支的无度，缺乏专门的人员和制度来约束；从工程法人来看，他对智能化项目管理系统项目管理系统的设计往往根据自己喜好随意进行修改变更使得成本增加。
②对于承包单位、分包单位管理的成本管理缺乏统一的管理。有调查显示，63.7%的建筑承包商对分包商缺乏专门的监管制度和约束体制，建筑工程的承包往往只看重第一承包商而忽视了其余分包商，这就使得分包工程项目质量出现问题的概率大大提高。因此，分包商会通过减少成本，降低成本，减少损失。这种做法最终转嫁到了智能化项目管理系统上，带来了项目管理职能问题。
3.3 质量管理短板妨碍了智能化项目管理系统的应用
智能化项目管理系统项目管理系统的质量管理系统包括从初期设计、项目的招投标、项目的实际施工、工程的完成和验收、交付甲方使用等阶段。这一系列阶段中都可能存在质量监督不力的问题。建筑智能化项目管理机制体系是建筑的建设的过程中极为重要的一个环节。不过这个环节涉及监控、视频、防盗等各大系统，牵扯到了网络通信、机器的自动化等领域，内容范围颇广也略显复杂，并且与之有关的产品颇多，许多地方需要精通这方面的技术人才，现在使用最多的办法就是交给与之有关的公司来设计推出。
一些企业为了节省成本，使自己的利益最大化，不完全按照国家强制性标准、规范来做项目的可行性研究报告，不履行规定的程序手续。更有甚者，不顾质量要求，聘请一些资质能力水平均不足的公司来进行实地勘探测量等工作，接着利用这些不准确的数据来绘制设计图纸和编制施工进度，这样得出来的设计图纸肯定不合业主心意，这也就使得一些业主陷入了在看到设计图后再结合当前施工进度不晓得如何抉择的困境。缺乏专业的工程可行性研究文书报告以及专业人员的专业分析研究，质量管理制度的漏洞频出，根本无法保证工程项目的质量。
在系统的设计阶段，图纸设计质量得不到保证，设计过于普通简单化，工程项目的清算人员的粗心大意使得招投标文件中的工程介绍缺乏真实性。工程的初始设计时，设计人员的凭空想象，缺乏实地考察、实地测量的数据就对工程进行规划设计，等到了真正的施工阶段时，发现这也不行，那也不符合要求时，就不得不重新设计规划，这就使之前的工作失去意义。对设计图纸的审查不够严谨，设计条目没有按照既定的国家标准规范一一分类，设计时忽视施工技术难度等等问题，还有就是对设计图纸的更改随意，加重设计人员工作量，使得他们带着一副坏心情继续工作，这也就使得设计变更出现问题的概率又变大，如此恶性循环下去，工程质量也就得不到保证。
3.4 进度管理的不足制约了智能化项目管理系统的应用
3.4.1 施工单位没有为正在实施的智能化项目管理系统项目
制定问题处理机制
一个管理系统的全面铺展，必定有规定的时限，这就必定出现一个进度问题，而对于这个问题的处理，施工单位往往喊口号，却无实际作为，也没用将建立的惩罚制度落入实处，同时也没能做到随机应变。换句话来说，施工进度的快慢是多种因素夹杂在一起的结果。首先是企业自身的问题，如上层管理人员的不尽责、能力弱等，也可能是项目设计出现改动或是施工人员出现拖后腿的现象，再者可能是外力的结果，如实施过程出现突发状况等等。这些问题都有可能在项目施工过程中可能出现的状况，企业方唯有充分考虑各种可能出现的情况，及时制定解决方案，才能确保项目的准时竣工。但在现实中，企业首先就没有为员工量身打造奖惩制度。同时，在项目建设过程中，各部门沟通协调能力不足，对自身应负责的领域没有明确的概念，造成管理不到位现象的出现，一旦出现问题，各部门相互推诿，这必然导致施工进度变得缓慢。一言以蔽之，企业自身管理不到位和应对突发状况能力的不足制约了工程的进度。
3.4.2 项目的承包商责任感不足
智能化项目管理系统项目管理系统在建筑工程中的完美应用，不单单要求设计团队有较高的设计才能，也要求实施的承包商具备高度的责任感。但现实却是建设工人压根没经过必要的培训，不具备相关的技术水平，技术水平低，责任感不强。施工人员有许多临时工，优秀的骨干员工少之逾少，导致施工的质量不达标，返工项目多，无法按时竣工。时间拖的越长，所花费的资金就越多，承包商为降低成本，就会对工程质量的要求降低，导致出现智能化项目管理系统项目管理系统的应用不能全面展开。
3.5 风险管理意识的匮乏限制了智能化项目管理系统的
应用
在风险管理上，智能化项目管理系统项目管理系统在建筑工程的应用中缺乏有效的管理系统。当前，许多企业的风险管理工作只是停留在表面上，甚至只是做做样子，功能单一的管理方法例如建立内部控制制度、独立开展内部审计工作等等，不仅没有涵盖到企业运作过程中的方方面面，而且缺乏有效的风险管理组织的技术支持，因此在运作灵活性上很难做到令人满意。
风险管理存在的另一问题，就是企业没有建立强大的管理系统。现阶段，企业对自身的风险管理系统建设力不足，即使有也没有发挥应有的作用。管理方法十分单一，无法对企业内部各个方面进行全面的风险预测，技术支持也不足。房地产行业涉及的事物多，流程复杂，任何一个环节出现纰漏，都给企业带来难以估计的损失。
参考文献：
[1] 陆伟良.论加快我国智能建筑咨询产业的发展[J].智能建筑与城市信息，2010，（3）.
[2] 林贤光.智能建筑国内外发展[J].智能建筑论坛，2010，（6）.
[3] 徐兴声.WTO与我国智能化项目管理系统建筑技术发展对策的思考[J].城市建筑智能系统，2011，（4）.
[4] 姜平，应胜.建好智能化项目管理系统必须关注的5个关键阶段[J].智能建筑论坛，2009，（2）.
【关键词】工程项目管理信息集成集成平台
一、引言
工程项目管理的成功高度依赖于信息的沟通，信息流涉及许多相关方，信息数量和类型是极其巨大的，信息传递也受到各种条件的限制。这直接导致了参与各方在项目知识和组织目标上的割裂，造成信息沟通和组织协调上的巨大困难。据统计，工程项目中10%到33%的成本增加都与信息沟通问题有关，而在大中型工程项目中，信息沟通问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%。
工程项目管理的信息集成是解决工程项目信息问题的根本途径，而运用信息技术，则是实现工程项目管理信息集成的重要技术手段。本文从信息集成这一概念出发，分析了工程项目管理信息集成的必要性，将工程项目管理的信息集成从纵向和横向两方面进行了研究，并介绍了一种工程项目管理的信息集成的使能技术集成平台技术。
二、工程项目管理信息集成的必要性
集成是从系统的观点出发，以信息技术为手段，来提高系统内部各组成部分之间的协同效率和协同效果的理论、方法和技术。他通过实现组织相关策略、目标、运作及各种功能实体的集成与协作，促进跨组织的物流、信息流和控制流的顺畅运行，进而改善组织间的通信、合作和协调水平，使得系统形成一个协调运行的整体，从而提高其生产率、柔性及对市场的快速应变能力。信息集成则是指对系统中各种类型的数据进行统一管理、避免不必要的冗余，为项目参与各方提供统一和透明的界面，从而实现信息共享。
工程项目管理是多个组织在项目全寿命期内不同阶段所进行的项目管理的集成，是一个复杂的系统工程。对该系统的分析可从参与单位、工程项目的全寿命期管理和工程项目的目标管理三个方面进行。
（一）各参与单位的项目管理
工程项目是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。参与方包括业主方、设计方、施工方、供货方及投资人、开发商和政府部门。同时，为满足项目经营的需要，物业管理方也会在建设初期介入项目。针对特定的项目，上述各方都有项目管理对象及内容，其中，在建设期主要涉及的是业主方的项目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、设计方的项目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的项目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供货方的项目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的项目管理系统，如图1。项目建设的成功，取决于各项目参与方的项目管理的成效。
（二）工程项目建设的全寿命管理
工程项目的全寿命管理，需要集成和统一3个独立的管理过程开发管理、建设期的项目管理和使用期的物业管理，其分别对应着项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段。在不同的阶段，影响项目实施的各种外界条件和项目实施所必需的资源都在随之不断的发生变化。工程项目建设的全寿命管理中，需要并产生大量的时间维度的信息。
(三)工程项目的目标管理
工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。在实施工程项目的目标管理中，需要且产生大量的管理维度的信息。
综上所述，工程项目管理中不仅DM、PM和FM相对独立，而且各参与方对项目的管理也各成体系，缺乏相应的沟通机制，形成了工程项目建设中的“信息孤岛”现象。而项目信息是各方在各阶段实施动态控制与决策的前提。项目信息是否准确和全面，对项目各目标的实现会产生较大的影响。为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所需的、在各建设阶段中由各参与方产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成。
三、工程项目管理的信息集成
工程项目全寿命集成化管理的核心是项目全过程、全方位的信息集成，根据项目建设的特点、管理信息的服务对象及工程项目管理的职能，横向上应考虑在项目战略管理、战术管理和项目控制三个层面上的信息集成，纵向上应考虑在进度管理、成本管理、质量管理、合同管理等职能领域的信息集成。由于下层的系统处理量大，上层的处理量小，所以就组成了纵横交织的金字塔结构，如图2。
（一）工程项目管理信息的横向集成
1.工程项目管理战略层的信息集成
工程项目管理战略层的信息集成是为了在外部环境和内部经营要素的基础上确立工程项目全过程的目标，该目标应既兼顾项目实施阶段和运营阶段的目标又要兼顾项目各参与方的利益，并在这个统一的项目目标、管理思想、项目管理规则和制度的指导下，制定战略性的规划，明确实现项目目标的策略和通过什么方法或途径来逐步实现这个目标。
战略层的信息集成主要为项目建设的高层决策者提供决策支持，在集成的信息基础上，分析各种不确定因素可能对项目带来的影响，并预测项目未来的进展情况，据此增强决策的科学性与准确性。
2.工程项目管理战术层的信息集成
工程项目管理战术层的信息集成是为了确保项目的阶段性目标的实现。根据工程项目阶段性目标及项目特点，确定项目各要素的内在联系及相应管理措施，通过资源平衡、合同管理与组织协调，保证不同阶段的管理人员服务于一体，实现在分布环境中群体活动的信息交换和共享并对项目全寿命周期内的管理进行动态的调整和监督。
战术层的信息集成的主要服务对象是业主管理层、各种类型的总承包单位，如设计-施工总承包、设计采购施工总承包及提供相应咨询服务的总承包管理方等。
3.工程项目管理控制层的信息集成
工程项目管理控制层的信息集成主要针对项目实施过程中各方项目目标的实现与控制，其主要内容是通过系统的控制措施及业绩评价方法，在项目实施过程中通过人力、资金、时间、设备、施工方法及管理方法等的协调控制，完成工程实体的建设。
控制层的信息集成主要为施工管理及现场监理提供支持。
（二）工程项目管理信息的纵向集成
根据工程项目管理的职能，可以将工程项目的管理信息在纵向上进行集成，其实现可以通过将工程项目信息集成系统划分为7个管理信息系统：项目编码子系统、进度管理系统、成本管理系统、质量管理系统、合同管理系统、采购管理系统和文档管理系统。
1.项目编码子系统
项目信息需按一定的规则以代码的形式来表示，这些规则与代码的集合就构成了编码体系。工程项目信息集成系统应对项目编码体系提供一套典型的编码库，其内容包括：工作分解结构WBS编码、组织分解结构OBS编码、费用编码、资源分类编码、供货单位编码、实物进度测量标志编码、资源编码，使用户在使用该系统时，可方便地使用上述编码，同时也应考虑编码的可扩展性和适应性。
2.进度管理系统
以网络计划技术为基础，实现人、财、物最优组合和最佳工作路线，并通过该系统告诉项目经理；对当前的进度状况与计划值进行比较分析，系统具备网络计划重组能力，重新建立最佳工作路线。
3.成本管理系统
项目在设计阶段都要进行投资计算，这些数值作为成本控制的基础，同时为招标和施工决策做准备。该系统透明地和周期性地为项目管理层提供投资发展情况。
4.质量管理系统
以ISO9002质量管理体系和地区性质量标准为核心，严格控制施工质量和施工质量检查，根据WBS-OBS责任分配矩阵，真正将质量管理落到实处。
5.合同管理系统
包括合同的拟订、签订，合同的法律咨询，合同执行情况以及合同完成的全过程。将合同信息、已确认的变更信息、提出的变更信息、潜在的变更信息进行集成化管理。
6.采购管理系统
包括材料的进销存管理、材料采购计划及统计、材料的市场价格等。通过对仓库的管理，有计划的控制材料的采购，根据工程量计算的定额用量实行限额发料，并结合过程进度控制领料。
7.文档管理系统
为了实现工程项目信息集成系统的信息的高度集成化，应在该集成系统中加入文档管理系统，把在项目实施过程中的所有信息和文档按照不同管理层面的要求采集录入工程项目信息集成系统中并实现归档。
四、实现工程项目管理信息集成的使能技术——集成平台
集成平台技术是近年来用于信息系统集成的一种先进的计算机软件技术，是一个支持复杂信息环境下信息系统开发、集成和协同运行的软件支撑环境。它为异构分布环境下的应用提供透明一致的信息访问和交互手段。集成平台解决了集成的实施过程一般具有的投资大、实施周期长、实施效率低等问题，提供通用的通信和信息访问服务，使应用软件不依赖于特定的硬件、操作系统、网络协议和数据库管理系统，提供通用的应用编程接口和图示化界面，方便用户使用，保证所开发的软件具有高度的可重用性等。
将集成平台技术应用于工程项目管理的信息集成中，可为项目管理中的各种数据、系统、过程等多种对象的协同运行提供各种公共服务及运行时的支撑环境，从而降低实现信息孤岛集成的复杂度，提高集成的有效性，将信息系统实施规划中确定的各种应用系统、服务、人员、信息资源及数字化设备的协同关系物化到集成化运行的可执行系统中去。集成平台技术极大地推动了工程项目管理的信息集成，提高了集成的有效性，用信息流将工程项目中的工作流、物流、资金流及各种管理职能、项目组织机构等有机联系起来，使得工程项目管理真正意义上实现了全方位全过程的信息集成。
海上通讯系统集成是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源。只有对此类系统集成项目实施科学的工程项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证工程质量，以较小的投入，取得较为理想的效果。
关键词：海上通讯系统集成；工程项目管理；组织机构；管理手段；
中图分类号：C93文献标识码： A
概述
工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在各个领域普遍应用。海上通讯系统集成工程项目除了具有一般工程项目的特点, 如一次性、临时性、特殊性等外,还包括技术更新快、所处环境变化快、需求多变、管理的复杂性强等特点;同时在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案,并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。
在信息技术飞速发展的今天, 系统集成工程项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速等情况。为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务,海上通讯系统集成工程更加需要科学规范的项目管理, 如何改进工程项目管理、改善工程项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 是此类系统集成公司所面临的一个共同课题。
工程项目管理组织机构管理
工程项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。
由于一个组织从事的行业不同, 工程项目规模、目标不同, 因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样, 如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前中海油信息科技有限责任公司海上通讯系统集成工程项目管理组织结构形式主要为矩阵式开展，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，同时项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色是项目的管理者，同时更是项目实施的协调人和人。
项目经理不但要向其职能经理汇报，还要协调其他部门参与项目人员开展项目进展情况，同时其他部门成员在向其参与开展项目情况反馈给此项目经理外，仍要向其职能经理汇报。其优点有：
(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。
(2)及时响应。
(3)获得职能组织更多的支持。
(4)最大限度地利用公司的稀缺资源。
(5)改善了跨职能部门间的协调合作。
同时，也存在着如下缺点：每个项目有一个项目经理进行实施协调，项目经理向其工程项目管理职能经理汇报，容易造成工程项目管理职能经理管理项目多，对每个项目难以进行细致监测和控制；同时，对于项目类型、规模类似项目，由于每个项目之间项目经理沟通不够容易造成资源分配浪费与项目优先的问题产生冲突等。
通过以上分析的现状及问题，由于此类工程项目针对性将强、类型及规模相似，可通过实施统筹的工程项目管理模式进行工程项目管理，来实现对每个项目进行全面的监控，合理分配协调资源，统筹时间、人员安排避免资源浪费，同时对工程项目管理进行流程规范制度，提高对工程项目的管理水平。
工程项目管理手段
对于工程项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线,以(投资) 成本控制为核心,以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资) 成本及安全目标实现,将总的目标层层分解,变成一个个细化的可执行的目标,在项目的执行中,一切围绕实现目标进行控制。
加强工程项目的计划管理
首先,要编制出科学、合理的项目计划,在广泛收集资料的基础上,运用科学的预测方法,通过计划的编制,使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合,在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。其次,在工程项目实施过程中,严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。再次,计划的可调整性,在工程的实际执行中,计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合,一个好的计划必须满足可调整性,根据实际的执行情况,及时作出调整,以适应新的进展。
强化经济观念，树立全员的经济观念
目前, 施工项目经理普遍存在一种现象,即多数只注重技术和质量，施工和工程进度。但项目的成本管理也是对于工程项目管理的重中之重，不但财务部门和职能经理负责，项目经理也要具有较强的经济观念，一定要树立全员经济意识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，认识到项目成本是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。
精细勘察设计，加强施工管理，确保工程质量
目前部分工程由于前期工作不充分,工程仓促上马,设计考虑细节不够完善, 导致设计因素考虑不周,结构布局不合理,设计深度不够,方案比较不充分等现象。同时，由于部分施工工作的外包现象，部分外包单位施工人员业务素质参差不齐、技术水平不同、管理不严格等造成施工工艺及质量严重下降。因此在项目管理过程中，应不断加强设计管理, 进一步规范设计技术审查工作, 严把设计审批关, 并逐步规范审查设计质量控制机制, 建立提高设计质量长效机制；同时还要形成完善的质量保证体系，严格控制施工质量，形成有效的工程规范、技术标准及检查机制。
1电力工程项目管理模式建立的背景一是,电力工程项目管理有利于当前平行发包的模式,电力工程项目管理有利于统一工程的设计与施工环节,将长期以来相互分离的技术和经济环节统一起来,这样有助于电力工程施工企业进行进一步地发展和扩张。二是,电力工程项目管理模式有助于处理工程建设过程中设计的诸多专业和部门,便于实现电力施工企业自身职能的完善和能力的提高。三是,电力工程项目管理适合我国当前的管理形式,目前建设方管理依然是电力工程项目管理的主体,承包方的管理权限和范围有限,推行电力工程项目管理方式有助于建设方权利的让渡,在权利和责任平衡的背景下,大大激发了电力工程施工企业的积极性,有助于电力工程项目更快、更好地完成目标。
2电力工程项目管理模式的建立一是,充实电力工程项目管理的专业人才,电力工程施工企业应该勇于对人才进行投资,通过科研机构委任、兄弟单位聘任、自身培养等方式实现对电力工程项目管理人才的占有,使电力工程项目管理引入更多、更好的高层次专业人员,为电力工程项目管理工作的顺利开展打下坚实的人力资源方面的基础。二是,建立电力工程项目管理的组织和机构,电力工程项目管理应该采用矩阵式管理形式,对电力工程项目管理各专业和管理各过程进行交叉管理,既确保管理的质量,又能确保管理的针对性。三是,确定电力工程项目管理的目标,目标应该根据电力工程项目的任务和内容划分为不同的层次并形成体系,指导对电力工程项目的管理工作,常见的目标有:质量、进度、投资、安全等控制目标,常见的体系有:目标体系、成本体系和管理体系。
3电力工程项目管理的模式当前电力工程项目管理模式采用完全市场化的运作方式,与项目建设单位签订合同,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。电力工程项目管理单位分别与设计单位、监理单位和设备供应商签订承发包合同,电力工程项目管理单位负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
4电力工程项目管理的发展随着市场经济的持续完善电力工程项目管理模式将会得到进一步发展,电力工程项目管理在当前还处于竞争对手相对较少的局面,应该抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,积极参与到电力工程领域的国际竞争,去获取电力工程项目管理更深层次的发展机遇。
二、结语
关键词：项目管理；监理；比较
中图分类号：F28 文献标识码：A
1前言
近年来，我国建筑企业发展迅速，这与科学的管理分不开。在建筑工程施工过程中，通过良好的管理进行质量控制，不断提高工程质量。但是，我国在工程管理上，大部分工程停留在工程监理管理上，并没有完全发展成为工程项目管理，进行项目管理是提高工程质量与工程进度的有效途径，因此，建筑行业要将工程监理发展成为工程项目管理。
2工程项目管理与工程监理之间的区别
工程项目管理与工程监理之间存在很大的差别，两者即具有相同点，也具有不同点，并且两者相互关联。项目管理主要是管理单位为了满足业主对工程提出的各种要求，采用技术、知识等提高工程质量，满足业主需求。而所谓的工程监理，指的就是监理单位接受业主的委托，并经过相关部分的批准之后，对工程进行监督管理。就我国目前工程监理的情况来看，很不乐观，主要原因是政府管理职能在从中起到一定的影响作用。按照相关法律来说，监理制度中明确监理范围与具体项目内容，再进行工程监理管理。但是，项目法人并不愿意进行资金投资，不会将管理工作交给监理人员，这样一来，监理人员对工程质量与安全的管理及其他职能无法得到良好的发挥。工程建设监理需要向项目管理发展，才有利于促进建筑行业的长期发展。工程监理与项目管理这两者之间存在着区别，工程项目管理代表是业主，两者签署合同，在合同的基础的上对整项工程项目进行管理，工程监理则不同，监理是监理公司进行技术服务，其不具有项目管理企业所具有的职能，两者对比项目管理更加广泛。推广监理制度，是由于市场的发展，需要对管理模式进行调整与更改，但是现如今的市场环境，项目法人不愿意将管理权授予监理人员。而我国有相关的法律规定，建设单位一定要有监理，监理负责项目管理工作。即便近年来，对工程监理工作与项目管理工作越来越重视，也有相关文件下发，但是从职责的角度分析，工程项目管理、工程监理这两者之间还是存在一定差距。根据我国市场经济的发展情况，工程项目管理才是管理模式发展的方向，工程监理会慢慢向工程项目管理这一方面发展，促进我国建筑行业的发展。
3工程监理向工程项目管理发展的有效途径
工程监理与工程项目管理之间存在着一定的区别，在我国建筑企业施工中，已经有监理企业负责工程项目管理的工作，但是，进行管理时问题比较多、管理不够全面，与工程项目管理相差很远。因此，工程监理向工程项目管理是必然的发展趋势。
3.1加大宣传力度，寻找合作伙伴
在建筑工程管理中，大部分投资方对项目管理的认识度不够，即便是私营的业主方也不了解工程项目管理的重要性，因此，在工程管理中存在很大的随意性。为了使投资方与业主方认识到项目管理的知识，需要加大宣传力度，使其认识项目管理的具体知识与过程，委托项目管理公司需要开展专业化的管理模式。我国项目管理模式与国外发达国家的管理模式存在一定的差距，要提高我国项目管理水平，需要寻找合作伙伴最好是寻找外国企业进行合作，共同开展项目管理工作。在工作的过程中，严格按照项目管理的要求进行，我国项目管理人员在合作中可以看到国外项目管理的模式，并在工作中不断积累经验，在合作的过程中要注意，建立平等关系，以互惠互赢为中心开展各项工作，管理中各个部门都要有我国业务人员负责相关的工作。对业务人员的要求，首先要有良好的外语水平，其次要精通项目管理工作，在工作中才可更好的学习国外的管理方法，吸取管理经验，切勿将工作分包给国外合作单位独立完成，这样本国单位无法掌握到项目管理的进展情况，更无法学习到新型的管理方法。
工程监理要发展成为项目管理，首先要投资方认识到项目管理的重要性，并加大合作力度，争取在国外寻找合作伙伴，学习国外良好的项目管理方法，提高我国建筑企业项目管理水平。
3.2广纳人才，建立信息库
监理企业与项目管理企业相比，项目管理企业业务范围比较广，管理工作难度大，需要专业的人才负责相关的工作才可顺利经营下去。因此，项目管理企业要广纳人才，进行人力资源管理师计划工作，首先是对本公司现有的人才进行培训，定期安排技能培训，将项目管理人员培训养成符合时代需要的复合型人才，企业骨干也要参加到培训工作当中，掌握项目管理新方法。其次，从外部引进人才，项目管理工作对人才的要求比较高，不但要具有管理能力，还需要具有设计能力，在招聘中对应聘者进行考核，合格者可参加岗前培训，从岗前培训中了解到应聘者的能力，再决定是否可胜任此项工作，可引进国际工程项目管理人才，或者是具有工程承包丰富经验的人才，这一类人才对工作已经十分熟悉，在工作可向其他人员传达新的管理方法。另外，还需要建立信息库，因为在项目管理工作中，业主与投资商对公司有一定的要求，企业需要收集大量的资料进行研究，建立信息库才可更好的开展各项工作，例如，收集国际各种工程项目管理的方法与模式资料、软件资料、合同范本资料以及其他公司的项目管理资料等，收集之后建立一个信息库，对这些资料一一进行研究分析，从中总结工程项目管理的方法，达到接受各种项目都可进行良好管理的目的。
我国项目管理人才缺乏，这是我国工程项目管理水平一直无法提高的主要原因之一，因此，企业要广纳贤才，并建立资料信息库，学习掌握各种管理方法，从而提高我管建筑工程项目管理水平。
3.3工作规范化，不断开拓市场
工程项目管理与工程监理之间存在着一定的差异，项目管理不但要负责工程施工中的项目管理工作，还需要工程项目的策划、工程全过程的质量监督、协调等都要负责，任务重大。为了使工程项目管理人员在工作井井有条，企业要结合实际情况，建立业务标准，实现工作规范化。将这些标准纳入带企业内部管理调理当中，或者是制作成手册的形式，发放给企业员工，让企业人员在工作中自觉规范自己的工作行为。另外，我国建筑市场还需要进一步拓展，由于项目管理企业所负责的工作，监理企业无法负责，若是将项目管理企业所负责的工作交给监理公司，监理工作即便接手也存在很多问题，严重影响到工程质量。现如今，部分监理公司也慢慢向项目管理公司转变，但是，还是无法胜任工程项目管理所负责的工作，因此，建筑监理公司将向项目管理方向发展，并不断开拓市场，使企业项目管理得到更多的支持，政府投资、私人投资等，认识到项目管理的重要性，明白工程监理与工程项目管理之间存在的差异，从而促进建筑企业的发展。
工程项目管理工作需要得到投资方的大力支持，因此要不断的开拓市场，项目管理企业规范各项工作，给投资方交上一份满意的答卷。
结语
工程项目管理与工程监理管理之间存在差异，项目管理将是未来工程管理发展的趋势，我国项目管理存在一些问题，需要广纳贤士，开拓市场以及积极与国外企业合作等，提高我国工程项目管理水平。
参考文献
[1]余连君.关于我国工程监理企业发展的思考[J].高等函授学报：自然科学版，2009，21（2）： 51-52.
关键词：工程监理、水利水电工程、 工程项目管理
Abstract: the paper explores the water conservancy and hydropower project supervision and engineering project management and the relationship between the development process to have the conditions.
Keywords: engineering supervision, hydropower engineering, project management
中图分类号：TV文献标识码：A 文章编号：
水利水电工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合同的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间存在区别，工程项目管理是项目管理企业代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施进行管理或服务；而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的市场经济环境下，项目法人不可能实质性的将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设工程必须要有监理单位参与，则工程项目建设过程中的更多的只是把质量管理交给监理公司来进行。近几年来国家对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求工程监理企业也要对建筑安全负起监管责任。 这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
一、水利水电工程监理工作存在的主要问题
（一）工程监理就是质量监理
面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、招标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理工程师变成了业主单位聘请的工程质量监督旁观人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理主要为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。 正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
（二）工程监理对业主行为无规范
对于大型的水利水电工程项目，有时业主还要自行组织人员来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成不良后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了工程监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。
（三）工程监理缺少高智能人才
由于工程监理企业目前现状，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的项目决策、设计和采购范围。 因此它们缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重缺失，导致了专业监理人员数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于水利水电工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业只能大量聘用非工程专业人员充当监理人员。
二、水利水电工程项目管理的意义
水利水电工程项目管理是水利水电建设发展到相应阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范化也得到大大提升。 目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的可能，这是工程项目管理得以发展的基础。
（一）以建立高素质的人才队伍为依托
工程项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、勘察设计、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻，工程监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫，要建立合理的人才结构，引进急需的人才去实现专业功能配套。
（二）建立严格的工作标准和规范制度
工程项目管理不同于工程监理，除了自身完成相应的专业服务外，还要承担项目策划及在工程建设全过程中肩负起组织协调主导作用。因此工程项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范，这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的重要资源。
（三）努力开拓市场业务
目前在我国的整个工程建设领域都存在着工程项目管理企业与工程监理企业并存的现状，这两类企业有相同之处又有区别。工程项目管理企业要加大企业的宣传力度，向业主方介绍自己的企业文化和理念，项目管理中工作过程、管理内容、意义，以及委托项目管理公司进行规范化、专业化管理的必要性，使它们明白工程项目管理对一个项目重要性。
三、结束语
工程建设监理企业是我国工程建设三大主体之一，但是随着工程建设领域的不断扩大和发展，建设监理企业的职能不能满足工程项目管理需要的弊端日益显现出来，加强工程项目管理企业的建设和发展或势促使工程监理企业向工程项目管理企业转型则显得日益重要。
参考文献:
【关键词】建设工程；项目管理；问题；对策
社会主义市场经济的快速发展使建筑行业面临的市场竞争越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中获得竞争优势，促进本企业的快速发展是整个建筑行业都在努力解决的问题。加强建设工程项目管理，提高项目管理水平不仅可以保障工程质量和施工的顺利开展，而且还可以有效的降低工程的投入成本，提高企业的经济收益。在这种形势下，加强建设工程项目管理，提高项目管理水平，是工程项目建设顺利开展的必然要求，对建筑行业具有重要意义[1]。
一、建设工程项目管理存在问题
（一）建设工程项目管理的有关法律法规不够完善
由于我国的建设工程项目管理发展起步较晚，现行的法律法规很少有针对工程项目管理的法律规定，导致工程项目管理无法可依。
（二）对工程项目管理不够重视
目前，在我国的工程建设当中，大部分的项目业主并没有认识到工程项目管理对工程建设的重要意义，对项目工程管理没有给予足够的重视。另外，在工程项目管理中，只是重点对建设资金和建筑材料进行管理，管理范围狭窄，管理质量差。
（三）工程项目管理人员素质偏低，人才匮乏
工程项目管理是一项比较复杂的管理工作，涉及范围广，专业性较强，相对应的对管理人员的素质要求就比较高。目前，我国工程项目管理人才奇缺，这是我国开展项目管理的主要制约因素。
（四）工程项目管理的组织机构和管理制度不够健全
现阶段，我国的工程项目管理水平严重落后于工程建设发展的水平，即使开展项目管理的企业，多数也都没有建立健全的项目管理组织机构和管理制度，这就导致我国的项目管理难以落到实处。。
（五）建筑工程项目管理不规范
建筑市场管理不规范，是工程项目管理质量差的重要原因。主要表现在以下几个方面：1.没有完善的项目法人责任制度。在项目工程建设中，不注重实行项目法人责任制，导致组织结构松散、责任主体不明确、责任不到位、行为不规范等问题，所以项目法人责任制并没有发挥出应有的功能。甚至有些项目根本就没有实行项目法人责任制。2.对合同管理不够重视。有些项目管理没有执行标准的合同文本，甚至没有合同。3.招投标制度不规范。在招投标活动中，行政力量过分干预招投标活动，政企、政事不分开是最主要的问题[2]。
（六）项目管理不严格
项目管理不严是造成工程质量事故的主要原因。在工程建设当中，不遵守项目管理的制度和不按规定程序办事的现象经常发生，主要表现是在没有经过正式立项、没有批复工程设计、没有批准开工报告等前期工作的情况下就立刻开工。
二、加强建设工程项目管理的对策
（一）建立健全项目管理的相关法律法规
国家和政府要积极制定工程项目管理方面的法律法规，并根据工程项目管理实际情况不断完善这些法律法规，使之具有可操作性，更好的为工程项目管理提供法律支持。另外，还要注意完善和项目管理相关的一些配套政策，如风险管理制度、项目管理收费标准等。
（二）在工程建设中，加强对项目管理的重视程度
在工程建设中，重视工程项目管理，是做好项目管理工作的基础和前提。企业应该积极宣传工程项目管理在工程建设中的重大作用和价值，切实认识到加强项目管理是工程建设顺利开展的必然要求。
（三）大力培养工程项目管理人才
项目管理人员管理素质和水平的高低对一个项目的成败具有重大影响，因此，要加强工程项目管理人才的培养。培养管理人才可以从以下两个方面入手：1.加大对员工专业技能的培训，提高员工的综合素质和能力。2.认真落实绩效考核制度，对员工工作绩效进行考核。
（四）完善工程项目管理的运行机制
首先，设立项目管理的组织机构，实现管理层和作业层的分离，推行项目经理负责制，形成权、责明确的管理层次。其次，建立和完善工程项目管理制度，对管理工作的各个方面进行规定，以保障工程项目管理工作顺利进行。
（五）规范工程项目管理
1.严格规范招投标制度，打破地区保护主义
招投标制度已经广泛运用在我国建设工程项目当中，招投标制度的运用可以使承包单位形成激烈的竞争，有利于寻找到合适的承建单位，应该更加广泛的推广和应用。但是，当前在我国的招投标活动中存在很多问题，如招投标运行程序不规范、招投标活动中行政力量干预过多、地方保护主义严重等等。严格规范招投标制度，最大程度的发挥招投标制度的作用，我们可以从以下几个方面入手：（1）在进行招投标活动时，严格按照规定程序进行。确定要招标的时候，要按照有关的规定公开招标公告，招标文件的编制要规范，不得随意更改。（2）做好资质审查，严把市场准入关。（3）打破地区、行业的保护主义，减少行政干预。建立健全招投标制度，并在招投标活动中进行严格的监督，保障招投标活动“公开、公平、公正”，寻找到综合实力最强的承包企业。（4）加强项目服务招标，如设计招标、勘测招标、监理招标等等。规范招投标制度是加强建设工程项目管理的重要手段，我们应该给予重视[3]。
2.严格落实项目法人责任制
加强项目管理，提高管理水平，最重要的措施就是严格执行项目法人责任制，这也是保障工程顺利开展的最关键的因素。项目法人责任制就是将项目建设的质量、工程进度和资金管理具体分配到责任主体，由明确的责任主体对自己负责的部分承担相应的责任。实行项目法人责任制，首先就需要落实项目建设的责任主体，然后根据项目法人的组建、主要人员的任职条件等规定，进一步落实。落实项目法人责任制，要做到以下几个方面：（1）保证项目法人责权统一。目前，落实项目法人责任制最大的问题就是项目法人的责任和权利不统一，导致项目法人名不副实，并且有很多时候项目法人是临时设立的，人员不足，素质也较低。在工程建设中要按要求设立项目法人，明确规定其权利和责任，并且企业还有注意对项目负责人进行培训，提高工作人员的素质。（2）对项目管理减少行政干预，实行政企、政事分开。政府对项目管理不能再是事事包揽的直接管理，要注意运用市场调节的作用，对项目进行间接的管理。政府在项目建设的职能主要是选择合适的项目法人并进行组建，制定项目法人责任制的有关制度规范，使项目法人切实实现其职能[4]。
结语
在我国建设工程不断增多的背景下，加强项目管理是建设工程顺利进行的必然要求。在我国的建设工程项目管理中存在很多问题，努力提高管理水平，使管理发展的速度跟上建设工程发展的速度势在必行。本文针对这些问题提出了执行项目法人责任制、加强招投标制度建设等解决措施，一定会提高项目管理的水平和质量，对促进我国建设工程健康发展发挥巨大作用。
参考文献
[1]邹长万.建筑工程项目管理中存在的问题及对策[J].江西建材，2014，（19）：258.
[2]邓文帼.建筑工程项目管理存在的问题及对策[J].建筑·建材·装饰，2014，（12）：45.
[3]李新.我国现阶段工程项目管理存在的问题及对策[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011，25（4）：13-16.
[4]钟小钢.建筑工程项目管理中存在的问题及对策[J].房地产导刊，2014，（19）：371.
关键词：建筑工程；项目管理；质量；进度；成本
Abstract: construction engineering project management is a specific construction project or a construction project as the object, target, content, constantly disposable integrated management and control of the whole process of the optimization goal. Its connotation is from project to project completion, through the project planning and project control, makes quality goals, progress target, cost and safety goals. Arguably, strengthen construction project management work, to improve the whole social benefit and economic benefit construction engineering is of great significance. This paper first analyzes the strong significance of construction engineering project management. And then summed up the main problems existing in the construction engineering construction project management, finally in detail from five aspects discusses the problems should be paid attention to in construction engineering project management.
Keywords: building engineering; Project management; Quality; Progress; The cost
中图分类号：X3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
加强建筑工程项目管理的重要意义
（一）有效进行投资控制
加强建筑工程项目管理，可以通过健全的管理体系和管理程序，对建筑工程资源规划、费用估算、费用预算和费用控制等得到有效控制，使投资的各个环节处于科学的掌控范围，实现投资的效益最大化。通过对项目总投资目标的控制，确保项目总费用不超过批准的预算，实现工程项目投资控制目标。
（二）科学控制工程进度
有效的项目管理可以实现对建筑工程项目施工进度的科学控制。通过对进度目标的分析与论证、科学编制进度计划、对进度计划进行跟踪与调整等，对工程项目建设进度项目动用的时间目标进行控制，尽可能摆脱因进度压力而造成的工程组织的被动，从而确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用，确保进度目标的实现。
（三）有效控制工程质量
建筑工程的质量一直是人们所关注的重点，一个好的工程项目不仅能造福人民，还能为建筑企业带来良好的社会效益。建筑工程的质量与人们的生活息息相关，质量不合格的工程项目严重危及人民的生命财产安全，影响社会的安定团结。因此加强建筑工程项目管理是至关重要的，通过科学的项目管理，能有效的控制工程施工中的质量，保证工程施工项目的质量符合相关的标准，同时再通过有效的控制和监督，使工程建设保证优质高效。
（四）有效控制安全事故
安全管理作为工程项目管理的重要内容之一，在工程项目管理过程中，可以通过各种科学有效的管理措施来确保安全生产，通过对影响安全生产的多种因素的控制来避免或减少安全隐患的发生。
建筑工程项目管理中存在的主要问题
（一）工程项目管理体制有待于进一步完善
目前，我国项目管理体制还不够健全，主要的表现在：地区保护和行业保护主义较严重，承发包的价格不合理，转包或层层分包现行严重，项目管理团队管理水平或技术水平参差不齐。从而可能导致施工过程中偷工减料，造成整体工程质量较低。对总体方案方面不够重视，各种计划不科学、不符合实际。
（二）工程项目管理的范围有待扩展
我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段，如可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、施工等，分别由不同的职能部门或公司完成，这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段，缺乏整体观念，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响，这就造成了项目管理的前期决策与项目实施、设计与施工相互脱节，投资、工期和质量都得不到有效控制。
（三）“工程项目管理机构”发展的不健全
工程项目管理机构属于“技术服务”型企业。工程项目管理工作涉及工程项目前期策划、可行性分析、前期手续办理、建设工程的招投标、工程设计、施工管理，以及试运行等各方面内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。这就要求工程项目管理机构必须具备较强的工程项目管理能力，较高的专业知识和丰富的施工管理经验以及极强的组织能力和协调能力。目前，国内的一些工程项目管理机构，大都是由监理企业发展而来的，他们大多只具有某些阶段的项目管理能力，没有构成项目全过程管理所需的服务能力。
建筑工程项目管理中应注意的问题
（一）健全建筑工程项目管理模式
首先在思想上要有创新观念。工程项目管理要以寻求盈利为目标，以科学决策管理、寻求创新求发展为特点。要坚持使用科学的工程项目管理方法。工程项目管理就是要以实现目标为最根本目的而开展一系列的行动，同时也要注意这些行动的科学化，合理化，制度化。但是又不能全部一致，每一个建设主体都要根据自身的一些特殊的特点建设相应的项目目标。不能片面强调一个目标而忽略其他目标，必须做到综合优化的原则。
（二）进度控制中应注意的问题
施工的进度是除施工质量之外的另一个重要因素，它关系到工程项目是否能够按期交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。常见的影响建筑工程项目进度的因素有：技术因素、材料和设备因素、人为因素、机具因素、资金因素、环境因素、气候因素等。
制定好建筑工程项目进度的计划目标
建筑工程项目进度控制的总体目标是建设工期，工程总体施工进度计划要根据业主要求并结合施工单位承建该工程的实际情况进行编制。要重点从关键工序、特殊工序入手，在进行主体建设的同时，安装、砌体工程要紧紧跟上、密切配合，保证各控制点按计划完成。
2、对建筑工程项目实施动态的进度控制。
建筑工程项目周期长、环节多、内容复杂，影响施工进度的因素很多。因此在项目进行的过程中必然产生与进度计划不相符的情况，需要在施工过程中对进度计划进行不断的调整才能指导下一步的工程施工。
（三）成本控制中应注意的问题
企业生产的一个重要目的是使经济效益最大化，不断加强自身的竞争力。节约成本、对生产成本进行控制是实现这一目的的重要措施。建筑施工中要意识到成本控制的重要性，制定加强成本控制的计划和措施，建立完善成本控制体系。
1、投标阶段的成本控制
这一阶段的主要工作是编制竞争力强的投标报价，根据招标文件进行成本预算，最终确定一个合理报价，一个具有竞争力的报价能为企业中标取得项目打下基础。
施工准备阶段的成本控制
这一阶段的主要工作就是编制科学合理的实施性施工组织设计与成本计划。施工组织设计是指导项目施工的主要依据；成本计划需要根据当地市场行情和工程特点编制出具体的明细。这样的目标计划可以有效的降低成本提高效益。
3、施工过程中的成本控制
这一阶段是成本控制中最为重要的一个环节，施工过程中的费用控制是实现成本预算目标的根本保证。要对几个重要地方进行重点控制，如材料成本、人工成本、机械费控制、管理费控制等。
4、竣工验收阶段的成本控制
这一阶段的主要任务是对工程验收过程中的费用和保修费用进行控制，并对工程尾款进行回收。项目完工后要进行总结，与原计划成本进行比较分析，认真总结经验教训，进一步提高成本控制水平，提高经济效益。
（三）安全管理中应注意的问题
安全管理是涉及生产人员人身安全、财物安全的目标管理，是施工项目管理的重要组成部分之一，应当引起高度重视。安全管理最基本的一项安全管理制度是实施生产安全责任制，在此基础上建立健全一整套合理的安全管理体系是安全管理的的有效保证。除此之外还要加强对施工人员的安全教育培训，熟练掌握各项操作的正确操作方法及安全规范，避免凭经验盲目自信，造成恶性事故的发生。
（四）进一步提升建筑施工企业员工素质
建筑企业可以设立专门的人员素质培训部，专门对一线的操作工作进行技巧和安全工作培训，并且在基层管理中实行有效的绩效管理策略，以工作的效率和质量为标准进行奖罚，促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。项目部设立专门的培训地点和职工之家。同时，要对工程项目管理专业队伍进行适当的强化培训，提高各类管理人员的专业素质。
（五）加强建筑工程项目的信息管理
建筑工程项目牵扯到多个部门、多个环节，存在的信息量庞大、总类繁多，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递。现代建筑工程项目信息管理应以计算机技术为主要手段，在工程项目实施过程中对信息进行收集、整理、处理、储存、传递与应用等过程的科学管理。为了有效进行信息管理，可以利用WBS方法、系统图方法和编目技术，对全部信息内容进行分类、分解、编码，形成文档的信息目录结构图。
结语
综上，建筑工程项目管理是一个系统的工程，只有各个方面通力合作，切实加强建筑工程的项目管理，才能保证建筑工程保质保量的按期交工，为企业创造更高的经济效益，从而增强企业的综合竞争力。
参考文献
[1]赵霞.建设工程安全生产管理浅析[J].中小企业管理与科技，2011.6.
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