时间：2022-07-15 06:14:16
导语：在督导员工工作计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、工作目标
积极认真组织条例的贯彻实施工作，进一步推进辖区内“国家机关提供的公共服务的办事场所”、“国家机关的会议室”、餐厅以及公共的工作场所等室内公共活动区域等控烟工作。
二、健全组织机构，确保控烟工作有计划、有落实
为切实加强对控烟工作的领导，成立控烟工作领导小组，由分管卫生工作的领导担任组长，成员由相关科室（部门）负责人组成。进一步明确控烟工作职责，坚持政府主导、多部门参加。定期考核评估“控烟”工作。
三、加大控烟宣传教育工作力度
1、围绕今年世界无烟日主题，组织开展学习宣传控烟活动。在朱泾镇社区报刊登控烟知识宣传文章及公益广告图片，提高市民对吸烟危害的认识，及时报道和宣传各部门的控烟活动开展情况，营造健康、清洁、禁烟的良好社会环境。
2、以“5.31”世界无烟日为契机，大力开展控烟宣传活动，利用宣传栏、展板、橱窗、电子显示屏、悬挂横幅等宣传形式，开展控烟咨询、义诊等健康教育活动。加大控烟与健康知识的传播力度，倡导健康的生活方式，提高健康水平。
3、镇健促办定期组织召开控烟领导小组、联络员工作会议，交流情况、研究问题、商讨对策、深入推进《条例》的贯彻和实施。
四、工作措施
（一）营造控烟氛围
禁烟标识的规范及补漏，做到全部印有监管电话，确保辖区内法定全面控烟的所有“国家机关提供的公共服务的办事场所”、“国家机关的会议室、餐厅以及公共的工作场所等主要公共活动区域”等场所全覆盖。
（二）落实控烟措施
1、加强控烟工作检查督导，由镇社区控烟志愿者代表和镇市民巡访团组成控烟督导队伍对各单位的控烟工作进行不定期抽查暗访，检查以办公室、会议室、食堂为主。查看单位内是否规范张贴禁烟标志和控烟宣传海报、单位内是否规范设置吸烟点。抽查主要领导办公室、会议室、食堂是否有烟具，有烟灰、烟蒂、烟味，并随机抽问部分职工《条例》知晓率。各单位也要定期自查，并做好详细记录。
2、建立督查考核机制，向社会公开镇府机关控烟工作监督电话，接受社会各界对机关各单位控烟情况的监督举报，将控烟工作纳入文明机关等评比工作中。
（三）做好控烟工作效果评价和管理
针对控烟工作取得的成绩，认真总结经验，要做到数字可靠、办法可行、有推广价值，对今后的控烟工作的开展具有指导性的意义。并做好控烟工作的档案管理，注意收集整理各种控烟活动资料、影像图片等，有序分类存档，档案管理要有连续性。
五、时间节点
4月15日前组建控烟领导小组、控烟检查督导员、制定控烟工作计划，召开会议部署控烟工作。
有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。下面就是小编给大家带来的店长个人工作计划范本2020精选，希望大家喜欢!
店长个人工作计划范文(一)
为发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作：
1、加强规范管理，鼓励员工积极性，树造良好形象。加强员工间的交流与合作，不断规范管理，除了每天要打扫店内外的卫生外，每周还要进行一次大扫除，尤其是对产品的货架展示进行了合理调整，使店内整洁、有序，树造了良好的形象。
2、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
4、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
5、当日积极回笼公司货款，做到日清日结。为配合公司财务工作，按时将已开单据呈报回公司财务，确保不存留任何问题，
6、按时上下班，做到不迟到，不早退，认真完成当日工作.7、当顾客光临时，要注意礼貌用语，积极热情为顾客服务，做到要顾客高高兴兴的来，满满意意的走，树立良好的服务态度和工作形象，靠周到而细致的服务去吸引顾客。
8、严格执行公司政策，确保产品价格的准确。杜绝员工私自打折。
9、积极拓展渠道，维护老客户，拓展新客户，只有提高服务质量，今后还将继续努力保持店内形象，维护店内卫生，完善专卖店各项制度的管理.总之，树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
店长个人工作计划范文(二)
一、店面行政管理
店内日常小事常抓不懈，才能为店面经营管理奠定良好的基础，所以店面行政管理应放在首位，店长工作计划。
1.建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。使工作事事有人管，件件能落实，防止死角现象的出现。
2.注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到﹑懂业务、会管理的高素质人才。
3.建立分明的奖惩制度，以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地工作计划。
4.利用各种合理的、能够利用的条件，创造、布置良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽最大努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。
5.以“为您服务我最佳”为宗旨，在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高，更好的全心全意为顾客着想，减少投拆。
6.重视安全保卫工作，防火、防盗，将危险隐患消灭在萌芽之中，杜绝因此给公司带来不必要的损失。
7.创造良好的外围环境，协调好与政府部门的合作关系，以减少不必要的麻烦。
二、经营管理
1.加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。
2.明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每个部门、品牌、人员，并进行相关的数据分析。
3.在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布置的工作。
4.抓好大宗、集团购买的接待工作，做好一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。
5.知已知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率。
6.尽可能的降低成本，开源节流，以减少开支。
以上是我对店内管理的一些设想，如有不足之处希望各位领导加以指正，如果公司领导能够提供这个平台给我，我会用我的努力与勤奋，交上一份优秀的工作成绩单，证明您们的决定是对的，我决不会辜负领导们的信任与期望，我会用我在工作中所学的知识更好的为公司努力工作，我相信“月亮发光是为了证明太阳的存在”公司发展才能映照出我的进步。所以我会在以后的工作中更加努力，更加勤奋工作计划。
店长个人工作计划范文(三)
营业前的准备工作要充分
早晨出门之前请检查是否遗忘了“更衣柜的钥匙”和自己的身份证——“胸卡”。
当药店店长跨出家门时，就意味着新的一天开始了，在保持心情愉快的同时，应提前20分钟到店。从职工进出口入店并向值勤人员出示“工作证或入店许可证”，然后亲自打出勤卡，同事们见面应互相问候“你好”。
换上工作服的同时，别忘了将胸卡配带在左胸部，然后再一次检查自身的仪容仪表。要知道“人是永远没有第二次机会创造第一次印象的”，给顾客良好的接触印象也就意味着销售成功了一半。
倒班制的药店店长还应注意：除早晨上班，在中午交接班时应提前30分钟到岗，因为你还担任着清点药品的重要工作。
药店店长工作计划营业前的各项准备工作好与否，是做好一天接待服务工作的基础。
如果准备工作做得充分，就能保证营业期间忙而不乱，精力集中，提高工作效率。同时也能减少顾客等待的时间，避免发生差错和事故。所以药店店长们在上岗前应做好以下准备工作：
1.参加工作例会
例会的基本内容：
(1)早例会
①汇报前一天的销售业绩以及重要信息反馈;
②确定工作计划和工作重点;
③清点、准备当日宣传助销用品;
④朗读常用礼貌用语(根据各药店的不同规定)。
(2)晚例会
①提交当日各项工作报表与临时促销活动报告，反馈消费需求信息与药品信息，并对非易耗助销品的损耗作出解释;
②店员表现的评估及分析，提出改进建议;
③接受企业上级主管的业务知识技能培训;
④朗读常用礼貌用语(根据各药店的不同规定)。
(3)周、月例会
①提交各项工作报表与临时促销活动报告，反馈消费需求信息与药品信息，并对非易耗助销品的损耗作出解释;
②清点、申领下周(月)宣传助销用品;
③导购表现的相互评估及分析，提出改进建议;
④接受企业上级主管的业务知识技能培训;
⑤联谊活动。
注：
①每日例会——在药店当日值班的药店店长必须参加;每周、每月例会——所有地区的药店店长必须参加。
②上述每日早、晚和每周、月例会的内容均属独立执行。
2.检查、准备好药品
(1)复点过夜药品。参加完工作例会后，药店店长上岗的第一件事，就是要根据药品平时的摆放规律对照药品帐目，将过夜药品进行过目清点和检查。不论实行正常出勤还是两班倒制，药店店长对隔夜后的药品都要进行复点，以明确责任;对实施“货款合一”由药店店长经手货款的，要复点隔夜帐及备用金，做到心中有数。在复点药品和货款时，如发现疑问或问题，应及时处理。
(2)补充药品。在复点药品的过程中，根据销售规律和市场变化，对款式品种缺少的或是货架出现数量不足的药品，要尽快补充，做到库有柜有。续补的数量要在考虑货架药品容量的基础上，尽量保证当天的销量。对于百货商场和超市的药店店长来说，还要尽可能地将同一品种、不同价格、不同产地的药品同时上柜，以利于顾客选购。
店长个人工作计划范文(四)
[一]、职责与职权：
1、协助经理制定服务标准和工作程序，并确保这些服务程序和标准的实施，
2、根据客情，负责本部门员工的工作安排和调配，作好交接班工作，编排员工班次和休息日，负责对员工的考勤工作。
3、在营业期间，负责对整个餐厅的督导、巡查以及对客沟通工作。
4、负责实施前厅员工的业务培训计划，负责下属员工的考核和评估工作。
5、妥善处理对客服务中发生的各类问题和客人的投诉，主动征求客人意见，及时向经理反馈相关信息。
6、检查结账过程，指导员工正确为客人结账。
7、督导服务员正确使用前厅的各项设施设备和用品，做好清洁卫生保养工作，及时报送设备维修单，控制餐具损耗，并及时补充所缺物品。
8、督导员工遵守饭店各项规章制度及安全条例，确保就餐环境清洁、美观舒适。
9、完成经理交办的其他工作。
[二]、任职条件：
1、热爱服务工作，工作踏实、认真，有较强的事业心和责任感。
2、熟悉餐厅管理和服务方面的知识，具有熟练的服务技能。
3、有较高的外语会话能力和处理餐厅突发事件的应变能力及对客沟通能力。
4、熟悉宴会、酒会、自助餐的服务程序，能够协助经理进行各种形式的宴会、酒会、冷餐会、茶话会、展览会等等的设计布置及安排。
5、熟悉和掌握本餐厅的菜点品种和价格;熟悉和掌握中酒、西酒及饮料的品种、产地、度数、特点和销售价格，并有较强的销售技能，
6、组织能力较强，能带领部属一起做好接待服务工作，为客人提供满意加惊喜的服务。
7、旅游大专毕业或具有同等学历，有从事餐饮服务工作三年以上(西餐服务两年以上)的工作经验。
8、身体健康，精力充沛，仪表端庄、气质大方。
[三]、工作内容：
1、注意登记好部属的出勤情况，检查员工的仪容仪表是否符合要求，对不合格的督促其改正。
2、餐前的准备工作：(1)、了解当天各宾客的订餐情况，了解宾客的生活习惯和要求。(2)、根据当天的工作任务和要求分配部属的工作。(3)、开餐前集合全体部属，交代当天的订餐情况，客人要求及特别注意事项。(4)、检查工作人员的餐前准备工作是否完整;调味品、配料是否备齐;餐厅布局是否整齐划一，门窗灯光是否光洁明亮，餐台布置是否整齐美观;对不符合要求的要尽快做好。
3、开餐期间的工作：(1)、客人进餐期间，领班要站在一定的位置，细心观察，指挥值台员为客人服务。(2)、对重要的宴会和客人，领班要亲自接待和服务。(3)、对客人之间，客人与值台员之间发生的矛盾要注意调解，妥善处理，但不准介入客人之间的矛盾与争吵，自己处理不了的要及时报告经理处理。(4)、客人就餐完毕需要督促值台员将帐单汇总交给客人结帐，防止漏单。(5)、开餐过程中，注意对部属进行考核，对服务好的或者差的，效率高或低等均要记录，在餐后进行奖励或批评。
4、收市后的工作：(1)、收餐具：收餐后，督促值台员按收市工作程序及标准迅速收拾台面餐具，集中到备餐间送洗碗间清洁消毒。(2)、布台：收好餐具，换上干净的台布，按摆台规格摆台，恢复餐厅完好状态。(3)、清洁餐厅：做好上述工作后，搞好餐厅卫生，保持餐厅的洁净美观。(4)、部属做完上述工作后，要进行全面检查，检查合格后通知员工下班。(5)、将当天的工作情况及客人反映、开餐中出现的问题，重要宴会和客人进餐情况，客人投诉等等做好记录并向经理报告当天工作。
[四]、权力1、有调配所属员工工作的权力。2、对所辖范围员工，有奖惩、晋升或调换工作岗位的建议权。
2007年是连锁行业的“井喷”年——预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模首超万亿美元大关，达到人民币76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。
2007年，各知名连锁企业上市的上市，收购的收购，重组的重组，全国一片闹哄哄。
2007年，“井喷”；2008年、2009年……我们如何保证能持续“井喷”？
连锁企业的构成，就最简单的组织结构来说，一个是总部，另一个是门店。我们可以用这样的比喻来形容它们之间的关系：总部是大树，门店则是树端开出的花朵，而顾客，就是那赏花的人。
花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人？又如何不但让花开，还要开得久？这是一个问题。
就如前文所说，“井喷”容易，但是如何能持续“井喷”？
要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。
什么样的养分是门店所需要的？我们一一阐述。
一、 开店服务。
连锁运营的关键是什么？第一是选址，第二是选址，第三还是选址。古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段。为什么？因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。那不选用黄金地段又如何实现门店盈利？我们惊喜的看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。
二、 理念服务。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：一个是商品，一个是员工。员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。著名管理学家彼得.德鲁克也说过：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。马瑞光老师在其撰写的《复制连锁帝国》一书中对此模块有精妙的描述和分析，有兴趣的朋友可以认真阅读参考。
三、 营销服务。
营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升。一个是可视的，一个是非可视的。一个是个体的，一个是整体的。一棵腐败的大树上开出的花再美丽，不会有人去采摘；一颗没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。这两个部分相辅相成，缺一不可。营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以在消费者一看到该餐厅后，被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑的踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。
四、 培训服务。
连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。社会永远不缺人，缺的只是人才。那如何能让人变为人才，能为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。总部对门店的培训服务主要有两个方面：一个是基础培训，也就是新入员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求；二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。
五、 督导服务。
门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。能够承担这一重任的部门就是市场督导部。顾名思义，督导就是监督和指导的意思。连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。但是有一点却一直未变，那就是督导的实质是服务——为门店的盈利竭尽全力的服务。可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌；督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：“尊重每一个员工”。问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务？
六、 信息服务。
这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”，通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半；不了解自己也不了解对手，战一次败一次。在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本；说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强？只有八个字：“知己知彼，百战不殆”！
明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。
七、 商品服务。
一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的。一个门店销售什么样的商品，门店只有建议权，却不会有决定权，所以，如何真正做好这项服务，就是体现一个连锁企业经营水准的关键要素。门店商品销售是否能实现盈利，一个是门店商品结构是否契合商业圈内顾客的消费需求，一个是顾客需求的商品是否总是能充足供应。这也就是对总部的商品服务提出了两个要求：一是商品研发的速度是否够快，研发的商品结构是否适合市场；二是门店的配送能力是否能跟上商品销售的速度，同时，总部对门店的实时销售数据能否做到了然于心，能否再二次配送的时候根据门店的实际需求进行对口的商品配送。还是以福建诺奇时装连锁为例，在第一点上，随着企业规模的逐渐扩大，公司向国外知名连锁企业学习成功经验，坚定的走上了品牌自有化道路，短短数年时间，该公司自有品牌K-FANNI已经从一开始占门店商品总比的不足10%达到了接近100%，基本实现了品牌自有化。在自有化的同时，公司建设了专业的设计队伍，结合公司经营理念，在设计上不断创新，使得K-FANNI在品牌内涵上也实现了真正的自有化。另据公司高管层透露，在不远的将来，公司还将向女装发展，把门店做成服装一站式购物的“生活屋”，以满足顾客的消费需求。再看第二点，公司设立了一个别具特色的部门——销售监控部，这也是公司最庞大的部门。这个部门的宗旨就是服务门店，随时关注门店销售信息，及时补货，及时调配，保证公司所属的每一家门店内商品存货足，种类对口，极大的提高了门店的盈利能力。
【关键词】jw公司;职业生涯管理;职业生涯通道;技术性员工
1 公司简介
jw公司是由铜陵有色金属(集团)公司控股的铜都铜业股份有限公司与加拿大威斯诺易公司(viceroy capital)共同出资设立的一家中外合资铜加工企业。公司于2003年11月27日经国家商务部批准,同年12月10日在国家工商总局正式登记成立。公司注册资本5500万美元。公司年产10万吨高精度铜及铜合金板带材项目,是国家国债重点支持项目和安徽省“861计划”重点项目。项目总投资17.8亿元,占地30公顷,于2006年正式建成投产。
在这样一个铜加工企业中,技术性员工是公司的核心员工,在公司的员工构成中占有很大的比例。技术员工既有别于从事企业市场营销活动的销售、市场、管理、财务等业务的员工,他们更接近生产和研发环节,又有别于生产第一线的工人,他们的工作的技术含量更高,进入门槛更高。金威公司的技术员工是指通过专门领域的科学技术,为企业产品的研发、生产、运营、推广起到决定性推动作用的专业技术人员。2008年,jw公司为了增强技术性员工的工作积极性、主动性、创造性,结合技术性员工的工作特点以及员工个人的素质等各种因素,为技术性员工量身制定了技术员工职业生涯发展通道。
2 jw公司进行职业生涯管理的步骤
2.1 岗位分析(工作分析)
(1)目的:jw公司对技术性员工进行职业生涯管理的第一步是进行技术岗位的岗位分析,进行岗分析的目的主要有以下几点:
①确定技术岗位的岗位要求,技术员工录用与上岗的最低条件。
②为考核程序及方法的制定提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
③确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。
(2)实施:jw公司对技术岗位进行岗位分析分成四个阶段:
①准备阶段:在这个阶段中明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的技术员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。
②调查阶段:明确了岗位分析的意思、目的、方法,制定好工作计划以后,就要编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关技术岗位的资料、数据;对重点内容做重点、细致的调查;要求被调查员工对各种岗位特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
③分析阶段:收集好相关的资料后,仔细审核收集到的信息;创造性地分析、发现有关岗位和岗位人员的关键成分,并归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
④完成阶段:最后根据规范和信息编制“岗位描述”和“岗位说明书”。
2.2 技术员工素质测评:技术员工素质测评的目的在于了解每个技术员工的个人信息,公司对每个员工的工作志向有了大致的了解,公司在为技术员工制定职业通道的设计时应该考虑到员工个人的意向,防止出现“人岗不匹配”的现象。
2.3 职业生涯目标的确立:jw对技术人员制定职业生涯规划时,首先要明确技术员工的志向,为技术员工确定目标,这是为技术员工制定职业生涯通道的关键。技术人员个人对自己职业生涯中应掌握的知识技能、知识结构有一个清楚的计划,企业则根据技术人员个人的预期来制定相应的目标,帮助技术人员知识的不断丰富,并鼓励技术人员进行知识创新,同时在潜移默化中把个人的知识转化为组织的知识。
2.4 职业生涯的通道设计与实施:岗位分析主要是对事和符合做事要求的人的属性的说明,缺乏对职业生涯发展通道的考虑。职业通道的设计就是在工作分析的基础上,为组织内员工指明可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道来变换工作岗位。
jw公司根据公司的实际情况,为技术性员工提供的职业生涯发展道路是纵向的,技术性员工的职业生涯发展通道如图:
进行完职业生涯通道的设计以后就是职业生涯通道的实施。jw公司通过各种管理手段保证技术员工按照职业生涯通道进行发展,并在员工素质测评和职业通道设计的基础上,找到技术性员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展通道上会面临的问题,有针对性地拟定员工培训与开发方案,帮助其尽快成长,以适应本职工作和今后职业发展的需要。这样就形成了一个比较系统的技术员工职业规划,它的主体部分是技术员工的职业生涯通道。
2.5 建立职业生涯管理反馈制度:员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变,由于每个人的学习能力及适应能力的差异,在不同的职业发展过程中,将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到实现最终的生涯目标。为此,企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,督导员工往通道设定的目标方向发展,最终实现通道目标。
3 总结
职业生涯管理体系是根据组织和员工的特点“量身定做”,适合于每一个员工,可以更加合理和有效地利用人力资源;可以帮助组织了解内部员工的现状、需求、能力及目标,解决它们同存在于企业现实和未来的职业机会和挑战之间的矛盾;根据员工不同的年龄、学历和性别等特点和需要,设计不同的职业发展方向和途径,为员工提供了相对平等的就业和发展机会。
jw公司针对技术性员工进行职业生涯管理,可以说是在传统的职业生涯管理上的一种突破。公司从组织与技术员工的角度出发,将组织目标与技术员工的目标相结合,为技术性员工制定职业生涯发展通道,一方面,满足了技术性员工的生存需求以及成长需求,逐渐达到员工的自我的完善;另一方面,技术性员工的工作积极性与创造性提高了,必定会为企业带来更大的效益,可以说是两全齐美。但是在进行职业生涯管理的过程中还会遇到这样那样的问题,比如公司在进行职业生涯管理以后还存在员工的内在满意度不高,人员流通不畅等现象,所以公司要对技术员工职业生涯通道运行的各个方面进行时刻的关注,及时的发现问题,迅速的提出解决方案,保证技术员工的职业生涯通道畅通无阻。公司将与技术员工一起努力,打造一条双赢的技术员工职业生涯通道。
参考文献
[1] 张再生.职业生涯开发与管理.天津:南开大学出版社,2003.6
一、班组建设在收费管理中的地位与作用1．班组是完成运营任务的基本单位，班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低，班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年月征收的计划及各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好的精神面貌面对司乘人员，都能够严格的执行政策，执行制度和工作程序，就为收费中心取得了良好的经济效益和社会效益打下基础。
2．班组建设是收费运营管理的基础，运营管理的规范化。首先要实现班组管理单元的规范化，并要抓落实，提高业务技能降低成本，提高收费服务质量，每个班组的管理达到了制度化，规范化，也就为全站以至全处管理上台阶提供了先决条件。
3．班组是进行队伍建设，提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐、相互了解、相互信任便于开展思想政文秘站网-治，业务技能，文化知识的培训工作。通过学习政治理论，业务和文化知识，激发员工积极向上的条件，消除歪风邪气等不良倾向，抓实班组教育也就把握了员工素质提高的途径。
二、班组长的地位与作用
1、班组长是班组的代言人，一个班组没有了代言人，就形成不了统一协调的战斗集体。上级的各项指令、任务就不会有力的贯彻执行，工作、生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。
2、班组长是收费一线的指挥者，是直接带领员工从事一线收费工作的实践者，组织者。指挥得好与坏，直接影响运营的秩序，劳动纪律及各项指标收费目标任务的完成。
3、班组长是班组建设的组织者。不仅要安排班员业务的作用，而且要组织建设员工队伍的作用。对班员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育。带出一支有理想，有道德，有文化，有纪律的员工队伍，都要靠班组长来组织实施。
三、班组长的考核标准
1、一个目标
就是实现班级管理规范化、制度化、服务优质化、创建和谐、团结、有战斗力的集体。全员达到“最佳员工”的条件是我们的目标。
2、两个基础
一是加强制度建设基础，从制度上保障管理的加强，建立班组制度是班组建设的重要组成部分。健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组的条件，是促进班组建设的有力保证。
二是加强素质建设基础，通过素质的提高推动管理水平不断提升，人员培养是班组建设的关健。我们要培养政治素质高，能吃苦，肯奉献的队伍，他们能发挥吃苦耐劳，甘于奉献的精神能形成一支具有团结实干作风的队伍，培养业务熟练，技术精通的队伍，这样可促进行业形象的树立。
3、四个能力
一是坚决贯彻落实上级指示的能力
二是业务指导能力。班组长作为收费组现场的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力，通过自身业务水平不断提高，带动班组整体业务水平的提升
三是协调组织能力。针对劳动力密集和员工驻站生活的特点，班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。
四是开拓创新能力。随着生产力的发展，创新越来越快，对技术要求越来越高。通过业务技术创新，工作方式方法改进，推动班组管理水平的提高，促进收费站及中心整体经营管理水平提高。
4、四个步骤
1）、选配高素质的班组长，提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度，年龄结构合理，技术熟练，责任心强，会管理，能团结人的员工担任。除此之外还须具备较高的政治素质和良好的身体素质和实干精神。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者，班组长如何发挥好自已的作用，班组长自身的素质如何将决定整个班组工作的成效。
2）、建立班组一整套合适的运行机制要求。①通过例会的形式开讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤以及确定工作重点和及时总结工作。②建立班组交流机制，班组交流可以借鉴先进的管理理念，管理知识工作方法，可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。③建立班组个人档案记录，班组成员的业务情况，文化水平工作数量，工作质量和先进事迹，突出贡献，为月度及年终评优创造条件。④建立完善的班组考核，实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高。
3）、进行系统的教育和培训。①抓好基础业务技术教育，提高班组技能水平。②有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平潜能的基础上，有针对性制定培训 计划和有方向性的培养。③推行班组长轮流交换机制，培养班组长管理能力和大局意识。④组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既互传心得，又相互启发。
4）、做好人才开发。在培养的基础上，建立班组梯队建设机制，在班组管理的过程中充分调动班组长和员工的能力性，积极提供锻炼的舞台，既重使用，也重教育。同时注重管理和资源开发，为班组长开拓更广的发展空间，为班组建设提供良好的氛围。
【摘要】职业生涯管理能够激发员工的工作积极性、主动性和创造性,是现代人力资源管理的一个有力的工具。本文以JW公司为例,描述了JW公司对技术性员工进行职业生涯管理,为技术性员工制定职业生涯通道的具体过程。
【关键词】JW公司;职业生涯管理;职业生涯通道;技术性员工
1公司简介
JW公司是由铜陵有色金属(集团)公司控股的铜都铜业股份有限公司与加拿大威斯诺易公司(ViceroyCapital)共同出资设立的一家中外合资铜加工企业。公司于2003年11月27日经国家商务部批准,同年12月10日在国家工商总局正式登记成立。公司注册资本5500万美元。公司年产10万吨高精度铜及铜合金板带材项目,是国家国债重点支持项目和安徽省“861计划”重点项目。项目总投资17.8亿元,占地30公顷,于2006年正式建成投产。
在这样一个铜加工企业中,技术性员工是公司的核心员工,在公司的员工构成中占有很大的比例。技术员工既有别于从事企业市场营销活动的销售、市场、管理、财务等业务的员工,他们更接近生产和研发环节,又有别于生产第一线的工人,他们的工作的技术含量更高,进入门槛更高。金威公司的技术员工是指通过专门领域的科学技术,为企业产品的研发、生产、运营、推广起到决定性推动作用的专业技术人员。2008年,JW公司为了增强技术性员工的工作积极性、主动性、创造性,结合技术性员工的工作特点以及员工个人的素质等各种因素,为技术性员工量身制定了技术员工职业生涯发展通道。
2JW公司进行职业生涯管理的步骤
2.1岗位分析(工作分析)
(1)目的:JW公司对技术性员工进行职业生涯管理的第一步是进行技术岗位的岗位分析,进行岗分析的目的主要有以下几点:
①确定技术岗位的岗位要求,技术员工录用与上岗的最低条件。
②为考核程序及方法的制定提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
③确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。
(2)实施:JW公司对技术岗位进行岗位分析分成四个阶段:
①准备阶段:在这个阶段中明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的技术员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。
②调查阶段:明确了岗位分析的意思、目的、方法,制定好工作计划以后,就要编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关技术岗位的资料、数据;对重点内容做重点、细致的调查;要求被调查员工对各种岗位特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
③分析阶段:收集好相关的资料后,仔细审核收集到的信息;创造性地分析、发现有关岗位和岗位人员的关键成分,并归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
④完成阶段:最后根据规范和信息编制“岗位描述”和“岗位说明书”。
2.2技术员工素质测评:技术员工素质测评的目的在于了解每个技术员工的个人信息,公司对每个员工的工作志向有了大致的了解,公司在为技术员工制定职业通道的设计时应该考虑到员工个人的意向,防止出现“人岗不匹配”的现象。
2.3职业生涯目标的确立:JW对技术人员制定职业生涯规划时,首先要明确技术员工的志向,为技术员工确定目标,这是为技术员工制定职业生涯通道的关键。技术人员个人对自己职业生涯中应掌握的知识技能、知识结构有一个清楚的计划,企业则根据技术人员个人的预期来制定相应的目标,帮助技术人员知识的不断丰富,并鼓励技术人员进行知识创新,同时在潜移默化中把个人的知识转化为组织的知识。
2.4职业生涯的通道设计与实施:岗位分析主要是对事和符合做事要求的人的属性的说明,缺乏对职业生涯发展通道的考虑。职业通道的设计就是在工作分析的基础上,为组织内员工指明可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道来变换工作岗位。
JW公司根据公司的实际情况,为技术性员工提供的职业生涯发展道路是纵向的,技术性员工的职业生涯发展通道如图:
进行完职业生涯通道的设计以后就是职业生涯通道的实施。JW公司通过各种管理手段保证技术员工按照职业生涯通道进行发展,并在员工素质测评和职业通道设计的基础上,找到技术性员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展通道上会面临的问题,有针对性地拟定员工培训与开发方案,帮助其尽快成长,以适应本职工作和今后职业发展的需要。这样就形成了一个比较系统的技术员工职业规划,它的主体部分是技术员工的职业生涯通道。
2.5建立职业生涯管理反馈制度:员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变,由于每个人的学习能力及适应能力的差异,在不同的职业发展过程中,将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到实现最终的生涯目标。为此,企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,督导员工往通道设定的目标方向发展,最终实现通道目标。
3总结
[关键词]公务员绩效评估 工作表现评核 比较分析 经验借鉴
〔中图分类号〕D676.59 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕 1000-7326（2007）05-0064-10
公务员绩效评估在不同的国家和地区有不同的称谓，德国称之为公务员鉴定，美国称之为公务员功绩考核，日本称之为工作评定，澳门则一直沿用了评核这个名称。虽然各国、各地区对公务员绩效评估的称谓有别，但就内容和方法来说却有相似之处，都是明确绩效目标、确定绩效评估指标体系和运用科学合理的方法全面综合地评估公务员的工作业绩，以区分优劣，决定职务的升降、奖惩、薪酬待遇和工作岗位调动等。澳门公务员工作表现评核制度是经公务员评核制度改革发展而来，是澳门公务员制度的一项重要的内容，是加强公务员的科学化管理的有效措施和提高政府工作效率的中心环节。澳门公务员工作表现评核制度，是根据《澳门特别行政区公共行政人员工作表现评核制度》所确定的评核目的、原则、内容、标准、程序和方法等对公务员绩效进行评估所确定的制度。
一、澳门公务员工作表现评核制度的历史演进
澳门原有政治体制框架下的公务员制度自20世纪80年代末以来，逐步从葡萄牙的殖民体制向本地化过渡。在此过程中，澳门政府对原有的各种职程制度进行了全面的检讨和修改，制定了一揽子有关公务员的法律性文件，其中包括经1989年12月21日第87/89/M号法令通过的《澳门公共行政工作人员通则》。该《通则》第161条至173条对“工作考核”作了规定，并由第75/85号批示通过实施的细则。《澳门公共行政工作人员通则》的颁布实施，标志着澳门公共行政工作人员工作评核制度的正式建立。
澳门公职法律制度所设定的工作评核机制具有类似美国式“图表测度法”之评核制度和法国式的考核制度的共同特点。[1] （P115） 其基本做法是，工作评核采用“等级评核卷”的分析评核方法，先对被评核人所从事的工作范围和担任的职务进行描述，并填写于专用的表格内；然后以此为依据从11个评分项目中挑选适合被评核人的评分项目；接着由评核人根据被评核人的工作表现对各个评分项目进行逐个打分、加总以及计算总平均分，评核分数有相对的评语等级（分别为“优、良、平、劣”）；最后由评核人根据被评核人的评语等级对评核结果作出总评语。
澳门公务员评核制度作为公务员管理系统的一个重要环节，为客观评估公务员履行职位职责的情况和对公务员进行科学化管理提供了依据，在提升公务员队伍的整体素质、提高行政管理效率等方面曾发挥了重要的作用。
然而，一方面，澳门公务员评核制度本身存在着许多不完善的地方，如评核的指标体系设计不合理、评核的方法过于单一、评核的人治色彩强烈、评核的监督与制约乏力等。尽管澳门政府从20世纪80年代开始就进行了公务员制度改革，但澳门公务员评核制度与公务员的其他制度，如职程制度、聘任制度、晋升制度、流动制度、薪酬福利待遇制度等都由于制度发展的惯性而继续延续。
另一方面，随着澳门的回归以及澳门整个社会的政治、经济、文化等各个方面的重大变迁，一直没有进行根本性改革的公务员评核制度也日益暴露出不合时宜、评核过程形式化、不能准确评定公务员的工作表现、评核结果泛优等一系列问题，越来越凸显原有公务员评核制度的滞后性以及与环境的不相适应性，改革势在必行。①
澳门特区政府也日益认识到旧评核制度的失效和非科学性。自2000年起，公务员评核制度的改革与完善就成为了澳门特别行政区财政年度施政报告关注的焦点。经过几年的努力，具体负责评核制度改革的机构――澳门行政暨公职局加快制定新评核制度改革方案，并不断从政府部门内部、公务员团体以及公共行政观察站收集意见，希望制定出来的新评核制度方案能切合澳门的实际情况。2004年8月9日，《澳门特别行政区公共行政人员工作表现评核制度》正式公布于公报上，成为澳门公务员评核的新制度依据。自2005年1月1日始，《澳门特别行政区公共行政人员工作表现评核制度》正式生效，澳门特区各政府部门全面推行新工作表现评核制度，取代施行了十多年的旧工作评核制度。② 新评核制度成为2005年澳门特区政府的施政重点。
二、澳门公务员新旧评核制度的比较分析
澳门现行的公务员工作表现评核制度是对旧的公务员评核制度进行改革而发展起来的，虽然两者针对的被评核的对象是相同的，但在表现上则存在明显的差异，主要表现在以下几个方面。
第一，评核目的与原则上的差异。旧评核制度对评核的目的和原则都没有进行明确的界定，导致在执行过程中，往往只是例行公事，为了评核而评核。
新评核制度强调评核工作表现的主要目的就是要通过实际评估工作人员的个人工作表现，进而达到激励工作人员、改善工作人员的工作表现、促进上下沟通、改善人力资源综合管理和提倡优质服务等目的。
新评核制度还十分重视评核原则的建构。《公共行政工作人员工作表现评核原则》第三条明确规定了评核制度的一般原则，包括：公正、平等、无私和适当说明理由的原则，综合考虑相关因素评核的原则，持续动态评核的原则，自我评核原则，评核咨询委员会介入原则，司法上诉的原则。③
第二，评核项目划分和评核内容上的差异。旧评核制度的评核项目和内容比较笼统，没有遵循分类评核的原理。旧评核制度的工作评核把“出任领导及主管官职者”排除在评核的对象范围之外，评核项目和内容并没有根据不同职程人员的工作性质和工作特征来设计。11个评核项目（见表1）的内容并不是对所有的被评核人都适用，而是由评核人（即主管）根据被评核人的工作特性、工作绩效以及个人性格特质等在11项内容中进行挑选。这样，什么人适用什么评核项目往往由评核人主观决定，具有较大的随意性。同时，在界定和选取评核项目时，没有把评核项目与被评核公务员所在部门的目标和使命结合起来，由此导致工作评核与本部门工作目标的实现之间严重脱节，产生不公正的问题。
新评核制度改变了旧评核制度评核项目和内容笼统、违反分类评核原则的状况，明晰了评核项目和内容设计，体现了分类评核的特征。新评核制度把担任主管官职的人员纳入了评核的对象范围之内，并且把评核项目分为必要的评核项目与选择性评核项目（见表2）。必要的评核项目是指适用于所有工作人员的项目，而选择性评核项目则是指按照所执行职务的性质，可以从中挑选来进行评核的项目。
新评核制度还针对不同职程的特点，分别设置了不同的评核项目，不同职程的人员适用不同的评核项目。新评核制度实行了包括主管人员工作表现评核、技术员及高级技术员工作表现评核、行政人员及专业技术员工作表现评核、工人及助理员工作表现评核四类评核。其中，适用于所有公务员的评核项目只有七项，其余的评核项目则根据公务员的不同类型来加以选择确定。除共同的评核项目之外，主管人员的评核项目还有“主动性及自主能力”、“革新及创造力”、“资源管理”、“团队的领导及管理”、“协商及决策”、“工作上的使命感”；技术员与高级技术员的评核项目还有“主动性及自主能力”、“革新及创造力”、“团队工作”（只适用于相关的职务）、“与公众的关系”（只适用于相关的职务）、“资源管理”（只适用于监督及监察的职务）；行政人员与专业技术员的评核项目还有“主动性及自主能力”、“与公众的关系”（只适用于相关的职务）、“资源管理”（只适用于监督及监察的职务）；工人及助理员的评核项目还有“与公众的关系”（只适用于相关的职务）、“资源管理”（只适用于相关的职务）。新评核制度明确了什么职称的人员适用什么样的评核项目，避免了旧评核制度在选取评核项目上的主观随意性；同时，还使得公务员工作表现评核项目的确定与部门目标的实现和职能行使有机结合起来，体现了公务员的分类管理，使评核更加科学、合理与公正。
第三，评核项目权重的差异。旧评核制度的评核项目缺乏具体权重的设计，而是采用一般算术平均法。具体做法是根据被评核人的实际工作情况，选定最多11项的评分项目，给予每个项目4分到10分不等的分数，将所有的分数累加，再除以项目的数目，最后便得出总平均分。每一项内容及每一级分数都有评分指引，被评核人每个项目的分数就是根据评分指引得出的。采用一般算术平均法计算被评核人的工作表现评分，不需要考虑每个评核项目的具体权重，即每个项目的权重都是一样的。例如，按照一般算术平均法，行政暨公职局公众服务暨咨询中心一个公关督导员的总评分计算方法，如表3所示。
新评核制度根据评核项目的重要程度设计不同的权重。新评核制度不再采用算术平均法来计算评核分数，而是先赋予“工作成效”与“责任感”两项评核项目比其他项目多一倍的权重，即对这两项评核项目作两倍评分计算，然后再根据如下公式来计算评核分数：
最终评分= [2*项目（一）的评分]+[2*项目（二）的评分]+（∑其他评核项目的评分）
2+评核项目数
新评核制度还规定，根据工作人员所执行职务的性质，可以从选择性评核项目中选取最多两项作两倍评分计算。例如，按照新评核制度的权重设计，就行政暨公职局公众服务暨咨询中心一名公关督导员而言，“与公众的关系”是一个相对比较重要的评核项目，因而可以赋予两倍的权重，其总评分的计算方法如表4所示。
第四，评核项目的衡量等级标准存在差异。旧评核制度的衡量等级标准比较抽象、模糊，各个等级标准之间的区分度不明显，可操作性不强。一些词语的表述比较含糊，如“通常”与“经常”等。有些衡量等级标准并没有完全对应于所评核的项目，具有表述片面化与绝对化的倾向；有些衡量标准侧重于对被评核人内在想法和主观判断的测量。如表5所示。
新评核制度为每一个评核项目设置了具有可操作性的衡量等级标准，对不同职程的人员都制定了相应的工作表现评分指引，评分指引为每一个评核项目都设置了详细的、具有可操作性的衡量等级标准。必须评核项目的衡量等级标准，如表6所示；可选择性评核项目的衡量等级标准，如表7所示。
第五，评核程序的差异。绩效评估是一个由多个行为环节所构成的系统过程，由此形成了绩效评估的程序。旧评核制度的程序不完善，特别是忽视了评核人与被评核人之间的持续互动，而是靠评核人与被评核人双方的私人关系直接影响评核的结果。评核人只是将评核的结果告诉被评核人，并没有与被评核人就工作中出现的问题以及不足进行分析和讨论，也没有及时有效地给被评核人提供工作上的指引、建议或者未来前进的方向，从而使绩效考评不能发挥改善工作表现的应有作用。
新评核制度把工作表现的评核视为一个持续不断的双向沟通过程，规范与完善了评核程序。首先，强化了根据被评核人所属单位在评核期间应贯彻的目标来制定绩效目标与年度工作计划，这样为评核确立了相对客观合理的标准和依据，让被评核人知道上级对自己工作表现的期望值，从而明确了自己工作的方向。其次，强化了评核人与被评核人之间的沟通与有效互动，注重工作表现的实施跟进与及时反馈，通过有效的反馈能增加公务员对工作的参与程度。最后，新评核制度明确了工作表现评核的基本程序：指定评核人――评核人会议――评核会议――自我评核――评分――认可。①
第六，评核方法上的差异。旧评核制度的评核方法过于单一，主要表现为：一是只有上司对下属的评核，缺乏自我评核机制；只有自上而下的评核，缺乏自下而上的评核机制。这种单向的评核在某种程度上影响了评核的客观性，也无法对主管人员形成一种有效的监督制约机制，导致主管人员只着眼于对上负责，不需要对下负责。二是只关注年度评核，不注重平时评核。这样，难以为年度评核提供有力的参考，导致在评核过程中常常以被评核人近期的表现为评核的依据，常常出现“近因效应”。三是将过大的评核权力赋予评核主管，缺乏了评核的制约与监督机制，导致评核的客观性与合理性只能取决于评核主管的个人素质，严重影响了评核的准确性与客观性。
新评核制度建立了多样化的评核方法体系，具体包括：首先，自我评核与上司评核相结合。尽管自我评核的结果不计入被评核人的最终评分内，但通过被评核人对自己工作表现的评估，评核人可以比较清楚地了解被评核人的想法、被评核人对自我的评估、被评核人的自我评估与上司拟作的评估的偏差有多大以及产生这种偏差的原因。其次，自上而下的评核与自下而上的评核相结合。“在评核程序中，可让主管属下的人员藉填写经行政长官批示核准的问卷对其主管的工作表现发表意见。”尽管下属所填写的评估主管的问卷是非强制性的，而且问卷的结果不计入主管的最终评分内，但这种自下而上的评核机制无疑对主管形成了一种有形或无形的压力，因为下属所填写的问卷将上交到主管的直属上司，而上司在对主管进行评核的时候会对问卷的结果予以特别的考虑。最后，平时评核与年度评核相结合。新评核制度较注重评核过程的阶段性、动态性及完整性。平时评核对于评核人能够实时地了解被评核人的工作进展情况、工作过程中所遇到的问题或困难以及被评核人在工作中需要予以及时纠正的错误或问题，具有非常重要的意义。
第七，评核结果的等级规定存在差异。旧评核制度的评核结果的等级偏少，只有“优、良、平、劣”四级。工作评核总平均分得分为4分时，评语为“劣”；得分为5分至6分时，评语为“平”；得分为7分至8分时，评语为“良”；得分为9分至10分时，评语为“优”。如果总平均分存在小数的话，则仅限于首个小数点采用四舍五入的方法。例如，总平均分为8.5分时，则最后得分为9分，评语为“优”。
新评核制度增加了评核结果的等级，将原来的“优”、“良”、“平”、“劣”四个等级改为五个等级，分别为“不满意”――1分；“不大满意”――2分；“满意”――3分；“十分满意”――4分；“优异”――5分。根据澳门《公共行政工作人员工作表现评核原则》第八条的规定，“劣”等同于“不满意”，“平”等同于“不大满意”，“良”等同于“满意”，“优”等同于“十分满意”，并且规定现行法例对旧评核等级的规定同样适用于新评核等级。① 新评核制度增加了一个等级――“优异”，并且规定：“‘优异’与‘十分满意’的评语具有相同的效果，而获‘优异’评语者尚可获给予奖赏”。②
第八，评核结果救济规定上的差异。除了司法上诉之外，旧评核制度虽然也设置了一个“声明异议”的机制，被评核人可以通过该机制向评核人提出对评核结果的异议，但由于被评核人只能向自己的上级声明异议，导致该机制的功能发挥受到很大的制约，被评核人也常常有遭遇不公平对待的感觉。
新评核制度明确规定，如工作人员不同意所获得的评核结果，可由一个有工作人员代表参与、且能对评核发表参考性意见的独立及自主的委员会介入评核程序，③ 设立了具有咨询性质的“评核咨询委员会”。咨询委员会在被评核人对评核结果声明异议后介入评核程序，从中扮演独立的公正的第三方，提出解决问题的建议。咨询委员会的设立以及其对评核程序的介入，极大地完善了评核监督机制和救济机制，它一方面强化了对评核人的监督，降低了评核人单凭主观意志支配评核结果的可能性；另一方面，在被评核人认为自己得到不公正的评核的时候，咨询委员会的介入有助于被评核人合法权益得到及时有效的救济和保障，从而避免评核变相成为一些主管打压异己、提拔亲信的手段。
三、澳门公务员工作表现评核制度的进一步完善
澳门公务员工作表现评核制度将工作目标和计划更为明确、具体化，使公务员的个人目标与部门的整体目标有机地结合起来。评核过程打开了评核主管与被评核公务员之间对话的大门，增强了上下级之间的沟通与互动；强化自下而上与自我评核等多种评核方式的结合，减少了评核的人治色彩。设置评核咨询委员会机制，降低了评核的主观性。细化评核结果的绩效等级，在一定程度上发挥了评核的激励作用、改变了以往非“优”即“良”的状况。但同时，澳门公务员工作表现评核制度也还存在着进一步发展完善的空间。一是由于没有对不同职务类型的不同岗位进行科学的职务分析，没有对每个岗位的职责与权限进行明确的界定，导致评核项目的设计并没有体现技术员与高级技术员、行政人员与专业技术员之间在工作内容、工作性质、责任大小、工作难易程度等方面的差别，影响了评核内容的针对性与可比性，影响了评核结果的客观性、公正性、准确性与科学性，评核结果难以或不能表征公务员的实际工作业绩；二是每个岗位的绩效等级标准既没有对应其应达到的绩效目标，也没有能够具体结合每个岗位的职务特征；三是评核的激励功能还没有充分发挥。虽然公务员工作表现评核制度细化了评核结果等级、新设置了“优异”这个最高等级，但由于标准设置得非常高，④ 导致“优异”等级并没有实际成为所有公务员努力的目标和动力。虽然将评核的结果与晋升挂钩，但由于仍然存在着评核结果泛优化倾向，导致实际上的评核结果对晋升并没有实在意义。
针对上述问题，要进一步完善公务员工作表现评核制度，首要的基础性工作就是要全面、深入地进行职务分析。经过职务分析，将详细研究和规范每个岗位的工作职责、工作任务、工作难易程度、所需资格条件、绩效目标以及绩效等级上的绩效标准，由此形成和编制科学合理的职务说明书。这样，职务说明书为公务员工作表现的评核提供了依据和方向。
其次，强化评核结果的应用，尽快出台具体的奖惩措施，突出工作表现评核制度的激励功能。最后，依据职程、岗位的不同设置不同的绩效目标和绩效标准，而且根据每年部门工作规划的变化以及被评核人年度工作计划的变化、职务的变更、资源的充裕程度等因素适时调整绩效目标和绩效标准，使绩效目标和绩效标准的设置充分地体现每个岗位的工作职责、工作任务、工作难易程度以及所需资格条件；对“优异”等级的标准要进行修改，使其更具有可操作性，改变该等级形同虚设的状况。
澳门公务员工作表现评核制度的施行，有效地适应了澳门经济社会发展和体制转型的需要，对提高澳门特别行政区政府公务员的积极性、主动性、创造性和服务质量，对于促进政府公共部门人力资源的科学化管理，都具有十分重要的现实意义，为我国内地如何开展公务员绩效评估，提供了重要的借鉴。
随着学前教育改革春风号角的吹响，幼儿园安全管理与科学保教成为学前教育科学发展所面临的一个重要课题。在长期的发展过程中，幼儿园深刻地认识到家长合作的重要性，然而，面对不同层次、不同素质、不同观念的家长群体，如何形成家园合作共育模式？这一系列的问题都应由一个科学、合理、有吸引力、有生命力的家园合作运行机制来解决。为适合时展的要求，幼儿园形成了以“家长教育委员会”“家长伙食委员会”“家长安全委员会”为家长团队领头羊的“三会”组织。“三会”对增进家庭和幼儿园间的信息传递，整合、提升家庭和幼儿园的教育资源，开放办园，形成教育合力，起到了巨大的促进作用。
严格“三会”选拔程序
幼儿园“三会”选拔的过程是自下而上的。首先，幼儿园向家长发放成立“三会”组织的倡议书，明确报名要求，家长自愿报名，然后由班主任按照家长资源的特长进行筛选推荐，班主任推荐的家长名额再经过幼儿园审核、家长差额选举两个程序，最终成立幼儿园的“三会”组织。“三会”由园长召开家委会工作会议，进行学期初的开会工作落实，将各家委会组织按照分工不同，纳入本年度幼儿园各方面工作中。
明确“三会”工作职责
家长教育委员会工作职责：一是定期听取幼儿园园长对幼儿园工作计划、总结、工作情况的介绍。二是对幼儿园各项工作提出建设性意见。三是广泛听取家长对保教工作等方面的意见，并及时与园长联系，交换意见。四是参加或主持幼儿园的大活动。五是参与帮助幼儿园搞好各种教育活动。六是组织专题学习讨论，对家长在家庭教育中带有共性的问题开展研究，统一思想，提高认识。七是开展评选优秀家长活动，为孩子做出榜样。
家长伙食委员工作职责：一是关心和支持幼儿园伙食管理工作，每月至少进入幼儿园厨房一次，关心幼儿膳食营养。二是按时参加幼儿园定期组织召开的伙委会会议，掌握幼儿伙食情况，认真听取幼儿园对幼儿饮食的汇报。三是当好幼儿园伙食管理的助手和参谋，及时了解市场食品供应情况，为确保幼儿的安全进餐出谋划策。四是认真听取家长的意见和建议，及时反馈给幼儿园，提出切实可行的合理化建议。五是能了解和代表广大家长的心声，起到内连外接的作用，发挥自己在幼儿园及家长之间的桥梁作用。
家长安全委员会工作职责：一是主要负责幼儿园外部环境的安全。二是定期到幼儿园进行巡逻，发现问题及时上报幼儿园安全科。三是每月入园一次参与幼儿园的安全大检修活动。四是参与幼儿园大型活动的安保工作。
多种形式，参与幼儿园全面管理
以“三会”为中介，搭建起家园沟通的信息通道 “三会”走入幼儿园后，家园双方可以借助家长委员会进行双向的、回应式的沟通交流。家长委员会由家长代表组成，可以说是家长的代言人，任何家长对幼儿园有什么要求、疑问、意见和建议，都可以向家长委员会反映，家长委员会能解答的，可以直接解答，不能及时解答的，再把信息及时、真实、全面地反馈给幼儿园，并给出合理有效的建议，经幼儿园园务委员会讨论通过的，幼儿园将采纳并进行整改。家长委员会有利于家长和幼儿园之间进行平等的、经常的、双向的沟通与交流，疏通了家园双方沟通的信息通道，提高了信息交流的效率。
以“三会”为中心，凝聚家长团队力量 家长中蕴含着丰富的教育保育智慧和经验，如何整合这些经验资源，更好地服务于孩子的成长，是“三会”组织合作的一个重要方面。为此，幼儿园把“三会”当做密切的伙伴，通过“三会”凝结家长资源中方方面面的智慧和力量，使保育工作更加家庭化、生活化。
比如，通过发挥家长的作用，幼儿园顺利地制订了孩子合理膳食的制度。合理均衡的膳食是幼儿健康成长的重要前提，在每次的家长伙食委员会会议中，参与会议的代表都会就烹饪阐述自己的观点，在充分肯定幼儿园膳食工作的同时，也对如何更科学地改善幼儿伙食、合理地使用伙食经费提出自己宝贵的意见和建议。针对代表们提出的一些合理化建议，园领导班子、后勤组成员们高度重视，认真做好相关记录，并不断进行分析和改进。同时，幼儿园不断请生活家委会中的委员对幼儿园的膳食质量、经费使用进行监督检查，并向家长进行宣传，从而使家长对幼儿园的保育工作给予了极大的肯定。家委会参与膳食食谱制定等已成为幼儿园后勤工作的一项长期例行制度，从而确保了幼儿膳食的科学性、合理性、安全性，更好地促进了幼儿的生长发育。
以“三会”为扩充，建立强大的幼儿安全保护屏障 幼儿安全是幼儿园工作的重中之重，幼儿园以“三会”为幼儿园安全工作队伍的扩充力量，进一步加强幼儿园安全工作管理，通过幼儿园主导、三会引领、家长参与的方式，共同构筑起了幼儿安全大堤，建立起了强大的幼儿安全保护屏障。如为了更好地贯彻落实平安校园工作精神，幼儿园通过家长安全委员组织成立了“家长安全督导员”小组。小组的主要任务是及时发现和解决园内存在的安全隐患，切实保障幼儿在园的各项安全。
新建本科院校教学质量保证依靠什么?靠资源的合理配置,更靠培养过程,尤其是教学过程的质量监控。虽然目前对于构建教学质量监控体系的高校以及论著可谓汗牛充栋,但对于体系如何有效运行的研究却相对较少。因此,基于ISO9000质量管理体系的过程方法理论,探索新建本科院校教学质量监控体系有效运行的条件、方法和机制,就成为新建本科院校教学质量保障研究的重要理论和现实问题。
一、基于过程方法的教学质量监控体系运行
模式以过程方法为基础的ISO质量管理体系由四大不同的板块结构所组成,其运行通常可概括为由“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、及“测量、分析和改进”[1]等彼此连接、循环不断的四个方面(如图1)。置于中间的大圆圈代表一个组织的质量管理体系,左右两侧表示顾客或相关方对产品或服务的利益诉求以及对产品或服务质量的评价。四大板块不断循环运转的结果,自然就形成了产品或服务质量的持续改进。一般认为,所谓的“教学质量监控”是指通过一定的组织结构和程序,对影响教学质量的多个要素和教学过程进行规划、检查、评价、反馈和调节,确保教学工作严格按照计划和要求进行,并达到学校教学质量和人才培养质量目标的过程。教学质量监控体系就是以教学质量为监控对象,并对教学过程进行实时控制和对教学结果进行反馈控制的闭环教学系统。它具有教学检测、诊断、评价和反馈等基本功能,决定了整个教学过程运行的航标和鹄的,在整个教学过程中起着至关重要的作用。建立教学质量监控体系的最终目的就是通过对教学质量进行诊断和评价,找出影响教学质量的因素,在此基础上提出积极的纠正措施和采取预防措施类似问题再发生,从而不断提高教学质量和人才培养质量。ISO9000质量管理模式的核心是把质量管理从传统的对结果(产品)实行评估,转为对过程实施控制[2]。对于一所高校而言,教学质量监控体系的运行就是对整个学校的教学工作进行全面、全员和全程的质量管理的一套操作系统,是保障高等学校教学质量和人才培养质量不断提高的有效机制。它通过对高校教学质量的监测、诊断和评价,及时获取教学过程中各个要素、各个环节和工作状态的信息,以有效的手段激励和约束教学过程中的组织者、实施者和管理者,使新建本科院校的教学质量持续提高并进入良性运行和协调发展的轨道。因此,新建本科院校教学质量监控体系的运行,也是由“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、及“测量、分析和改进”等彼此相连、循环不断的四方面组成。在ISO9000质量管理体系中,“过程”是指将输入转化为输出的一组相互关联、相互作用的活动。一般来说,一个过程的输入自然直接形成下一个过程的输出。所谓的“过程方法”,就是指一个组织要生产出满足顾客要求并使顾客满意的产品,就必须系统地识别各个必需的过程,特别是相互关联的过程和过程之间的接口,对这些过程切实加强组织和管理工作[3]。新建本科院校教学质量监控体系也是通过一系列过程来实施的,只有识别质量监控体系每一个过程以及他们
之间的复杂关系,在此基础上,实施、管理、测量和持续改进这些过程,才能达到教学质量监控的目标。以下对四个过程进行简要分析。1.管理职责管理职责的过程要求组织的最高管理者对顾客及其他相关方做出满足其要求和进行持续改进的承诺,相应建立质量方针和质量目标,组织策划和提供为达到质量目标所需要的资源[4]。在新建本科院校教学质量监控体系中,组织决策过程应在充分关注学生和其他利益相关者的需求和期望的基础上,结合学校的战略定位,制定学校人才培养目标、质量标准和政策性措施,进而确定目标必需的过程和活动,明确各有关部门在质量监控方面的职责、权限和工作接口,并通过资源管理过程提供教学质量监控所需的人力资源、基础设施以及实现教学质量目标相适应的工作环境。
2.产品实现组织依存于顾客,一个组织的基本任务是向市场和顾客提供满足顾客和其他相关方需要和期望的产品,并使顾客满意,这是组织存在发展的前提[4](P.26)。对新建本科院校来说,就是要制定各主要教学环节质量标准来确保产品(学生)和服务的质量,满足社会需求和个人发展需要。新建本科院校教学环节质量标准包括课堂教学质量标准(开课、备课、辅导答疑、作业布置与批改等)、实践教学质量标准(实验教学、实践教学、实习等)、考试质量标准(命题、阅卷、成绩登录等)、毕业论文(设计)质量标准等。产品实现过程还包括教学、教育、管理和服务四个方面。教学过程包括课堂教学、实践教学、实习教学、课程设计(论文)、毕业论文(设计)等五大教学环节。教育过程指除专业教学过程以外的对学生所进行的品德教育、思想教育、心理健康教育、形势与政策教育、国防安全教育等一系列活动过程。管理过程是指对学生进行学籍管理、生活管理、日常活动管理等过程。服务过程指对学生提供的学业指导、生活服务和就业指导等活动过程。
3.资源管理资源是质量管理体系运行的物质基础,资源管理过程包括人力资源、基础设施、工作环境等管理过程。人力资源包括教师的数量与结构、教师培训与发展、学生生源状况等因素,教师的管理是教学过程中一个关键的过程,教学质量的高低与教师的知识水平、思想品格、教学能力、教学方法等密切相关。基础设施包括校舍、实验室、工程(技术)中心、图书馆以及学校的财务、设备、后勤和网路技术中心等机构为教学质量监控体系运行所提供的物质基础和信息平台。工作环境主要体现于校园环境和大学文化方面,它不仅会给大学生的学习生活提供了有力的支持和保证,而且为高校教学和学生全面发展创造条件。质量文化是大学文化重要组成部分,对质量监控产生积极的影响。
4.测量、分析和改进测量、分析和评价教学工作过程中产生的各种信息、资料与数据是教学质量监控的基础性工作。测量、分析和改进过程可以从以下方面进行:一是通过现场观察、随机抽查、听课、座谈、监督、评估等活动来定期收集教学过程和教学效果的各类信息、资料与数据。二是科学地设计评价方案和评价指标体系,采用正确的统计和测量方法,运用先进的计算机科学技术和数理统计方法对信息、资料与数据进行认真的整理和分析,主要涉及到院(系)教学工作评估、评教评学、毕业生满意度调查等环节。三是将收集到的信息及分析结果通过各种途径及时地反馈给相关部门及其人员,以便相关部门及其人员及时了解教学质量情况,采取积极的纠正措施,从而持续不断地提高教学质量。
二、PDCA循环法在教学质量监控体系运行中的应用
PDCA循环法,也称“戴明环”,是美国质量管理专家戴明博士提出的,是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)四个英语单词首字母的缩写。PDCA循环理论的基本含义是工作之前要制定一个计划,然后将计划付诸实施,再对实施情况及结果进行检查、总结和处理,由此循环往复,以期提高工作质量或水平,从而促进人们所从事的事业快速发展[5]。它是全面质量管理所应遵循的科学程序,也是质量监控必经的四个阶段。ISO9000质量管理体系鼓励组织应用PDCA循环法管理每一个过程以及这些过程之间复杂的关系。组织通过识别、策划和建立质量监控体系持续改进的过程,将相关的活动构成有机整体并按PDCA循环法对其进行管理。基于PDCA循环法的质量监控包括四个阶段。第一阶段是计划(plan),包括监控目标、确定计划等。每学期或每学年根据上一周期的教学监控结果制定出确实可行的工作计划,包括教学计划的制(修)订、专业与课程建设、教学计划检查与评估、教学大纲的制定、试卷的检查与评估等,并针对每个教学过程制定出相应的质量标准,同时层层分解落实具体责任,把监控的任务分配给相应的部门和人员。第二阶段是实施(do),就是贯彻执行计划。根据计划的安排,相关责任人按期开展教学质量监控活动,学校领导、督导员、教师、学生等通过研讨、听课、走访、评教、评学、座谈等方式对各主要教学环节的教学质量方面进行信息、资料与数据的收集[6]。第三阶段是检查(check),即检查教学监控计划实施的情况和效果,查找其存在的困难和问题。如检查教学质量监控体系运行是否按计划进行?教学质量监控的方案是否有效?相关责任人员是否认真实施计划和落实目标责任?通过对各主要教学环节的信息、资料与数据的汇总整理,总结存在的问题,形成总结报告。第四阶段是处理(action),即推广成功经验,总结失败教训,制定纠偏措施,查找问题原因,为下一轮计划的制定提供参考素材。在教学监控一周期结束后,教学管理部门需将教学质量监控中发现的问题,广泛听取师生的意见和建议、分析产生问题的原因并制定确实可行的整改计划,并将结果反馈给相关部门和责任人员进行整改。至此,教学质量监控的PDCA循环就形成了一个封闭回路。PDCA循环法适用于所有组织各个工作环节。教学质量监控按PDCA循环法有序地开展工作,,就是形成大圈带小圈不断滚动发展的过程(如图2a),同时每个圈都在不停地向前滚动,教学质量监控一环扣一环有序进行。每次循环的结果都把质量目标(标准)带上一个新台阶(如图2b),实现质量管理水平的螺旋式上升,质量管理体系日臻完善。教学质量监控体系就是在反复循环、不断完善的过程中实现教学质量的持续改进。PDCA循环法也可以应用于多项监控活动的组合,多个“小圈”组成一个“大圈”运行或“大圈”引领“小圈”运行(图2a)。如“听课+中期检查”活动,“中期检查”可以看作是比较大的活动,把听课看作是“中期检查”的一部分内容,听课围绕“中期检查”这个大范围的质量标准和要求来开展工作,它们是相互依存、相互促进、相辅相成的。
三、质量监控体系有效运行的组织领导
组织最高管理层的高度重视和强有力的领导是质量监控取得成功的关键,因此,ISO9000族标准把“领导作用”列为八项质量管理原则的第二项,仅次于“以顾客为中心”。领导者不仅要确立组织统一的宗旨和方向,而且需要创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的环境,包括质量文化的培育、体制机制的配套改革、鼓励和促进组织内部所有成员共同为实现质量方针和质量目标而努力,等等。
1.领导以身作则,严格按章办事领导是指通过对某些个人或集体施加影响以实现一定目标的活动过程。有效的领导是为组织及其人员描述一个引人入胜的愿景规划并创造条件和影响组织及其人员努力去实现。领导随意、机构人员我行我素是新建本科院校教学质量监控体系有效运行的最大障碍。改变这种现状,保证质量监控体系有效运行的关键在于领导,尤其是进入运行阶段。长期以来由于相关质量管理理论的缺失以及质量管理意识的淡薄,各种困难和问题会纷至沓来,能否克服各种困难和阻力,严格按体系规程办事,关键在于各级领导,特别是校领导应以身作则和坚定的信心,带动全体教职员工在体系中处于受控状态。领导要带头学习质量标准,带头执行体系文件,要从经验性的管理向明确目标责任的科学管理转变;领导要率先垂范,转变观念,在质量监控体系面前树立起服从意识,在体系运行中发现问题及时纠正并采取积极的预防措施,同时把是否按体系章程办事作为领导班子民主生活会、年终考核、晋升考核的重要内容。
购物车(0)