时间：2022-03-07 02:23:40
导语：在安全绩效考核制度的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。
财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。
绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。
绩效考核工作可分解为如下模块：
一、绩效考核的准备工作
1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。
2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。
3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。
二、绩效考核指标、考核结果的确定
考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。
1.其中部门整体业绩考核目标可分为：
(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全
(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；
(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；
(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；
(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；
(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。
部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。
财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。
2.个人工作业绩考核目标可分为：
(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；
(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；
(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；
(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；
(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；
(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。
个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。
年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。
三、考核结果的反馈与沟通
考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。
绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。
定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。
四、考核结果的申诉
考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。
建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了
合理保障。
五、考核结果的应用
对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。
对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。
通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。
六、考核制度的改进和完善
财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。
应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。
在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。
进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。
参考文献：
【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年
【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005
关键词：公共卫生 绩效 考核 措施
一、前言
大部分工作人员对绩效考核存在着不理解，但作为考核工作者的主要开展方向已经不断迈向事业公共卫生单位。自从我国卫生事件不断出现后，人们对食品卫生、公共卫生等不断重视。实行绩效考核可有效控制不良事件的发生，提高人们工作的积极性。疾病预防控制中心是公共卫生事业单位的主要环节之一，为了确保各个单位有效开展绩效考核和尽全力完成在岗工作，同时还能服务广大的人民群众，主要在于工作人员的工作能力，其在工作期间的日常生活和行为举止。文章根据了解国内外各项单位绩效考核进行分析，就公共卫生事业单位的现状进行探索，主要放在对工作人员的绩效进行考核，对其存在的缺陷进行探讨，为确保绩效考核的有效开展提出了相关措施。
二、公共卫生单位绩效考核现有的问题
目前，我国公共卫生事业单位在开展绩效考核时存在较多的不足，例如实施考核缺乏科学性、目标存在偏差，考核内容过于简单方法过于随便等等；而且进行考核的工作人员素质过于低下人手不足，年龄多大等问题。导致考核工作不能有效开展，降低考核质量；由于没有完整的考核制度，公共卫生事业单位在进行绩效考核时存在较大的困难，而且进行工作的工作人员专业水平较低，使工作服务不到位，当前的管理制度已不能适应现代化发展，单位各项资金分配不均等，都是阻碍绩效考核顺利进行的原因。在加上工作设备过于陈旧，工作量分配不均匀出现“两累三闲”的情况，员工的工作福利较少降低其工作的积极性，致使工作质量降低，例如建立卫生档案、走访等。
三、如何有效开展公共卫生绩效考核
（一）树立健全的科学考核指标
为了保证公共卫生事业单位绩效考核的有效开展，首先顺应社会发展潮流，树立健全的科学考核指标。对单位实施绩效考核主要在于提高员工的积极性和体现自身的工作价值；在树立健全的考核指标时应参考公共卫生制度去制定。从开展到结束应对员工在岗意识进行培训，按照完成工作的量去明确考核评价细节，保证每项评价指标具有公开性、科学性；开展考核时要确定公共卫生人数，了解每位员工的工作岗位性能，全面分析工作内容和工作重点，通过分析员工工作量提高绩效考核质量减少考核时间，并树立具有科学性的考核指标。这些年来，许多公共卫生单位都重新制定绩效考核指标，把科学性的考核指标作为考核的主要内容，并对公共卫生单位实行定期考核。
（二）把平常考核和绩效考核相结合
采取绩效考核的事业单位应把平常工作和行为与考核工作相结合，例如：月度考核报表、季度考核报表和年度考核报表等，把这些都作为对员工的绩效考核。月度报表可以作为平时考核的参考资料，通过平时不断观察积累，留下印象，季度报表、年度报表可作为每年最终考核的参考资料。而季度、年度都是月季报表的总结。把平常考核与绩效考核相结合，有效避免“因近实效”而影响评定效果，加强评价的有效率。把月度、季度、年度考核成绩加入最终绩效考核中，根据员工在岗不同的工作性能进行评定，使绩效考核有效实施。
（三）完善考核制度
实施绩效考核需要具备一系列健全的考核制度，为有效开展绩效考核和提高考核质量做出真实的反应，使其达到相对准确！完善制度可以更好的反应公共卫生单位的工作质量和日常行为动态，密切了解到员工是否严格按照内控制度进行工作。同时把奖金和考核制度相挂钩，通过奖惩的形式要求员工把公共卫生工作做好，并把单位绩效考核贯彻到底。
（四）转换考核方式
有效开展绩效考核应完善考核方式，一是从实际出发，不断更改考核方向；二是把考核工作透明化，让员工充分了解工作的进程，确保员工具备选择权、知情权等；三是增加考核范围，确保考核全面实施。采用群众评定方式。
四、结束语
这些年来，我国公共卫生事业单位绩效不断获得提高，通过资金、人才培养、制定指标、完善制度等方式，使公共卫生单位绩效考核获得有效开展，由于国家公共卫生方案颁布后，公共卫生单位的工作环境、工作量等获得全面改善，一为员工、群众建立健全的档案；二从基础卫生工作着手，提高卫生服务工作，加强员工的工作质量，使绩效评定工作顺利进行；三设置一些活动，例如：公共卫生你我他、年度活动等，转换工作模式。公共卫生服务工作主要面向广大的人民群众，以人民健康作为主体，为其提供有效、便捷、安全的卫生服务无论是事业单位还是基层员工都以卫生服务为主。虽然部分公共卫生单位还存在许多问题，但通过树立健全的科学考核指标、完善考核制度、转换考核方式等措施，使考核工作逐渐获得完善，并取得显著效果。
参考文献：
[1]刘志云.对事业单位绩效考核现状的思考[J].中国集体经济.2011（07）：230-235
关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095
M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。
公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1 M电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：
在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：
由表1可以看到，M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。
该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2 绩效考核存在的问题
2.1 对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2 对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3 员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4 员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3 员工绩效考核问题的完善建议
为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1 完善的绩效考核流程
3.1.1 绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。
在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2 绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3 绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4 绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。
对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2 绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。
为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。
同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3 重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。
员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4 薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。
通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
参考文献
[1] 徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2013.
[2] 阎剑平.团队管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.
响国有企业绩效的因素进行分析并提出解决办法。
关键词：绩效 绩效管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈。为了提
高国有企业的竞争能力和适应能力，探索提高生产力和改善组织绩效
的有效信息途径就是科学的绩效管理。
一、我国国有企业绩效管理的一般特点
我们国有企业已经建立绩效考核制度，也利用到了绩效考核的
结果。经过对绩效考核制度的分析，主要有三个方面好的特点：一是
公平性。员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比
关系，多劳多得。二是激励与约束并存。企业对业绩较高的员工给予
一定的奖励，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如
果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一
定的约束作用。三是动态维护。是指企业一旦建立起比较规范的绩效
管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态
维护。绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业
绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达到；在企业生产
经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方
式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做
出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业发展目标。同时，也
存在两个方面的缺点：一是对团队合作可能产生不利影响。员工为取
得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。二是员工参与度
低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数
绩效考核的目标、标准的制度都由主管部门来确定，而并不是在与员
工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性
和主动性。
二、我国国有企业绩效管理现状分析
1、把绩效考核当作绩效管理。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业生产与发展提供必要的依据。企业绩效管理是企业所有管理活动的核心，对企业发展有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意。
因此，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的
薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样
的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很
强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟
通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在
能力，使企业和员工双赢的目的。
2、业务流程是否具备合理性。在对于国有企业的管理体系的整体规范程度和内部控制的评定时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。
所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要
的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。
3、公司组织结构是否完善。在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。
4、绩效考核的实施是否具有实效性。很多企业都存在这样一个问题，就是“认认真真走形式"。主要有三种现象：第一种现象，国有企业实施绩效量化考核，考核一般指标包括“德”、“能”、“勤"、“绩”、“廉”，满分是1 0 0分。评价主体执行所谓的打分考核，更甚者，一名员工要给几十名干部打分评价，有的连被打分的人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。第二种现象，是重视人情，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三种现象，有的企业把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。
5、绩效考核的结果是否反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但由于人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无考核结果反馈给被考核者。
三、国有企业绩效管理改进方法
1、制定科学合理的绩效考核制度。
一是需要进行科学的工作分析。需要对国有企业的发展和生产经
营中心，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制
详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员期工的岗位进行有效的分
析，找出关键绩效指标，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员
工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。这是有效考核的前
提。
二是确立合理的考核内容。要将员工的目标与企业的目标统一起
来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必
须对企业的发展和生产经营有所贡献，以员工岗位的工作职责为基础
确立考核内容。
三是考核周期系统化，平常考核与月度、年度考核有机结合起来。
注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作
用。为了切实发挥绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理
的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建
议其应接受培训等，以有效的提高员工工作能力与发展潜能。
2、合理应用考核结果。
实现激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运
行效率和水平。
一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。运用提薪、奖金的
杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核
结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄的公平竞争氛
围。
二是以精神激励为发展动力，持续开展员工潜能。注重提升被考
评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底
评优、培训学习等。
三是以竞争激励为创新手段，形成能者上庸者下的用人机制。适
应引进竞争机制，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注
意力引向工作，使员工认识到：企业外部竞争日趋激励，企业内部同
样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变就无法在企业生存和
立足。
对国有企业绩效考核的直接目的是激励企业员工，但是最终的目
的是努力促进企业战略目标和经营发展的实现。目前，我们国有企业
已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精
力，但出现问题也是在所难免的。随着经济全球化趋势的加快，绩效
考核也有了一些新的发展动力，传统的绩效考核尽管也是以绩效作为
目标，但其考核导向是面向过去，更要关注未来，是一种“由现在看
将来”的前瞻性考核方式。从近几年企业基层单位绩效考核的应用
与发展历程看，可以预测未来将更加重视绩效考核。要扬其所长，避
摘 要：实现企业绩效考核机制的有效性是维持企业发展、提高企业综合实力、创造企业生产效益的根本手段。绩效考核机制能够帮助企业始终坚持走可持续发展的道路，兼顾科学与环境的综合效益，充分发挥企业员工的积极性和能动性。基于此，本文分析了中石油黑龙江销售员工的绩效考核现状，并针对其中出现的问题提出相应的解决对策。
关键词 ：中石油 销售员工 绩效考核 发展对策
引言：
为迎合市场经济发展的需求以及社会时展的趋势，我国各大企业在经营过程中面临着各式各样的发展挑战。在市场激烈的竞争环境中，企业人力资源绩效考核制度的建立与完善成为企业实现人力资源有效管理的核心措施，黑龙江省中石油集团现已迈开了坚实有力的改革步伐，对企业内部的人力资源管理模式以及绩效考核机制进行了大规模的重组改建，对企业销售员工绩效考核做出了科学决策，以期促进中石油集团的发展与进步，提高企业经济效益和社会效益，实现企业人力资源配置的最优，充分发挥人力资源的绩效作用。
一、中石油黑龙江销售员工绩效考核的现状
由于中石油黑龙江企业具有自身发展的独特性和现实性，中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制存在以下两点主要特征：第一点，中石油黑龙江销售员工绩效考核管理较为复杂，我国中石油黑龙江企业的发展规模在黑龙江各大企业中屈指可数，职能部门的数量大且市场行业跨度大，中石油黑龙江企业的总部下设21个市级分公司和8家股份持有公司，黑龙江省加油站的数量更是数不胜数，全面实现企业员工的绩效考核管理具有一定的操作难度；第二点，中石油黑龙江绩效考核的销售员工构成复杂，之所以说中石油黑龙江销售员工绩效考核的难度大，是因为销售人员的聘用机制多样化，在企业内部现存的销售员工有上万名之多，原中石油系统内配员工仅占总数的0.9%，3.3%的销售员工为合同化的大学应届毕业生或者是往届毕业生，其余部分都是来自社会公开招聘的人员，社会公开招聘的企业员工学历各不相同，有职业技术学校出身的，也有初高中毕业靠能力和体力打拼的，致使企业员工之间存在文化素养差异和学识技能差异。
面对中石油黑龙江销售员工绩效考核的真实现状，必须建立健全系统科学的绩效考核机制，将绩效考核的最终成果作为企业发展的战略绩效管理目标，以适应市场竞争的环境压力和企业管理模式的转变，从而提高我国中石油黑龙江的企业管理水平，强化绩效考核管理的先进理念，为企业发展提供科学、健康的环境。
二、中石油黑龙江销售员工绩效考核中存在的不良问题
（一）中石油黑龙江销售员工绩效考核的模糊定位
实现中石油黑龙江销售员工绩效考核的准确定位，其本质概念是准确把握员工绩效考核所要解决问题的特征以及该问题所属的范畴，并且明确员工绩效考核的管理目标[1]。在中石油黑龙江企业内部人力资源管理的运作中，销售员工绩效考核定位模糊的问题十分显著，销售员工绩效考核的定位模糊主要表现在以下几点内容中：一是绩效考核在人力资源管理中作用的定位模糊，绩效考核的目的在实际工作中尚不明确，亦或是对绩效考核作用的认识过于浅薄，为了完成绩效考核任务而机械实践，使绩效考核工作过于形式化；二是绩效考核的动机不单纯，在一定程度上，绩效考核制度即为奖金分配制度，多数员工对企业绩效考核的现实意义没有深刻的认识，更没有充分了解绩效考核对人力资源管理以及促进企业发展的积极作用，反而过分注意了绩效考核制度中的奖惩措施，企业销售员工对绩效考核的抵触心理也随之诞生。
（二）销售员工绩效考核指标缺少科学依据
制定科学、合理的销售员工绩效考核指标是加快解决绩效考核管理问题的先决条件，追求并制定全面、完善的指令标准是现今中石油黑龙江企业解决绩效考核问题的着手点。中石油黑龙江销售员工绩效考核指标的选定要首先分析企业销售指标的完成情况，其次紧抓销售员工工作态度以及思想境界等一连串对绩效考核成果有所影响的因素。销售员工绩效考核指标主要包括企业生产安全指标、产品质量指标、设备安全指标等，只有在销售员工绩效考核工作中充分实现各个指标特有的价值意义，才能最终达到销售员工绩效考核综合性以及科学性的高标准要求。
（三）销售员工绩效考核缺乏客观性
科学的绩效考核制度能够客观评价企业员工在一段时间内的工作态度和工作水平，发掘企业员工的发展潜力，并作为销售员工绩效考核的奖惩标准。在中石油黑龙江企业销售工作的实际操作过程中，绩效考核机制的判断标准会受到主观人为因素的影响，对绩效考核的现实意义产生理解偏颇，这些常见的错误认识主要表现为以下几点：一是“晕轮偏差”，又称以偏概全，借对绩效考核的部分认识认定绩效考核的整体作用；二是“类己效应”，找出对方与自身的相似之处并给予有利于自身的评估；三是“趋中效应”，将事情发展的趋势及规律折中，在销售员工绩效考核的工作中表现为“凡事主张平均主义”；四是“近因效应”，忽视人和事物发展之前或之后的特有属性，将印象最深或是发生在眼前的特征作为判断事物性质的标准[2]。个人的主观性以及片面性势必会对绩效考核造成可信度缺失、有效度下降的不良影响。
（四）销售员工绩效考核结果缺少沟通与反馈环节
中石油黑龙江销售员工绩效考核的管理工作中存在较强的严密性和不公开性，致使销售员工对绩效考核的程序与结果十分担忧且不信任，另一方面降低了绩效考核对销售员工的积极影响作用，致使企业员工工作积极性不高、缺乏发展动力和创新热情。仅仅得出销售员工绩效考核的结果是远远不能满足中石油黑龙江企业人力资源有效管理的要求的，后续沟通与反馈机制的缺失导致企业绩效考核机制发展畸形，企业员工按照绩效考核的标准完成工作任务，但并不了解绩效考核的流程和目的，对绩效考核指标尚不明确，对绩效考核结果的应用一无所知。沟通与反馈机制的缺失，致使中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制无从改进。
三、中石油黑龙江销售员工绩效考核的发展对策
（一）明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标
明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标要从召开企业职工动员大会着手展开，使绩效考核的目标和理念深入人心，在企业发展过程中营造一种绩效考核不可或缺的积极氛围。再者，要端正销售员工的绩效考核动机，以促进员工发展为工作重心，利用加薪、分红、晋升等有效手段实现销售员工之间的公平竞争，提高销售业绩的基础上推动中石油企业发展。最后，发挥绩效考核结果对企业发展状况和员工工作态度的积极作用，进而实现绩效考核薪酬的合理分配。
（二）完善销售员工绩效考核指标
完善销售员工绩效考核指标的方法有多种，科学标准的制定策略依赖于系统的数据资料以及专业技术学者的结合作用，同时销售员工绩效考核指标的制定要遵循SMART原则[3]。满足中石油企业始终处于可持续发展状态的前提下，制定企业销售员工更乐于接受的绩效考核指标，切实做到绩效考核指标的具体化及度量化，凸显绩效考核指标的可实施性、时限性以及现实性，依照绩效考核指标的科学标准为企业销售员工营造良好的工作气氛。
（三）强化销售员工的绩效考核教育
中石油黑龙江销售员工对绩效考核的认识缺乏客观性，对企业绩效考核目的的理解存在偏误，因此，要着手加强对销售员工的绩效考核教育。针对“晕轮偏差”，可以增加绩效评估的频数，或者采取不定期考核的评估形式；针对“类己效应”，可以强调发展企业员工长久眼光的重要性，突出企业个人的贡献价值和地位作用；针对“趋中效应”，应强化个体差异性的体现，加强绩效考核的改进，使比例法和对比法在绩效考核中并行；针对“近因效应”，要生成绩效考核的综合记录，将员工近期的工作表现以及日后的工作计划作为绩效考核的标准。强化销售员工的绩效考核教育，深化员工对绩效考核的认识，坚持实事求是。
（四）建立健全绩效考核沟通与反馈系统
充分实现绩效考核在企业发展中的积极作用，最重要的是在绩效考核中落实绩效考核的沟通与反馈系统，将绩效考核沟通与反馈系统的数据信息整合，并分析出企业发展中存在的问题以及销售人员的管理缺失，为促进中石油黑龙江企业的可持续发展打好基础。绩效考核交流系统可以利用双向模式建立畅通无阻的申诉渠道；反馈系统可以是私下的，也可以是公开的，切实满足了企业销售人员的发展需求并维护了销售人员的合法权益。
总结：
总而言之，在经济与社会迅猛发展的当下，企业绩效考核机制的确立与完善日益成为保持企业核心竞争力和发展活力的关键因素，科学合理的绩效考核不仅能够调动企业员工的积极性和能动性，还能大幅度地推动企业的发展与进步，为企业实现经济效益与社会效益的有机整合提供优势条件。
参考文献：
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[2]万玺.石油企业员工绩效考核的问题及对策[J].四川石油经济，2012，01：21-23.
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关键词：绩效考核；人力资源管理；中小企业
绩效考核作为目前中小企业人力资源管理工作的重要组成部分，可以充分挖掘和发挥企业职工的内在潜能，调动职工的工作积极性以及责任感。然而就目前来看，企业人力资源绩效考核中依然存在不小问题。基于此，相关企业需要根据自身发展实际，从人力资源绩效考核现状入手，提出可靠建议来提高企业自身的人力资源管理工作水平，进而促进企业的可持续发展。
一、当前中小企业人力资源绩效考核中存在的问题
中小企业是相较于大型企业而言的，与其他大型企业相比，中小型企业具有以下特征：第一，规模小，中小企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力等都要远远弱于大型企业；第二，业务单一，中小企业的服务领域主要为手工业、简单加工业以及零售服务业等，这些服务领域所表现出的特点就是业务单一；第三，以事为中心的经营模式，中小企业由于规模小、资金有限以及业务单一，所以其经营主要以事为中心。任何一项业务能否顺利完成都会给企业带来巨大影响。因此，中小企业比较注重提升完成任务的执行能力。然而在中小企业发展过程中，其人力资源绩效考核也会面临不少问题，具体如下：1.绩效考核缺乏有力的管理制度作支撑。目前，很多中小企业在绩效考核方面，没有建立一个完善的管理体系，再加上当前我国市场正处于转型升级的关键时期，使企业对职工的绩效考核依然停留在能否准时保质保量完成工作任务的层面上，这种简单粗暴的管理模式，势必会引起企业职工的反感，并且为人力资源管理工作的顺利进行埋下隐患。2.绩效考核透明度差。在实际工作中，有些企业出于某种目的，并不会将职工的绩效考核结果公之于众，或者绩效考核严重缺乏规范性以及科学性，致使整个绩效考核流于形式。与此同时，某些企业的绩效考核内容、标准以及方法等常常会参照有关领导的意见，而忽视了职工的根本诉求，使职工很难真正认可考核标准。当考核结束后，如果管理人员没有在第一时间公布考核结果，还容易对后续人力资源管理工作造成阻碍。3.对绩效考核缺乏正确认识。有些企业管理人员以及职工由于缺乏对绩效考核的正确认识，总会单纯的将绩效考核作为检验工作完成质量、进度的标准，并简单的将其与职工薪酬挂钩，没有将其与企业的人力资源管理有效结合。这既不利于职工的个人职业生涯规划，同时也阻碍了企业管理人员实现长远的人才发展规划及战略目标。4.绩效考核针对性差。企业在开展绩效考核时，通常将品质、行为以及结果作为考核依据。然而在实际中，不同的岗位有其不同特征，而绩效考核又具有普适性，使现行的绩效考核模式很难突出岗位特征，满足不同岗位需求，并使整个人力资源绩效考核管理针对性变弱。如果仍然沿用统一的绩效考核指标，则很容易让部分岗位职工对考核产生不认同、不信任的情绪，进而影响到中小企业的未来发展。
二、新时期中小企业加强人力资源绩效考核工作的有效策略
1.建立健全人力资源绩效考核体系。目前，很多中小企业尚没有建立一个完善的绩效考核体系，或者现行的考核体系存在不少漏洞。所以，想要改变人力资源绩效考核现状，首先就要从考核制度入手，结合本企业的实际发展情况，不断完善自身绩效考核制度：第一，将原本每年一次的绩效考核进行细化，分为周、月、季度以及年，这种考核时间划分有利于考评企业职工的综合性实力，同时短时间的目标评定还能在很大限度上为企业管理人员纠正职工缺陷及不足提供便利，保证职工整体能力；第二，进一步完善绩效考核制度，要使绩效考核制度的制定、执行、考核以及完善具有一定的循环模式，有利于企业发现并解决问题，在逐渐消除制度漏洞的基础上，让绩效考核工作逐步走上正轨；第三，将企业职工的未来与企业的发展融合到一起，提升集体协作能力。企业的整体绩效并不单纯是指所有职工绩效的总和，而是需要企业各部门之间的相互协作，保持良好沟通交流，真正意义上的实现“1+1＞2”的效果。2.合理设置职工薪酬待遇。中小企业想要使自身绩效考核制度落到实处，并发挥最大功用，就需要做好相应的薪资调研工作：第一，对本地区同类企业或类似企业职工的薪酬水平进行了解，确保企业所制定的薪酬标准可以满足职工的生活需求，这项工作还能帮助企业了解竞争对手的优势以及不足，从而将其作为企业薪酬设计的参考依据；第二，针对企业内部职工不同的性格特征，可以区别从事创造性工作以及事务性工作的职工，并结合职工个人特色、岗位特征以及工作性质等设定合理的工资标准与级别，做到人尽其才，从而在留住人才的同时，促进企业的良性发展。3.保持绩效考核的透明度。中小企业为加强人力资源管理，应对绩效评估标准以及责任等做出明确界定，并向企业职工公开，让职工也积极参与其中。具体来说，企业在对职工绩效进行考核时，需要严格遵照公开、透明的原则，整个评估过程都暴露在广大群众的监督之下，以此来提升职工对于绩效考核的认同感以及信任感。另外，在考核结束后，相关人力资源管理部门还需要及时将考核结果反馈到职工本人手中，由此来为评估激励、培训以及奖惩等后续工作的进行提供便利。4.提高对人力资源绩效考核的正确认识，建立目标体系。中小企业想要从根本上提升自身人力资源绩效考核管理效率，最重要的一点就是要认清人力资源的价值，建立目标体系。第一，切实加强人力资源管理人员的专业培训以及思想教育，使其明确自己在绩效管理中的职责以及重要地位；第二，加强组织上下的反馈，让企业中的每一位职工都能认识到绩效管理对于自身发展的积极作用；第三，制定科学的沟通监控反馈机制，确保企业职工能安全完成既定目标，保证工作质量，并且在这一过程中能使职工了解自己工作被认可的程度，以此来实现目标体系的全程监控；第四，将组织战略目标层层下分到每位职工身上，让他们明确自己完成工作任务对于整个组织目标实现的重要意义，从而推动中小企业向着更好地方向发展。
三、结语
总之，绩效考核作为企业人力资源管理的重要因素，在很大限度上促进着企业的生存发展。对此，人们必须要正视绩效考核在人力资源管理工作中的积极作用以及必要性，建立健全人力资源绩效考核体系，合理设置职工薪酬待遇，保持绩效考核的透明度，在全面激发职工工作热情的前提下，为我国社会经济发展建设奠定有力基石。
作者:喻丹 单位:江西省天驰高速科技发展有限公司
参考文献：
为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。
资料与方法
人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。
方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。
医护人员岗位系数，见表2。
结果
云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。
提高了医务人员的满意度，见表1。
讨论
通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。
绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了医疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。
云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。
参考文献
1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.
关键词:安全生产;绩效管理
中图分类号:D035.2文献标识码:A文章编号:16723198(2009)19004202
1问题的提出
伴随着我国市场经济的高速发展,安全生产问题涉及到工业化时代的各行各业和社会生活的各个方面。严峻的安全生产、道路交通、食品卫生事故接连发生,因安全生产导致的环境污染事故不断出现,社会风险不断增多,社会治安问题日益严重,安全发展已成为国家和社会必需关注的重大问题。安全发展理念正是在这种背景下应运而生。党的十六届五中全会明确提出,要把安全发展作为一个重要理念纳入我国社会主义现代化建设的总体战略。
基于此,国家出台了规范企业安全生产的各类法律法规及政策,从加强企业生产的事前防范,加强企业生产过程中的安全监管,严格责任事故的事后追究等各方面对企业的安全生产进行规范。学者们也从不同的角度对如何构建安全生产监管体系进行了深入的研究。如有的学者认为企业安全文化是企业文化建设的重要内容。而企业安全文化能够弥补企业管理的缺位,减少主观责任事故的发生。在构建自身安全文化体系时,企业应确立“以人为本”的理念,从认识观、道德观、方法观、发展观等方面入手,动员企业全体力量参与共建,坚持不懈地宣传灌输,取得创新实效。也有学者从构建安全监管制度体系的角度寻求解决方案,认为建立安全约束体系才能从体制上根本控制责任事故的发生,而安全约束体系应主要包括安全基本制度、安全专项制度和安全考核制度三个方面。也有学者从伦理的角度剖析了安全责任事故的原因,认为许多伤害事故固然是企业安全生产制度缺失或失效的结果,但在根本上则是一些企业生产经营者乃至政府官员的社会伦理扭曲与道德观念错位所致。积极开展企业安全伦理建设,已成为当代中国社会实现科学发展、安全发展的迫切需要。其中,如何正确把握企业安全伦理关系及其调节规范是当前企业安全伦理建设的核心问题。
上述各种理论从不同的角度探讨了安全责任事故的成因及解决办法,对企业安全生产实践活动起到了积极的指导作用。然而,深入探究各种安全事故发生的原因,我们不难发现,企业作为推动社会经济发展的最重要的社会主体,其运行过程中自身的价值追求,企业内部绩效考核及评价机制对员工的行为约束等,是影响企业是否能够坚守安全生产目标的最重要因素。笔者以为,只有在企业绩效管理中将安全生产作为首要的考评指标,构建科学合理的安全生产绩效管理体系,才能为员工的生产行为设定科学的价值指向,从而减少责任事故的发生。我国目前在理论界这一重要论题鲜有涉及,本文从绩效管理的角度来思考安全事故的防范,期望能够起到抛砖引玉的作用。
2我国目前企业绩效管理现状分析
(1)绩效考核内容及评价标准的确定未突出安全生产的重要地位。
设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在绩效管理方面遇到的最大障碍是如何科学地设定绩效考核内容及相应的评价标准。企业在制定考核内容时经常会出现这样的问题:①片面地追求考核内容的全面和完整,没有抓住关键指标。例如在制定考核标准和目标时,大多数企业都体现了德、能、勤、绩这几个方面的考核,但其中的关键性业绩指标,如安全生产指标却未得到足够重视,结果最终影响组织绩效。②缺少量化指标。考核一旦缺少可度量的客观标准,就会掺杂较多的主观因素或感情因素,甚至在工作中还受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰,导致考核的误差和偏见,从而影响了考核工作的严肃性与有效性。
(2)绩效考核没有反馈,结果没有合适利用。
我国大部分企业由于受长期的封闭式的人事管理制度的影响,从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。发生大的安全事故后,国家及社会更多的是从法律层面追究安全事故责任者的法律责任,而在企业内部本应发挥事前防范作用的绩效考核体系却未能发挥应有的作用。这导致企业的绩效管理未能对安全事故的预防产生事前的示范效应。
3企业绩效管理对安全生产的影响分析
(1)在企业绩效管理体系中确立安全生产指标,有利于安全生产价值观念的确立。
事故致因理论认为安全事故的发生主要是由人的不安全行为和物的不安全状态造成的。人往往是事故的肇事者,在事故致因中人的不安全行为和人的失误占有很大比重。既使是来自物的方面的原因,在物的不安全状态背后也往往隐藏着行为的失误。因此,控制、改善人的不安全行为就十分重要。
安全生产价值观能够从观念上制止人的不安全行为发生,不断提高职工的安全修养,改进其安全意识和行为,从而使职工从不得不服从管理制度的被动执行状态, 转变成主动地按安全要求采取行动,即从“要我按章作业”转变成“我要按章作业”,实现从“习惯性违章”转向“习惯性不违章”。
企业安全生产价值观的确立,可以发挥以下功能:①规范人的安全行为,使每一个企业职工都能意识到安全的涵义、对安全的责任、应具有的道德,从而能自觉地规范自己的安全行为,也能自觉地帮助他人规范安全行为。②组织及协调安全管理机制。安全管理是对企业一切方面、一切人的管理,还承担着对社会人的安全法规、安全知识的宣传。这就要求企业的一切部门、 一切人员都要为实现安全生产而协调一致,不能出现任何障碍。要做到这一点,只有依靠企业安全文化积淀共同的安全行为准则。③使生产进入安全高效的良性状态。实践证明,单纯靠改善生产设施、设备并不能保证企业安全高效有序地运行,还必须有高水平的管理和高素质的职工。不论是提高安全管理水平,还是提高职工的安全素质,企业安全文化都是最根本的基础。 构建企业安全文化的目的就是要提高企业安全管理干部的管理水平,提高职工的安全素质。
安全警醒人,只有通过绩效评估与绩效考核反馈,长期渗透性加深干部及职工对安全准则、安全意识的认识和理解,推动企业相关制度的出台,进而使职工表现出高效规范的安全行为,最终体现为企业生产经营活动持续地安全稳定运行。
(2)在企业绩效管理体系中强化安全生产考评,有利于防控不安全行为的发生。
经典经济学理论认为,每一个社会个体都是一个理性的经济人,能够为自己的作为或不作为进行理性的选择,制度的作用就在于从规范上对这些行为进行合理的引导。博弈论认为,一种制度安排如果要发生效力,必须使利益各方博弈达到纳什均衡,否则,这种制度安排将缺乏效率。纳什均衡是通过相关利益主体以其自身利益最大化为条件进行博弈规则的选择最终达成均衡来实现的。相关主体的利益分享机制的达成体现为制度对资源的配置。
企业通过构建科学的绩效考核制度体系,合理的约束职工的生产行为,平衡好企业的经济效益追求和安全生产的冲突。通过设置能够量化的考核指标,加大对不安全生产行为的惩处力度,迫使企业职工进行理性的生产行为,从而达到政府、企业与员工之间的纳什均衡。
4构建安全生产绩效管理体系的对策思路
(1)实施绩效管理应把握的基本原则。
①考核内容量化、具体化的原则。绩效考核必须以能够考核为前提。要尽力使内容量化,防止考核内容虚化、一般化、原则化。即使不能量化的内容,也应尽力使其具体化,具体化到能够把握评价的程度。
②考核结果“三重挂钩”原则。一是与每个组织和员工的经济收入挂钩,防止空运转,在管理之外作“体外循环”;二是与组织和员工个人工作评先挂钩,把考核结果作为评先的依据,防止拍脑门、凭印象;三是与考察管理者职务升降挂钩,真正做到按业绩、过错、能力用人,杜绝“带病提拨”。
(2)构建安全生产绩效评价体系的重点环节。
①绩效考核内容的设定。
首先要明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法。在考核标准的确立上,要将安全生产明确为量化考核的重要指标。其次要进行科学的工作分析。通过把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。通过绩效考核及工作分析做到合适的岗位使用合适的人才,以避免生产事故的发生。
②绩效沟通和绩效反馈制度化。
良好的绩效沟通能够及时为员工的行为是否合规进行反馈,以不断强化其安全生产的观念。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系,考核的结果要及时反馈,并指出不足以及改进意见。
③重视绩效激励机制。
激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,对企业实现可持续发展是至关重要的。物质层面的激励可以创造一种正向的反馈体系。企业应通过对合规生产行为的奖励,对违规行为的惩处,起到对员工生产行为的正确示范效应。
5结语
现代企业中绩效管理是人力资源管理的一个核心内容,而构建科学合理的绩效管理体系,对规制企业员工的违规行为,引导员工安全生产起到了至关重要的作用。因此,强调安全生产在绩效管理中的重要地位,构建科学的安全生产绩效评价体系,对于防治生产事故的发生,促进社会经济又好又快的发展有重大意义。
参考文献
[1]王伟.论企业安全文化建设的途径[J].黑龙江科技信息,2007,(3).
[2]王则柯,李杰.博弈论教程[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
关于客服主管年度工作计划优秀范文 一、工作目标
1、销售工作目标要有好业绩就得加强产品知识和淘宝客服的学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把产品知识与淘宝客服技能相结合运用。
2、心理定位要好，明白自己的工作性质，对待客户的态度要好，具备良好的沟通能力，有一定的谈判能力。
3、要非常熟悉本店的宝贝，这样才能很好地跟顾客交流，回答顾客的问题。
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5、对网店的经营管理各个环节要清楚(宝贝编辑，下架，图片美化，店铺装修，物流等)。
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二、自我方面目标
1、要做事先做人，踏实做人踏实做事，对工作负责，每天进步一点点。
2、和同事有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
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5、自信也是非常重要的，拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
目标调整的原则：坚持大的方向不变，适当改变小的方向。
关于客服主管年度工作计划优秀范文
一、全面实施规范化管理。
在原有基础上修定各部门工作手册，规范工作流程，按工作制度严格执行，加大制度的执行力度，让管理工作有据可依。并规范管理，健全各式档案，将以规范表格记录为工作重点，做到全面、详实有据可查。
二、执行绩效考核工作，提高服务工作质量
以绩效考核指标为标准，实行目标管理责任制，明确各级工作职责，责任到人，通过检查、考核，真正做到奖勤罚懒，提高员工的工作热情，促进工作有效完成。
三、强化培训考核制度
根据公司培训方针，制定培训计划，提高服务意识、业务水平。有针对性的开展岗位素质教育，促进员工爱岗敬业，服务意识等综合素质的提高。对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训，并在实际工作中检查落实，提高管理服务水平和服务质量，提高员工队伍的综合素质，为公司发展储备人力资源。
四、结合小区实际建立严整的安防体系
从制度规范入手，责任到人，并规范监督执行，结合绩效考核加强队伍建设，加大对小区住户安防知识的宣传力度，打开联防共治的局面。
五、完善日常管理，开展便民工作，提高住户满意度
以制度规范日常工作管理，完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保，让住户满意，大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务，在给业主提供优质服务。
六、根据公司年度统筹计划，开展社区文化活动，创建和谐社区。
根据年度工作计划，近阶段的工作重点是：
1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范，严格执行，逐项整改完善，按实施日期落实到位。
2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习，明确岗位工作要求。
3、拟定车辆临停收费可行性方案。
4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展，组织相关部门做好准备工作。
5、按部门计划完成当月培训工作。
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在原有基础上修定各部门工作手册，规范工作流程，按工作制度严格执行，加大制度的执行力度，让管理工作有据可依。并规范管理，健全各式档案，将以规范表格记录为工作重点，做到全面、详实有据可查。
二、执行绩效考核工作，提高服务工作质量
以绩效考核指标为标准，实行目标管理责任制，明确各级工作职责，责任到人，通过检查、考核，真正做到奖勤罚懒，提高员工的工作热情，促进工作有效完成。
三、强化培训考核制度
根据公司培训方针，制定培训计划，提高服务意识、业务水平。有针对性的开展岗位素质教育，促进员工爱岗敬业，服务意识等综合素质的提高。对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训，并在实际工作中检查落实，提高管理服务水平和服务质量，提高员工队伍的综合素质，为公司发展储备人力资源。
四、结合小区实际建立严整的安防体系
从制度规范入手，责任到人，并规范监督执行，结合绩效考核加强队伍建设，加大对小区住户安防知识的宣传力度，打开联防共治的局面。
五、完善日常管理，开展便民工作，提高住户满意度
以制度规范日常工作管理，完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保，让住户满意，大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务，在给业主提供优质服务。
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1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范，严格执行，逐项整改完善，按实施日期落实到位。
2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习，明确岗位工作要求。
3、拟定车辆临停收费可行性方案。
4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展，组织相关部门做好准备工作。
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