时间：2022-02-04 04:30:30
导语：在项目管理理论论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一引言
项目管理技术是软件工程专业的一门重要专业课。其教学任务是使学生了解和掌握项目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。内容涉及项目管理知识体系（PMBOK）九大知识领域和五个标准化过程组，几乎涵盖了软件项目从立项到结束的方方面面，是一门具有相当广度的课程。然而，该课程的教学效果却不容乐观。
其一、项目管理技术的理论知识多脱胎于工程管理领域，由于国内软件工程专业建设刚刚起步，相关教材往往照搬工程管理理论，缺乏完全针对软件开发的必要整理和筛选。因此同软件开发实践结合并不十分紧密。
其二、而传统的教学方式往往重理论而轻实践，教师将理论知识“满堂灌”给学生，学生“死记硬背”理论条文，并不懂得如何将理论用于实际软件开发。这种仅以理论的多寡深浅作为对学生评价激励唯一标准的教学手段，必然导致培养的人才实用性不强，职业能力较差，工程化程度较低。达不到项目管理技术的教学要求。
因此，需要对软件项目管理技术的教学进行改革。二基于具体项目的软件项目管理教学软件工程项目相比一般工程项目具有更强的复杂性和更多的不可控因素，传统的项目管理教学所传授的知识常常不易使理论知识和实际开发吻合，给学生造成“学习无用之感”；课程本身也难以完全包括软件开发过程的全部情况。最好的方法是通过一个具体软件项目的开发过程，使学生接受项目管理的理念，而软件项目的开发设备相对单一，团队人数相对较少，相比一般工程项目更易进行实践演练。
可以看出，项目管理进行过程将根据实际情况不断进行计划变更、计划控制和计划执行的搏弈和循环。由于软件项目有以下特点：
（1）软件产品是无形的，不可捉摸的，无法感觉形状，设计也难以直观表示，很难确定产品质量或估计开发工作量。
（2）由于软件的拷贝生产轻而易举，因此，几乎全部的软件项目成本在开发过程中，而不是在制造过程。
（3）软件开发过程属于劳动密集型过程，尚未实现完全自动化，因此对软件项目开发进度的计划和控制比对一般工程项目更加复杂。
（4）软件是逻辑实体，本身很容易修改，但由于其复杂性，又很难正确地修改，在缺乏沟通的情况下，对个别模块的修改可能会带来新的错误。
（5）软件不像其他产品会因使用而磨损，和一般工程产品不同，软件产品的维护常常通过增加新模块功能完成升级。为保证新版本的稳定性，常常需要对新版本的重新设计因此，软件过程主要集中于软件项目的开发过程，而在这一过程中，相比一般工程项目，项目管理过程组的核心循环表现得更加突出。基于具体项目对软件开发过程进行阐述将更有利于学生理解软件开发过程中的项目管理。由于课程目标并不在于具体技术细节的学习，而在于体会软件开发过程中的项目管理。因此在项目选择中，不能使学生投入过多精力在技术细节上，而应更多的关注软件项目管理的沟通、计划和控制。我们选择计算机学院行政管理系统网站作为实践项目让学生组队开发，这一项目属于MIS（信息管理系统）项目类，难度不大，且能充分体现软件项目需求不明确、多变、沟通复杂等特点。作为计算机学院的学生，学生对项目的需求的理解也将更加实际。
2.1基于项目驱动的评价体系“为了解决软件问题，重要的第一步就是将整个软件开发任务看做一个可控的、可度量的以及可改进的过程。”将项目管理方法运用于具体软件项目开发的实践或在实践中改进现有方法，能够帮助学生更好的掌握项目管理技术。在实际教学中，我们将学生分成若干团队，每个团队8~13人，充分使学生体会到团队感，增加管理意识。项目经理是靠干出来的，不是靠背出来的。为使学生在具体项目实践中更加投入，必须改革原有的基于卷面成绩的评价体系。我们提出基于项目驱动的评价体系，使学生自觉将课堂所学的理论知识及时用于项目。学生的总评成绩将由团队项目评分、演练与总结评分、期末论文评分三部分组成：
（1）团队项目评分：60%其中20%由教师根据团队分阶段提交的项目资料给出；剩下40%由每个团队的“项目经理”根据团队的成员的表现给出。而项目经理的打分权限则取决于项目完成时专家对项目的评审得分。
（2）演练与总结评分：20%项目结束后各个团队成员对整个项目管理过程进行总结，评价和反思项目经理的管理过程，教师根据学生个人上课时有关项目的各种演练表现以及项目总结报告进行评分。
（3）期末论文评分：20%要求学生对项目管理九大知识领域进行一定深度的论述。为确保评价体系更加公平、公开、公正，我们规定：
（1）项目经理享有计划和分配项目团队资源，为项目组成员进行打分的权利，同时具有带领项目组完成所有课堂演练环节，完成项目开发的义务。作为奖励，项目经理可以直接获得满分的演练与总评成绩；作为制约，项目经理为自己所打分数只得在项目评审得分5%上下浮动，如果项目经理引起过团队半数以上成员不满，将被弹劾，一旦弹劾，相应权利和奖励同时消失。
（2）项目评审后，项目经理将得到“项目评审得分*团队开发人数”的可分配分数，项目经理根据项目组分数分配方法给团队成员打分，上限为40。
（3）项目评审时将邀请学院软件工程专家、需方代表不少于5人组成专家组对各团队项目进行公开评审，评审将从需方满意度、项目开发文档、项目开发过程三个角度进行打分。团队最终得分通过delphi法得到。可以看出，在以上的评价体系中，基于项目驱动的评分所占比重相当大，不仅注重项目的结果，同时注重项目开发过程。学生的分数在一定程度上模拟了现实生活的“奖金”，而项目团队则更加贴近现实生活中的软件开发公司。为了使项目成功，学生必须自觉地实践和探索科学的项目管理方法，不论成功与失败都将成为学生宝贵的经验和教训。评分中，由于个体学生所能获得的成绩与其所在团队成绩紧密相关，因此，为整个团队获得高分而努力的开发过程极大地培养了学生的团队协作精神。通过教学实践，这一评价体系调动了学生的学习主动性，起到了较好的作用。超级秘书网
2.2基于项目过程的知识传授和情景演练表1显示了项目管理九大知识领域在五个标准化过程组中的作用。可以看出在不同的过程组中，各知识领域所起的作用是不同的。配合实际项目开发的过程，为使所传授的知识能够及时用于实际项目，我们颠覆了原有教材顺序，按软件项目五个过程组所涉及的知识领域对教学顺序进行重新安排，基本做到项目进行阶段与所传授的相关知识同步。每次课程教学前后都及时安排对相关内容的情景演练。由表2所示教学实施安排表可以看出，项目管理的九大知识领域几乎都能做到安排于项目情景中进行传授，起到了理论对实践的指导或总结作用。可以看出，每次演练环节一般都是对上次所本传授知识的总结或当次所传授知识的及时操练，知识点覆盖较全面。通过设身处地去当一名项目经理或软件工程师，增加了学生对软件开发项目的感性认识和兴趣，提高了他们的管理才能。通过知识传授和情景演练的密切配合，使学生对软件项目的管理过程理解得更加深刻。
二结论
基于具体项目的项目管理教学使学生能够体会项目管理各知识领域的作用，领会各种方法、规范所适用的环境。通过实际开发后自己总结提炼的经验和教训，学生将更加接受项目管理的理念和知识，培养了团队合作精神。在学期末进行的教学效果调查中，83%的学生认为这种教学方法效果良好。学生普遍反映“项目管理枯燥的理论知识变活了，知道怎么用了，印象更加深刻了。”
项目管理是软件工程重要的专业课，在今后的教学实践中，我们将继续改进教学方法，做到量体裁衣，因地制宜，加强教学效果。
参考文献：
[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社.2005.
[2]张海藩.软件工程[M].北京:人写作论文民邮电出版社,2002.
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
项目管理技术是从大型、高投资、进度严格的复杂系统的绣球中应运而生的，是工人的具有生命力而且能实现对复杂的企业目标进行科学管理的高效的方法。项目管理是指在一个规定的时间范围内，为完成某个既定目标，通过以特殊形式临时组建的运行机制，通过有效地组织、计划、控制、领导，最大程度上对既定的有限资源进行利用的管理方法。
1.1项目管理的特点
1.1.1项目管理是一项复杂、艰巨的工作。项目管理是一项复杂而又艰巨的工作，其复杂性与生产管理的复杂性有本质的区别，原因在于项目管理是由多个部门和单位组成，工作横跨多个组织，在执行的过程中含有很对不确定因素，在管理过程中需要很多科学知识来对问题进行解决。
1.1.2项目管理是一项具有创造性的工作。项目管理中的创造性来源于科技的支持与发展，对项目管理前期的构思过程中要注重信息尤其是科技新的的组织管理工作，这对新构思的创造以及解决问题都有十分重要的意义。
1.1.3项目具有可预知寿命周期的特点。项目的整个寿命周期中，拥有一个较为明确的工作程序，以不同的项目内容进行划分。总的来说项目在不同阶段中涉及到的管理特点也各不相同，需要根据实际情况去完成不同的任务，但是不管如何划分，每个阶段的开始以及完成需要的实践和条件都需要有明确的规定，方便后期的检查工作。
1.1.4项目管理过程中需要建立相对应的项目组织和集权领导。在项目的实施过程中很可能会出现连贯与整个组织部门的问题，要求各部门能够寻迅速作出相互依存、相互关联的反应。对那些复杂而且学科比较复杂的工程项目，一般是以矩阵的形式在组织，这种方法能够取得职能和项目组织两者都能获益的组织方式。
1.1.5项目负责人在项目管理中要发挥应有的作用。项目管理的负责人需要对项目管理技术能够充分的了解和利用，借个各专业的不同特点综合考虑问题，熟练运用科技管理，来达到项目的预期目标。
1.2项目管理的适用性因素
对项目管理的运用必须要结合实际情况才能发挥作用，项目的管理方式以及项目管理能否发挥其积极的作用，取决于组织间的相互关系、技术的复杂性、用户或公共团体的需求以及其他方面因素。在通常情况下考虑如下几个因素的：（1）所管理的必须是单一、可辨认的一个完整任务；（2）任务本身复杂且具有一定风险，必须依赖多个组织和技术的互相配合；（3）具有明确的终止日期和寿命周期。
二、基建工程项目的控制系统和管理信息
将信息技术与现代的项目管理理论相结合，着手开发以网络和计算机为基础、项目管理需要的控制系统，以计算机作为工程项目管理的辅助手段，提高数据采集和信息沟通的效率，是信息量大且杂乱的信息进行统一、有序的组织管理。
2.1项目中信息管理和控制系统的特点
信息系统的信息要素涉及到项目的进度、费用以及和实施方向有关的数据加工工作和信息的产生，而系统本身的控制要素主要由所已知的信息形成的决策和给出的有关问题解决或者资源利用有关的指令，信息要素和控制要素在设计之初必须要求二者相互依存和彼此兼容，不然不能起到综合系统的功效。
三、南方电网基建的综合管理系统
下面结合南方电网基建工程中的项目管理的实际运用。
3.1南方电网基建项目中项目管理的体系和运用
南方电网的项目管理核心理念是：以客户为中心、以控制为手段、以计划为基础、将目标作为导向。PMI将项目管理分为：（1）项目整合管理；（2）项目范围管理；（3）项目时间管理；（4）项目成本管理；（5）项目质量管理；（6）项目人力资源管理；（7）项目沟通管理；（8）项目风险管理；（9）项目采购管理。其中项目管理三要素为：项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理，这三要素是确保整个工程能够按时、按成本、按质量的完成目标的管理措施。通常施工项目管理模式有：一、传统项目管理模式即设计-招标、投标-建造；二、交钥匙总承包模式，即EPC总承包模式；三、项目管理总承包（PMC）和项目管理服务（PM）。
南方电网基建工程的管理目标是：规范达标、绿色可靠、档案齐全、零缺陷。通过实践进行分析，项目管理的九个领域中，技术管理、进度管理、项目管理、进度管理、安全管理、质量管理（“六个管理”）需要强加控制。值得注意的是项目管理的知识体系中包含的项目管理和“六个管理”中包含的项目管理是有区别的，“六个管理”中的项目管理是指出了除质量、安全、技术管理、造价外的其他管理内容，是一项综合管理，涵盖了项目管理的知识体系中的人力资源管理内容。
3.2南方电网基建项目的管理实践
3.2.1项目管理的思路和内容。以国际先进的项目管理为基本理念，对业主项目部开展规范化建设，有效解决业主缺位等问题；根据实际需要制定业主项目部的管理标准，实现项目经理职业化、项目管理专业化的目标；重点对示范工程展开建设，对样板点实行重点建设，以此来实现南方电网基建管理的目标。
3.2.2安全管理的思路和内容。要全面进行安全风险管理的体系建设，对安全和安全培训方面要加大投入，确保整个工程质量的安全；要保证基建工程的安全风险的控制，在基建项目开始时就要展开风险评估和控制以及作业危险辨识等措施。
3.2.3质量管理的思路和内容。首先要提出可测量、可描述的建设目标，保障作业指导措施在施工过程中严格执行，采取与生产部门统一的验收标准和缺陷概念，实施对质量缺陷的责任追溯，以达到生产零缺陷的目标。南方电力基建公司在实际操作中对质量控制作业的标准实行动态修订机制（WHS），W是见证点（witness）；H指停工待检点(holdness)；S指旁站点控制(standby)。
3.2.4造价管理的思路和内容。项目的设计阶段和决策阶段占项目总造价的30%-70%以上，所以要从源头上对造价进行控制。电力基建工程中的施工费、材料费、勘察设计费、监理费都是从市场上采购产生的，对这部分的费用进行合理控制和管理，是整个基建造价的关键。此外约15%的费用为建设单位的内部开支，要做到透明开支的范围、将责任主体明确化、对财务科目和项目开支统一化管理，保证整个工程项目的开支处于全面监督的范围。
3.2.5技术管理的思路和内容。对典型造价和标准设计进行全面完善和应用，全面实现标准化建设的目标。构建具有“3C绿色电网”的技术管理体系，全面推动电网朝“高效、智能、绿色、可靠”的方向转变。3C绿色电网是指以先进的通信技术、控制技术和计算机技术为措施，打造一个能够覆盖城乡的绿色电网。
四、结束语
项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文
【摘要】财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。
【关键词】财务共享中心；建筑施工企业；项目管理
【中图分类号】F426；F406.7【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）03-0033-02
1引言
财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。
2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
2.1提升企业不同管理信息的共享性
在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。
因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。
2.2控制企业运营成本
多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。
同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。
2.3强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展
建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。
财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。
3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略
3.1注重日常的维护，明确职工的访问权限
建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。
同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。
3.2对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性
对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。
3.3完善福利保障制度，发挥团建的作用
企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。
4结语
综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。
项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文
摘要：电力行业的市场竞争逐渐激烈起来，更加突出电力项目管理信息化建设的重要性。开展电力项目管理信息化建设能够显著提高电力项目工程建设的效率和质量，从而增加电力企业的经济收益。电力项目管理信息化建设可以有效简化和规范电力企业的管理流程，促进电力项目管理朝着标准化、集约化的方向发展。电力项目管理信息化可以帮助电力企业规避风险，提高电力企业的抗风险能力。
关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践
引言
电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。
1、电力项目管理信息化建设概述
电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。
2、电力项目管理信息化建设方案
2.1电力项目管理信息化缺陷
虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。
2.2项目框架构建
2.2.1市场开发
市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。
2.2.2项目管理
项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。
2.2.3经营计划
经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。
2.2.4辅助决策
辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。
3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策
3.1分析信息化建设的实际需求
科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。
3.2重视信息化水平建设
电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。
3.3完善信息化建设法律制度
电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。
现代化的项目管理概念起源于美国.如著名的阿波罗登月计划,曼哈顿计划,北极星导弹计划等.他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。现代项目管理科学便是上世纪50年代末从这两项技术的基础上迅速发展起来的一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、培训教育机构，咨询服务机构和研究与开发机构等等，如雨后春笋，竞相成长，发展势头非常迅猛。据报道，一些国际知名的学术组织和大公司，如IEEE，IBM，Motorola,ABB,Boeing等等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制,并积极鼓励他们的员工获得这些认证。在这个领域中,成立于己于1969年的美国的PMI项目管理协会走在了前列,目前全球将近有90,000会员,取得PMP资格的超过10,000人.由于PMP认证考试难度大,考试严格加上苛刻的专业资格审查,它的含金量非常高.目前在国内也开展了与国际上同步的PMP考试.
项目管理被引入我国的时间不算晚。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。项目管理在水利、建筑、化工等领域大量被应用，是在改革开放后。比如，联想集团结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，于2000年底在天麒、天麟产品的开发过程中编制软件方案，使该项目在8个月的时间内完成，达到了全球PC技术的最高水平。
但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。据不完全统计，当前我国从事项目管理的人数已达上百万。这些人多从属于各企、事业单位或政府部门。上了新项目就调来做项目管理，项目结束又回去做其他事情。他们往往只有一两次实践，无法积累经验，管理水平难以提高。而在发达国家，中、高层项目管理人员已逐步走上了专业化道路，像律师、医师、会计师那样形成有特色的行业。从业者大都要通过培训、取得专业资质证书，并参加行业协会或学会。而我国至今未建立项目管理专业人员职业资格制度。1999年，一家外企想在国内寻找一位持有项目管理专业资质认证证书的管理人员，开价年薪5万美元，竟无人应聘，最后只好花10万美元到海外请。
一方面是差距显著，而另一方面则是项目管理在我国的市场日益广阔。近年来，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济增长，每年的社会投资都达数万亿元。申奥成功，加入世贸组织以及西部大开发战略的实施，又将带来新的一轮投资项目的热潮。而实施项目管理已几成国际惯例，如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目，都要求应用项目管理。因为实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用。4月24日—26日，国家经贸委、中国科学院、国家外国专家局、联合国工业发展组织在北京共同举办了“中国(首届)项目管理国际研讨会”，会议以学术委员会的名义了《中国项目管理知识体系纲要》，从而为指导我国项目管理人才的培养和我国项目管理的实践提供了一个重要的标准。
从1999年开始,项目管理在国内被日益重视,各种培训,讲座,认证,考试让人目不暇接,俨然已成为培训热门.归纳起来,目前阶段我国项目管理的发展有以下特点:
1.瞄准全球化,与国际接轨.
知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争需要信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。具体体现是：
·国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项目，使各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。
·国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行，少则几百人，多则上千人，吸引着各行各业的专业人士。
·项目管理专业信息的国际共享。由于Internet的发展,许多国际组织已在国际互联网上建起了自己的站点，各种项目管理专业信息可以在网上很快查阅。例如美国PMI的"AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge"整本书都可以从网上查阅或下载。
项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。
2.学科专业化
为了加快项目管理专业的发展,我国于近期在北京的几所高校先后开设了项目管理专业,这标志着项目管理正式被纳入到学位教育体系.同时,项目管理知识体系（PMBOK）在不断发展和完善之中。美国PMI从1984年提出至今，数易其稿，并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。可以预计中国在借鉴国际通行的项目管理规范和指南的基础上,依靠自身的教育体系,将会使我国的项目管理专业化的水平提高到一个新的水平.
3.培训+认证制度
由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急骤增长，世界各国的学校，专业学术组织，专业培训机构，咨询公司等，纷纷提出可以满足各种层次需求的培训计划和方案。例如单是美国PMI从1998年到起,每年都安排不同时间不同地点举办的研讨及培训班,与专业证书考试相结合，两者是相得益彰.同时,国内以推进证书制为突破口，促进专业人员水平的提高与学科发展。从国外发展经验看，这是一种极为有效的做法，它完全靠专业的权威性吸引着广大项目管理从业人员真正为提高他们的专业水平而努力。目前PMP考试的急剧升温就是很好的证明.
4.项目管理软件的应用
1物流园区发展现状现代物流产业是在传统物流产业的基础上,利用现代信息技术进行货物存贮、交易、卸运的运作方式和管理机制,将运输、仓储、加工、整理、交通、信息等方面有机结合,形成完整的系统,从而使物流速度加快,准确率提高,库存减少,成本降低,以此延伸和放大传统物流的功能,为用户提供多功能、一体化的综合
随着现代物流产业的不断发展和更加先进的物流技术、管理经验的引入,加之物流产业的发展所带动的相关产业的发展,必然派生出更加旺盛的物流需求。物流园区的出现正是适应这种物流需求的增长趋势并发挥其自身优势,把现代物流带入新的发展阶段。
1.1物流园区的功能和作用物流园区是多家专业从事物流服务的企业和物流密集型工商企业在空间上集中布局的场所,是具有一定规模和综合服务功能的物流节点。它依托于经济发达地区的中心城市,位于大型交通枢纽附近,一般与两种或两种以上的交通运输方式相连结。物流园区是基础设施的一种。它在社会属性上既有别于企业自用型的物流中心,又有别于公路、铁路、港口等非竞争性基础设施,是具有经济开发性质的物流功能区域。物流园区的功能要根据园区选址位置的交通区位条件、物流需求构成、经济发展状况和相关政策环境来确定。一般而言,物流园区基本上是多功能的综合型物流园区,至少应该具有储存、流通加工、配送和一些专业性的物流相关功能。现代物流理念强调的是物流成本的最小化、物流服务的全程化和物流管理的标准化,物流园区作为现代物流产业的空间载体同样具有相应的作用:
(1)发挥产业集群效应:物流园区是多家物流相关企业在空间和业务上的聚集,从而形成物流产业集群带,实行规模经营,在一定服务水平上实现效益最大化。
(2)带动相关产业发展:物流园区的建立,将带动运输、建筑、生活服务、信息咨询等相关产业的发展,使物流园区周围形成相互协调的系统工程。
(3)减少物资流通环节:物流园区内部通过科学的整体规划,考虑各种物流企业业务类型与相对地理位置的关系,进行合理布局,从而减少了物流在物流企业之间的交换距离,在园区内形成一个社会化的高效物流服务体系。
1.2物流园区的建设思路物流园区和经济开发区、高新技术区、工业园区一样都是国家和地区经济发展的基础设施保障,但物流园区的选址、布局和规模都有别于其他园区,它主要考虑的是如何最大限度地降低物流成本和提高物流服务水平,从而获得更多的“第三利润”。物流园区建设是一个复杂的系统工程,如何有效的规划园区的建设进度、资源配置和人员管理,是目前迫切需要解决的问题和难点。传统的建设模式和管理方法虽然能够从总体上把握建设项目,但仍然有很多不足的地方,不能使整个建设过程达到最优化。建设项目比其他项目的持续时间长,其不同工作之间的相关性强,因此需要更加先进的管理思想和技术来支撑和引导。
2物流园区建设中的项目管理理念项目管理是充分考虑不同项目所具有的时效性和交付产品的唯一性原理,通过科学的计划与控制,按时、按量、高效完成项目的管理方法
而物流园区的建设过程本身就是一个工程项目从计划到完成并进行控制的管理过程。把项目管理的理念和方法引入到物流园区的建设中,不但能提高建设过程的效率,而且能更加合理的配置资源,从而降低园区建设成本。
2.1物流园区建设的组织结构规划项目管理以目标的明确性、组织结构的灵活性、环境的适应性受到项目管理者和建设者的青睐,而其中又以组织的灵活性最为突出。物流园区的建设往往采用传统职能型组织结构(如图1所示)。这种组织结构常常缺少重点,每个职能单位都有自己的核心职能业务,为了满足自己的需要对项目的责任往往容易忽视,尤其是项目给单位带来的利益不同时。因此这种组织结构在跨部门之间的合作时就显得工作效率比较低。物流园区的建设过程周期较长,若按照传统的组织结构,各部门之间的协调性不但得不到发挥,而且随着时间的推移有可能演变成阻碍工程进度的主要因素。在项目管理理念中,项目完成的基础就是各部门能够相互协调,责任明确。因此其组织结构主要为项目主体服务,以完成项目为最高目标。如图2所示,项目型组织结构能使资源在项目中充分共享,项目经理协调各部门的项目职员,而项目职员又负责协调该项目与本部门核心业务之间的关系。这样就能解决不同部门的协调问题,从而提高决策系统的反应能力,提高业务部门的协调配合能力。
2.2物流园区建设的工作细分和责任分配物流园区的规划建设工作纷繁复杂,对于管理者而言就需要分别在宏观和微观上有整体的把握。项目管理思想中,运用WBS(WorkBreakdownStructure)图将项目分解成相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元,从而以此为基础进行进度计划、资源分配和费用预算。建设物流园区的工作细分原则可按照最后所交付的成果进行。上层以物流园区建设最终可交付成果为向导进行分类,下层进一步细分各项工作,直到最下层工作能够进行单独人员和物资配置以及成本预算为止。为了方便各项工作之间的信息交换,利用编码技术对WBS图中的工作进行统一编码,由高层向下层用多位码编排,使每项工作都在整个项目中有唯一编码。物流园区建设项目的纷繁复杂程度也使项目中权力和责任的分配显得尤其重要。权责分明才能保证组织结构发挥优势,保证工作按期、按质、按量完成。运用项目管理理念中责任分配矩阵表来确定各项工作各个部门的权力和责任分配这样一来,物流园区建设过程中各项工作都能找到主要负责人和需要配合的部门,质量监督部门也能根据工作和责任分配表对建设质量进行控制。超级秘书网
3结语
将项目管理理念引入物流园区建设,并进行组织结构确立、工作结构细分和责任分配,基本完成了物流园区建设的总体规划,使物流园区建设能够按时、有序地进行(部门之间协调配合、工程进度按时完成和建设质量有效控制等)。然而物流园区建设过程是一个动态的过程,随着外界条件的不断变化(如天气影响、人动等因素的影响),所制定的组织结构、工作细分和责任分配也会随之变化。所以物流园区建设的管理过程也是一个动态的调整过程,需要根据外界条件的反馈进行不断滚动修正和完善。
参考文献:
[1]王战权.物流园区规划方法研究[M].北京:人民交通出版社,2001.
[2]戚安邦.项目管理学[M].天津:南开大学出版社,2003.
随着社会经济的不断发展，我国固定资产的投资规模呈现逐渐增加的趋势，公共建筑项目得到的发展，并占据重要的地位，给人们带来便捷，也创建了崭新的城市面貌。首先，公共建筑主要是具有公用性或公益性的建筑，其中包含办公、商业以及旅游等建筑。因此，可以将一般大众有权使用的建筑称为公共建筑，而建筑面积在20000平方米以上的公共建筑也被称为大型公共建筑；其次，公共建筑有着公共性的特点。其占地面积较大，消耗资源较多，对公众产生一定的影响。公共建筑运用公共资源来提升城市中综合条件的基础，这也是建设公共建筑的主要任务。因此，必须做好公共建筑项目管理工作，通过满足公共需求来协调社会，促进社会发展。公共建筑项目管理质量的高低对社会的发展有着重要的意义。因此要充分认识到公共建筑项目管理中存在的不足，采取有效措施提高管理的质量[1]。
2公共建筑项目管理的现状
2.1公众参与机制上的不足。我国的公共建筑项目管理发展历史相对较为长远，加之在初创、形成以及推广等阶段的影响下，现阶段中已经建立出了一些相对有效的管理理论与方法，并取得了一定的成绩。但是在公共建筑项目不断增多的影响下，依然存在着较多的问题。公共建筑项目涉及到公共资源的运用，在决策的过程中就要坚持从民意上出发。但是在一些地区中所进行的公共建筑项目决策时，公众参与机制不健全。首先，公众参与渠道上的不足，从而造成了参与形式过于简单。一些项目从开始到实际建设都没有设立听取民众意见的渠道，即便是设计了也存在着设计不完善的现象，这样也就难以形成有效的参与模式；其次，公众所提出的意见没有得到重视，更多是将公众参与转变成为了形式化的现象，只是简单的对公众意见进行征集，对于是否采纳等却并没有明示。在这一现象的长期影响下，使得民众的参与积极性逐渐降低，最终也就使得公共建筑项目建成后使用效果上严重不足，浪费资源[2]。2.2规划设计难以满足。经济实用的原则通过调查可以看出，我国现阶段的建筑能耗占据全国总用能量的四分之一左右，尤其是对于公共建筑项目的能耗来说，其消耗上更加突出。主要是因为一些形象工程不断增多，加之其为了追求新奇等盲目跟随高标准，采取了较多的高能耗资源，并没有从节能环保等方面出发，不仅降低了公共建筑项目的实用功能，同时也造成了建筑规划设计的经济性严重不足。
3公共建筑项目管理的措施
3.1完善公众参与制度。首先，从法律的角度上来说，就要确立出完善的公众参与公共建筑项目建设的措施，坚持从原则性的规定上出发，以此来保证公众可以积极参与到其中。在公共建筑项目中，项目的决策到最终的运行，往往被看作是政府部门或是拥有政府性质的投资公司来进行的内部工作，这样也就降低了公众的参与权与知情权。因此，针对这一现象，就要及时出台相应的法律政策，将参与权借助系统化的条文等进行明确规定，以此来实现公众参与的权利与义务；其次，规范法律程序。对于法律程序来说，就要在实现权利与义务的基础上来进行的规范，且从法律的角度上来说，就要从程序上来进行监督与约束，不断提高公众参与的积极性与效果；最后要建立出相应的听证制度。作为公众直接参与到监督中的形式，就要做好完善与健全工作，在必要时还要在不同阶段进行，突出其侧重点[3]。3.2完善信息管理工作。首先，要建立出相应的项目库。也就是说通过拟建公共建筑项目，在网络上进行评估与论证，尤其是要从节约能源与保护自然资源的角度上出发，始终坚持其环境标准。在评估阶段中不仅要从专家意见上出发，同时征集公众的意见，以此来提高决策的公共性，提高项目的可行性。只有在确保项目可以实现低能耗与少排放等目标后，才能优先获取支持。就项目库来说，借助计算机来进行信息化管理，可以将入库项目标注在电子地图中，通过点击电子地图等来进行下一环节的操作。在我国的一些地区中已经成功建立出了项目储备库，因此在实际中要做好项目入库工作，通过完善与健全以此来提高工作的效果；其次，完善项目资料库。对于已经完成的公共建筑项目来说，就可以借助资料库来进行完善，以此来为项目或是类似的项目提供支持。对于一些完成的工程项目来说，通过项目资料收集工作，也可以为其他项目提供论证与评估的资料。也就是说在项目决策或是实施活动的过程中可以为其提供分析与评价活动。从范围来说，在决策阶段中就可以对项目进行的可行性与经济性等方面进行分析。在实施阶段中，也可以对实施的情况以及项目中的环境变化等方面提供跟踪评估资料。在完成项目施工后，也可以进行后评估资料。通过将资料进行对比，以此来判断出项目的实际效果，对前期所进行的预判进行判断，在此基础上来总结经验与教训，为以后的项目决策提供指导。就我国现阶段的公共建筑项目后评估管理工作来说，存在着较为松散的现象，在政策与法律等方面也缺乏相应的支持，这样也就造成了后评估工作出现了形式化的现象。因此，在实际中我国就要不断完善后评估体制，同时还要健全相应的规则与方法等，充实后评估指标体系，借助法律的形式来实现固定与完善，健全公共建筑项目管理，提高管理的效果。在项目库与资料库中，所收入的信息可以为人们提供大量的信息，但是想要确保信息的完整性则需要项目各个环节中所提供的信息支持，所以就要加强两者之间的关系，保证各个环节上的有效配合[4]。
4结束语
在经济的快速发展下，公共建筑项目管理工作也逐渐受到了社会与政府等方面的支持。因此，在实际中就要坚持从实际出发，实现公众上的有效参与，完善信息管理与资金管理等工作，提升公众的满意度，提高社会效益。
作者:焦挺峰 吴青 单位:1.南京交通职业技术学院 2.捷宏润安工程顾问有限公司
参考文献：
[1]郑斌.瞿焱.公共建筑项目管理现状分析与对策研究[J].经济师,2007,(11):176.
[2]王金玲.高层公共建筑防排烟设计探究[J].工程技术研究,2017,(7):217+241.
1．1工程质量的控制原则
通常情况下，工程承包合同会明确规定工程的质量目标，要想达到工程建设目标，需要讲总目标分解成多个小目标，比如，为了保证某道路工程质量的良好性，就需要保证路基工程、管线工程、基础工程、路面工程等分项工程有良好的施工质量，只有这样才可以保证整个工程质量的良好性。一般来说，目标的确定主要有以下两个方面的意义，一是控制活动要在资源限定条件以内，二是要根据预定的方向和轨道进行控制。在对整个工程在质量目标进行明确后，在进行质量管理计划的制定时，要对施工过程中所有可能对质量造成影响的因素进行分析，制定可行的质量控制目标，使用经济、合理的技术标准。
1．2按照预定的技术标准和计划开展质量控制
活动的控制本质上就是对施工中的预定计划和实际发生情况进行检查，比较技术标准是否存在偏差，偏差是否在允许的范围中，使用的整个措施是否有利。因此，如果缺乏合理的标准和计划，就没有办法进行控制，在实际施工的过程中，经常会出现具备了优质的工程措施和计划，但是却没有预定的计划标准，甚至不按照计划标准进行执行，只是根据施工经验进行施工，导致工程质量的控制失去了本质意义。
2在市政路桥工程项目上实施质量管理的办法
2．1强化原材料的控制
在实施路桥工程时，较为常用的材料也就是原材料、半成品及成品，其中原材料质量的好坏直接关系着工程的施工质量。因此为了确保项目工程的施工质量，就要做好原材料的管理工作，也就是控制好原材料的采购、运输与存储。为了确保进场原材料的质量与性能，要配备专门的采购人员来开展原材料的采购工作，采购过程中采购人员不仅要了解原材料的质检材料(使用说明、生产批号及安全标准等)，还要严格审查原材料的书面材料;为了确保原材料在运输过程中不发生意外，要由专人来记录原材料在运输途中发生的各类状况，还要由质检人员在原材料进场时开展随机抽检工作;为了预防外界因素对原材料产生损坏，开展原材料存储工作时，要严格遵照存放要求的标准来选择存储地址。
2．2强化技术控制
为了确保市政路桥工程的施工质量，施工前既要严格执行技术交底工作，还要做好图纸会审工作。其中开展技术交底工作时，不仅要使每一位参与该项目的工程人员了解该工程的建设内容与施工技术标准(施工特点、难点、工艺、工序及所需的操作技能)，还要使每一位工作人员熟悉其自己的工作内容，以便实际施工时施工人员能够严格遵照项目工程的技术规范标准来施工。并且为了确保技术交底工作落实到位，交底时不仅要进行口头传达，还要以文件形式进行告知。同时为了保障工程质量，施工前施工单位不仅要提出可行性较强的施工设计方案，还要要求施工人员在了解设计图纸的基础上，掌握图纸的设计意图及施工的难点与重点。例如，建设桥梁时先施行的基础性降水施工。同时为了验证工程的排水性能，正式开工前还要开展试运测试，以便可以及时修整设计方案。
2．3人力资源的控制
为了保障工程的施工进度，施工单位不仅要依据技术、岗位、工种的要求合理分配施工人员，还要强化员工的培训工作，定期对施工人员开展技术培训，以便提升施工人员自身的专业技术水平和操作技术水平。由于桥梁建设中的墩柱工程是一项技术要求、质量要求及外形要求都非常严格的工程，所以为了确保其施工质量，就得对塌落度、振捣到位程度、接缝的紧密性及模板表面的平整性等进行严格的管理。同时施工时还要将质量控制与安全控制放在第一位，严格要求施工人员遵照操作步骤施工，若遇到问题要及时请教技术指导人员。
2．4组织制度的控制
为了确保工程的施工质量，施工单位不仅要构建起一个岗位职责明确的岗位责任制，使每个施工人员在明确其自身的岗位职责的基础上，严格遵照相关规范要求施工。还要构建起一套与岗位责任制向匹配的长效激励机制，利用一些奖励(物质、升职)来提升施工人员的工作积极性。另外还要健全施工管理、质量防护、设备养护、安全管理等制度，并且在施工时要严格要求施工人员遵照这些制度要求来开展工作，以确保其能够真正起到控制质量与约束员工的作用。
2．5施工质量的控制
随着经济社会的快速发展，桥梁建设已成为当今城市道路建设项目中的主要组成部分。由于桥梁建筑是一个承载性建筑，建成后会不断的受到荷载车辆的碾压，再加上当今车流量的快速发展，所以其会在质量上出现一些问题，例如裂缝、变形及钢筋受损等。为了有效控制这些问题的发生，现阶段主要施行的防治措施就是在实施桥梁工程时使用预应力混凝土结构技术。所谓的预应力混凝土结构技术即是指在施工前就给将要承受荷载的构件中的钢筋施加预应力，以便实现完善构件性能的目标，进而提升其的刚度与耐久性，增加其使用寿命。由于预应力混凝土技术能够提升桥梁跨中正弯矩抗弯的荷载力，所以其在桥梁工程中的使用范围比较广。
3在市政路桥工程项目中实施质量控制管理的经验
3．1确保质量安全第一
实施路政路桥工程时，首先要树立起“质量安全第一”意识。为了保证工程的安全施工，施工单位要在构建起健全的质量保障体系与质量监督体制的基础上，施行项目监督管理机制;其次是要严把施工质量关。施工单位不仅要强化工程质量的监督管理，还要在熟悉施工现场质量管理措施与质量缺陷的处理措施的基础上，严格遵照法律法规加强检查与监理力度。
3．2强化材料的检测试验工作
施工前，施工单位要对工程建设需要的主要材料进行性能试验。然而在做材料性能试验前，首先必须要严格检查其合格证明，然后施工单位要秉着真实、及时、准确、齐全的原则，记录好试验内容、试验结果。
4结论
关键词：项目管理管理模式
我国的3500万建筑工人是世界上最大的行业劳动群体，但总的来讲，他们的劳动环境和安全水平还不尽如人意。据统计，我国建筑业的死亡率是所有工业部门中仅次于采矿业的最危险的行业。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。因此，做为建筑业企业，应认真研究建筑业安全管理的历史和现状，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑业管理规律和项目管理特点的安全管理模式，为最大限度的减少或杜绝安全事故而努力。
1、建筑业项目安全管理的现状
建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而，达到改进或更新项目安全管理模式。
1.1安全管理事故的原因分析
根据安全系统论的观点，发生安全事故的原因可以概括为四点：人---人的不安全行为，是事故的直接原因；物---物（设备）的不安全状态，也是事故的直接原因；环境---不良的生产环境会对人的行为和物的状态产生负面的影响；管理---管理的欠缺是事故发生的重要因素，有时甚至是直接的因素，因为管理对人、物和环境都会产生作用和影响。
由此看来，安全管理的目的就是保证良好的施工环境，保证人和物的安全状态，这些都需要通过建立科学、合理的安全管理模式，并通过安全管理模式的正常运行来达到目的。
1.2项目安全管理模式的现状分析
目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被认为的隔断开来，施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等与安全由直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其它人员的等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时，也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。
2、新的项目安全管理模式
什么是新的项目安全管理模式？新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。
2.1新项目安全管理模式的理论和法律依据
2.1.1理论依据
（1）“安全第一、预防为主”的原则。
“安全第一，预防为主”既是安全生产必须遵守的原则，也是我国安全生产的基本方针，无论采取什么样的安全管理模式，都必须坚持这个原则。新的项目安全管理模式从组织、流程到方法都应该体现这个原则。
（2）管生产必须管安全的原则。
生产必须安全，安全是生产的前提，因此，做为生产管理人员必须对生产环境、生产过程、生产方法的安全性进行事先评估和过程控制，确保生产安全。落实“管生产必须管安全”的原则，必须防止把安全管理与施工生产分开管理的误区。
（3）全员参与的原则。
安全是全体人员的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行为，其中还包括人的自我防护意识和素质，因此，安全管理工作不仅仅是安全管理人员的事，它应该是全体相关人员都必须重视和参与的大事。
2.1.2法律依据
（1）《安全生产法》
《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。〈安全生产法〉明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。
（2）〈中华人民共和国建筑法〉
〈建筑法〉是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。
3.新项目安全管理模式的特点
3.1具有新的项目安全管理理念：
建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。
因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。
3.2以新的安全文化为核心
安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。
作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。
3.3实现了四个转变
新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。
4、如何建立新的项目安全管理模式
4.1建立项目安全管理组织
4.1.1项目安全管理组织的定义
新的项目安全管理模式下，项目安全管理组织已经不再是单独的岗位安全管理，而是以项目经理为首的，以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的，安全监督管理层和安全管理实施层既独立设置又互相依托和紧密联系的体系安全管理，是将生产与安全的紧密结合的组织，是对项目安全管理资源的充分挖掘和充分利用。
4.1.2项目安全组织机构图
（1）安全管理监督层：包括项目经理、项目总工、安全总监或安全主管、专职安全员。
（2）安全管理实施层：包括专业工程师、班组长和操作工人。
4.2调整安全管理职责
通过职业安全健康体系的认证，安全管理职责得到了明确和完善，但正如上面分析所讲到的，我们在安全管理中，把众多的责任都压到了数量和素质都远远不如施工员队伍的安全员身上，而无论是素质还是数量都远远高于安全员的施工员队伍的安全管理资源没有得到很好的利用，因此，调整安全员和施工员之间的安全管理职责，是建立新的项目安全管理模式的重要内容。
4.2.1安全管理监督层的职责
（1）项目经理：项目经理是项目安全生产的直接责任人，因此，项目经理必须负责制定项目安全管理目标，建立项目安全管理组织，划分安全管理责任，制定安全管理工作流程，对安全管理过程和效果进行监督；
（2）项目总工：项目总工是项目技术负责人，项目技术管理工作应该包括工程技术和安全技术，因此，项目总工必须承担起项目安全技术的管理工作，包括专项安全技术方案的制定、审批和落实，简单的把技术管理理解为工程技术管理的观念是狭隘的、错误的；
（3）安全总监或安全主管：安全总监或安全主管是项目安全管理的直接执行者，与项目经理一样，也是项目安全管理的直接责任人。安全总监或安全主管应主持编制安全管理方案，参与施工方案的编制，重点对施工方案的安全性进行审核；负责对施工员进行总体安全管理方案交底，负责按分部工程进行安全交底；对施工员的安全技术较低进行审核；负责监督安全管理方案和技术交底的落实工作；负责对安全管理过程进行监督。
4.2.2安全管理实施层
安全管理实施层负责安全管理方案和安全技术交底的具体落实工作，安全管理实施层的工作效果直接影响到安全管理的效果。
（1）施工员：施工员（专业工程师）是工程施工的中坚力量，具有数量多、学历高、总体素质好的优势，但由于传统的项目安全管理模式把安全与生产没有有机结合起来，造成了施工员的安全管理资源没有得到有效发挥，因此，调整安全管理职责的重要内容就是调整施工员的安全管理职责。
施工员作为施工生产的直接指挥员必须遵循“管生产必须管安全”的原则，确保安全生产。因此，施工员应负责具体落实安全管理方案规定的各项安全管理措施的落实；负责按分项工程进行安全技术交底；负责与生产相关的各个环节的安全问题；自觉接受安全管理监督层的监督管理，及时消除安全管理隐患，确保生产安全。
（2）班组长：班组长是操作工人的直接负责人，班组长的安全意识和安全素质对工人具有直接影响，因此，班组长的安全责任与安全生产有直接关系。作为班组长必须做到，熟悉本工种的操作规程和安全操作知识，坚持进行班前安全教育，塑造遵章守纪的风气，加强自我防护和自我保护。
（3）操作工人：从事故死亡人员的统计分析来看，事故死亡人员几乎全部是操作工人，而从事故原因来看，绝大多数是违章操作引起的，因此，操作工人的自我保护意识和遵章守纪的程度是安全管理能否取得预期效果的重要因素。对操作工人来说，应自觉遵守操作规程，做到“三不伤害”：不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害。
4.3制定新的安全管理工作流程
4.3.1应制定的安全管理流程包括：
（1）安全管理方案的制定与审批流程
（2）技术交底的编写和审批流程
（3）安全检查与整改工作流程
（4）危害因素辩识及预防流程
（5）交叉作业审批与管理流程
（6）其他工作流程
4.4完善安全管理制度
安全管理制度是安全管理模式运行的标准，因此，是否具有完善的安全管理制度是项目安全模式运行是否成功的基础。
完善安全管理制度应以以“六令”为核心。“六令”包括：土方施工令、动火令、拆模令、脚手架搭拆令、砼浇注令、交叉作业审批令。
5.运行项目安全管理模式应注意的问题
新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故，因此，运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：
5.1要与安全管理体系的运行紧密结合
新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。
5.2要注重全员安全文化的塑造
新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。
5.3要进行观念和理念更新
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