时间：2022-02-24 20:49:30
导语：在园林绿化采购部的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1成本管理实现量价双控
1.1价格的控制
原有模式(材料使用前通过比价临时出具控制价)出具的材料，这里所说的材料，通常指苗木。其控制价一般有两种，一种是投标时询价即投标成本分析时所采用的材料成本价格，一种是市场价(其他无预算的项目，或是新增合同外部分)。第二种控制价，无法明显的对比出物资采购与预算成本之间的差异。而随着企业对成本管理需求的不断扩大，企业期望能够实时地监控项目成本的波动，以期及时调整成本计划规避风险。显然，第二种控制价不能满足动态监控的需要。
目前，通过实践，摸索一种新的思路。项目开工前，做总成本预算及项目目标毛利指标。材料(苗木，如法桐)的采购价格应以预算的价格为指导，这样才能保证材料的成本是在预算的可控范围内的。在实施过程中，材料的采购价格应小于或等于预算价格。若发生个别材料市场价格波动较大时，也应寻求其他途径降低其他材料价格，以期达到总的材料价格不超出预算的目标。采购部门和项目部都应该对材料采购成本负相应的责任，同时对材料支出低于预算的部门进行奖励。材料的品质同样重要，若因品质不达标而发生整改，其相应成本计入材料成本中。
材料控制价为总成本预算内材料价格，实际采购价格不得高于此价格。施工一线和采购部门对工程材料的采购负100%的责任，确保每一个核算期内材料总价不超总成本预算材料总价。工程结算完后进行成本核算，核对材料总价与预算材料总价的差异，进行相应的纠偏。
1.2量的控制量的控制主要包括苗木、材料、机械、劳务4个方面。
就材料方面来说，在房建、市政等工程领域一般都配备单独的仓库、料场，施工时严格按照定额消耗量领料，在量的控制方面做的比较好。在园林工程中，对于大批量单一材料可以集中采购，既降低材料成本又可以降低运输的费用。像市政园林的铺装类材料、砂石料等用量较大，就可以集中采购，按定额消耗量发料(前提要有成本计划)。而房产园林工程施工内容较杂，涉及的材料类别较多、量较少，一般都是施工时直接采购到场使用。尤其是像苗木类，一般都是施工前采购，到场即用。在这种情况下，施工人员收料后立即用于生产，缺乏材料员的把控，数量和质量无法保障。如果施工员在施工前未进行成本计划的话，材料极易发生超量或者损耗较大，如混凝土、碎石垫层过厚，砂浆使用过多，工料不匹配造成的窝工。就材料、苗木的量的控制措施。
1.2.1施工人员从纵向和横向两个方面做好成本计划(采购计划仅为其中一部分)。纵向是指施工前的总计划、过程中的阶段计划、月计划、周计划;横向是指每个时段的材料计划、人工计划、机械计划及管理费用的计划。做到人材机相匹配，减少窝工、材料浪费等现象。
1.2.2做好材料验收。质量的保障可以减少数量的发生，验收从数量和质量两个方面进行。严格按照规格要求进行验收。任何低于规格要求的数据都应该反馈到收料单上面。若规格达不到规格要求，但是能满足项目需求，项目可以收料，但是要将实际情况反馈到收料单上面，成本部将就实际规格进行价格的扣减。若项目收下达不到规格要求的苗木或材料，因此造成返工或损耗，项目将对增加的成本负全部责任。成控将在今后参与较大项目的收料，不定时抽查其他项目的收料。施工员收料时应对应规格进行拍照上传钉钉验收流程。未经验收的材料不予审核入账。
1.2.3各项成本发生时，在采购审批时，成本与招采都要对数量进行比对，对超出预算的进行控制，如无特殊原因进行的采购审批招采与成本审核人负有责任。
1.2.4成本数据统计表格的完善。每月发生的材料成本与预算成本、发生的进度相对应，及时分析出各项成本是否在可控范围内，并在生产会进行汇报。项目与成本都进行分析，并对比差异。
机械在园林工程中的使用也较广泛，尤其是大型市政园林项目中树木挖坑、吊装、塑造地形、整理绿化用地的机械使用量较大。机械的使用考验现场施工管理人员的施工水平，合理地组织施工机械有利于降低此项成本。
1.2.5施工人员从纵向和横向两个方面做好成本计划，做好机械与进度及人工、材料的配合。若出现机械到场而无工作面或等待材料的情况，相应产生的机械费用由责任人承担。
1.2.6机械收料单及汇总表的记录要清晰明确地体现机械的型号、工作时间段、工作内容、完工工程量。如:挖机(220型)、8:30-12:00、挖树坑100个;挖机(150型),9:00-11:00、整理绿化用地5001112 n
园林工程中的劳务一般分为两种:一种是以工程量的形式分包(如铺贴、栽植)，一种是零星用工的形式。按工程量分包的形式发生的劳务进度，按量计价，容易控制。以零星用工的形式发生的劳务成本，以计口工的形式计价，较难控制。就我司目前项目情况来看，铺贴劳务、栽植劳务、养护劳务已渐渐转入按量计价模式，结构施工、水电安装施工、老项目绿化养护等较零星劳务依然为计口工。在今后的项目开展中，应减少计口工，尽量按量计价，控制零星用工比例不超过劳务总额的10%。
1.2.7对于按量计价的劳务，项目要按月上报劳务进度。成控会不定时去项目抽检劳务进度是否属实。
1.2.8对于计口工劳务，项目在上报劳务考勤时，应附带劳务口志，记录每一天的工作内容及完工工程量。如:2018年3月20口，劳务10工口，打混凝土垫层。2完善产值成本统计制度
通过完善相应的制度，督促各项目及时上报项目成本产值情况，确保公司了解最真实的项目生产情况。
2.1成本(报销单、材料货单及汇总表、劳务进度、零星用工、机械货单及汇总等成本数据)报账时间节点为每个月26口，上报上月26口至本月25口的全部成本数据。成本数据反应的是项目最真实的成本情况，成控部将对全部数据进行现场核查，若发现与实际不符的情况，每偏差2%，进行研究和纠偏。产值上报时间节点为每个月28口。每个月，记录各项目上报数据的时间节点，按时上报。
2.2劳务进度应与材料货单、报销单同时上报。报销单、材料货单及汇总表、劳务进度、零星用工、机械货单及汇总等成本数据应一次性报给成本部，且不应发生调整替换。每个报账人员应上报本项目的成本汇总表，与其他资料同时上报。
【关键词】园林机械；管理
1、目前园林机械管理的现状
首先目前大多数的园林绿化企业在进行机械采购中盲目性很大，导致部分的机械设备搁置，有一部分的机械并不适合实际需要，并且还存在相同机器、相同型号、就是质量不同，然后是当机械在作业的过程中是存在连续性，出现超负荷运转的状态，直接的给机械设备的使用寿命造成严重的威胁。其次是没有定期进行保养和维修，在实际的工作中，很多的机械都是任务非常严重和紧张的，在这样的情况下就会形成缺乏定期的保养维修，只要是能用就只管用，最终导致小问题变成大问题，加大了维修的几率。另外，在管理的过程中还是缺乏相应的奖罚制度的，并且执行的不够严格，带动不了广大员工的积极性，这样就无疑的加快了机械的损坏率。最后还出现对于机械设备的报废期限没有完整的一个标准，只要机械出现故障不能用，就直接放到库房进入废弃程序，这也直接加大了浪费标准。因此，对于机械的管理中必须要加强采购、使用、维修等多个环节的控制。这样才能减少浪费、保证机械使用寿命。
2、加强机械管理的措施
2.1搞好机械的采购计划
2.1.1制定出科学合理的采购计划
在进行机械采购之前，必须对机械的种类、型号、质量、功能等多方面进行深入的调查，并制定出采购计划，这样就可以增加机械的使用能够连续性，不能形成资源浪费。
2.1.2机械设备要定期的进行筹措
现在很多的园林部门都是统一的通过政府进行招标采购，在一般的情况下只要超过一定的金额，就需要定量采购了，另外也可以根据城市绿化面积的增加不同，来进行定期采购，如果出现有突击的绿化工程，也是可以随时采购的，但是不管怎样，必须遵守减少中间环节浪费、经济合理、生产可靠等原则进行。
2.1.3及时的处理好机械的回收和利用
现在的采购部分都是成批量的进行，大多数的机械零件都说可以通用的，只要及时的搞好回收，是可以将旧机械的零件取下来在进行二次利用的，就像草坪机的外壳，就可以二次利用，就可以节省经费200-300元，所以，由于机械设备的数量不断增加，及时搞好回收意义是非常重要的。
2.2必须建立完善的机械管理制度
当机械派发到绿化施工队伍中后，必须要建立以下制度首先任何型号的机械设备技术状况是良好的，并且不允许有损坏和技术故障等，然后必须要有专业人员管理，并且做到会操作和使用、会维修与保养、会检查机械故障、会及时维修等，其次是必须完善各种规章制度，要根据机械自身的性能和而绿化管理方面的制度紧密的结合在一起，建立完整的一套管理工作制度，例如：擦拭保养、保管、检查、使用、交接登记、废弃回收等相关制度管理责任制，只要这样有了责任制，并保证各种制度落实到位，就可以防止机械只是用，没人管的现象。
2.3严格的控制好操作规程，并且合理的搞好机械维修
目前由于机械的种类很多，结构相对也非常复杂，难免在使用的过程中由于各种因素导致机械故障，这就给维修技术人员提出了更高的要求，因此，必须得有专业的维修队伍，才能保证机械正常运转：一要经常进行日常维修。平时只要使用，使用前就必须检查各部件是否有松动，机器是否有漏油，使用中发生故障或部件埙坏，要及时进行修理，维修时要做好登记，把故障部位、埙坏零件名称等情况写清楚，以便以后使用，使用后要及时更换机油、进行必要擦拭、调整。二要抓好定期维修。对于不经常使用的园林机械，必须做好定期维修保养，比如：打药机、油锯等，经常分季节使用，有时一放几个月，这部分机械一定做好定期保养维修。三要认真搞好视情维修。根据机器的实际运行情况，通过不间断地观察和定期检查，来确定维修时机，比如：各种新机器，刚过磨合期，要进行更换机油、紧固螺丝；剪草机出现冒黑烟，就要根据机器运行情况，合理判断故障部位，找出原因有的放矢地进行维修，把故障消灭在萌芽状态，确保园林机械的正常使用。
2.4合理划分质量等级及时搞好园林机械的报废
2.4.1园林机械分级的目的
进行园林机械分级，主要是为了准确掌握园林机械的技术状况，为绿化工作提供重要依据，也是绿化部门制定园林机械采购、储备、补充、更新计划的依据。
2.4.2如何划分园林机械等级：
按照质量等级，本人认为可以分为一级、二级、三级。一级为新采购来，分发到绿化分队，使用一年以内的，技术状态达到基本要求；二级为经过维修还能使用，使用二年以上的；三级为废品，不能使用，且无法修复或没用修理价值的。
2.4.3如何搞好园林机械的报废
报废是指已埙坏不能修复或无修复价值的机械，造成机械报废的原因有：自然磨埙、老化、人为破坏等。园林机械的使用年限，按照生产厂家设计年限，在实际工作中很难实现，特别是现在绿的面积增大，工作量增加，使用率加大，象绿篱机、剪草机这些常用机器的使用年限，和理论规定年限普遍降低，因此园林机械的报废标准就要根据具体情况来定。
园林机械报废后，要进行集中管理，有条件的由专业人员进行拆卸，把有用的零部件集中存放保管，便于以后维修使用。
1、项目名称：**市***园林绿化有限公司绿化苗木生产基地项目
2、项目主管单位：**县**镇
负责人：卢昌友
3、项目实施单位：**市***园林绿化有限公司
法人代表：***
4、项目性质：新建
5、建设地点：**县**镇**村、**村
6、生产规模：每年培育0.5万株胸径20公分以上名优绿化苗木、培育0.2万株胸径40公分以上绿化乔木等。
7、主要建设内容：新建绿化苗木基地1200亩，其中，樟树基地300亩、桂花树基地300亩、***基地200亩、红叶石楠基地200亩，紫薇基地100亩、桂花树苗基地100亩，购置挖掘机、吊车及运输车，新建有关的育苗水、电、路基础设施等。
8、建设年限：建设期为一年。
9、投资规模及资金筹措：
（1）投资规模：项目总投资5300万元，其中固定资产投资4700万元，流动资金600万元。
（2）资金筹措：公司自筹资金5300万元。
10、结论与建议：项目投资中等，经济效益和社会效益都显著，年利润率为27%。***园林绿化有限公司有较强的经济和技术实力，此项目的实施，可增加我镇经济收入，促进我镇林业产业的跨越发展。
二、项目建设背景及建设的必要性
1、项目实施单位的基本情况：项目实施单位（**市***园林绿化有限公司）系主管单位（**县**镇）招商引资企业，资金实力雄厚。目前主要从事各种规格的绿化乔木、各种环境树木交易及承接上海、浙江、江苏等地绿化工程。公司现有员工87人，其中：中、高级专业技术人员占15%。
2、项目建设的必要性：目前，项目实施单位已承包**县**镇**、**两村林地1200亩。为充分利用林地资源，发展我镇的绿化苗木产业，必须对原有的林地进行改造，栽植绿化乔木。
三、市场调查分析与需求预测
本项目的产品是绿化苗木，随着社会的发展，人类社会的进步，人民生活水平的提高，人们对生活环境的要求越来越高，就必须要美化绿化城市环境、生活环境。目前，全国上下大搞
城市美化运动，包括各类道路绿化、广场绿化、公园绿化、植物园建立、各种类型的小游园建设及居住区室外环境绿化等。总之，该项目的市场前景很好，产品是供不应求的，特别是名优绿化苗木更是如此。本项目作为外向型林业发展的配套项目，产品主要销往省内外、县内外的有关单位和个人。
四、项目建设条件
1、社会经济条件：项目区农业人口1.2万人，其中劳动力有7千多人。项目区人均产值7800元，农民人均纯收入5814元。
2、劳力资源条件：项目区内共有劳动力7千多人，农村有约三分之一的劳动力富余，林业工程技术人员15人，可满足项目的技术及生产管理所需。3、基础设施条件：项目区内水电、通信、交通等都很方便，有县乡公路与合铜、合黄高等级公路相接。
五、项目建设方案
1、项目建设指导思想：以保护森林资源为前提，以营林为基础，以科技为保障，以效益为中心，为林业产业协调发展，不断优化结构，壮大林业综合实力，形成林业规模经济，为**镇经济繁荣作出应有的贡献。
2、建设期为一年，2012年为建设期，2013年开始为投产期。
3、建设内容及规模：
（1）建设规模及构成：项目建设总面积1200亩，基地内新建有关的育苗基础设施。绿化苗木生产基地计划年生产0.5万株胸径20公分以上名优绿化苗木、0.2万株胸径40公分以上绿化乔木等。
（2）基础设施建设：①项目保护与管护设备：购置有关办公设备，为项目组织实施、计划财务管理、项目监测质量、效益评价提供服务场所，同时建设300m2的简易房为管护站，作为工作人员的临时住所和其它物资的存放地方。②信息管理系统建设：以项目实施单位现有的档案信息为基础，结合项目建设，购置两套计算机系统，建立一套生产管理监控系统，为项目组织实施提供全方位服务。③其它基础设施建设：其它设施，如通讯设备、输变电线路、机械货物装卸车、挖掘机等，根据现实需要适当配置。
（3）项目技术措施：基地选择在**镇**、**两村林地，总面积在1200亩，项目建设所需的林地要土层深厚，土壤疏松，营养元素平衡，排水良好。采用国内外先进的苗木培育技术和设备。六、项目组织机构
1、经营管理形式：本项目由**镇统一领导、指挥、调控，**市***园林绿化有限公司负责实施建设。项目建成后，由**市***园林绿化有限公司负责经营管理。
2、机构设置：本项目建成后，下设办公室、财务部、销售部、采购部、生产技术部等部门运作。
3、人员设置：本项目建成后，设总经理1名，负责全面经营管理工作；副经理2名，协助工作。下属各部门设主任各1名，员工若干名。
七、投资概算与资金筹措
1、投资概算：项目总投资包括项目建设投资和流动资金总计5300万元，其中项目建设资金4700万元，流动资金600万元
2、资金筹措：***园林绿化有限公司自筹投入资本金5300万元。
3、资金使用：计划项目建设投资4700万元，一年建成。流动资金600万元，投产后半年开始使用。
八、效益分析
一、园林绿化施工企业项目成本管理存在的问题
（一）投标环节的盲目性
投标组价简单。企业只通过简单的几家苗木供应商询价，以算出平均数或其中的最低价来投标，人员、其他费用按标书提供的比率计算，然后进行加总。这样容易与实际脱节。如投标报价高，则失去竞争优势；绿化市场招投标机制不规范，很多绿化企业面对市场竞争的压力，追求业务量，盲目采取最低价中标，有的更是不计成本进行施工，业务量肆意扩大，自有资金不足背负高利贷进行施工，如遇建设方付款不规范、不及时，短期内则给企业背上沉重的利息负担，长期以往极有可能危及企业生存。
（二）施工环节的随意性
在施工过程中，项目负责人成本控制意识淡薄，责权利不能统一，缺乏相关的管理约束机制，部门之间相互推诿、扯皮，项目经理对主要的成本项目管理控制不严，对于成本控制的措施和制度，根据以往的工程施工的经验来组织工程设计、施工，编制成本计划和目标成本，而忽视该工程现场环境、施工条件及工期要求，结果对工程签证、变更，以及索赔造成极大的隐患。有些工程为了一味的赶工期，工程质量难以确保，盲目增加施工人员和设备，导致窝工现象而浪费人工费。苗木栽植如遇恶劣天气，则成活率低，必然导致补植，产生二次费用的增加。如果采取了虽然可行但不经济的做法，也可导致成本加大。成本管理滞后，所有成本数据只有待工程结束后才反映，而在施工过程中缺乏有效的成本预算控制。
（三）项目完工后的无序性
项目完工后，只要工程不出安全事故，不管效益如何，就可奖励。出现干好干坏一个样，干多干少一个样，或只奖励不处罚等情况，严重挫伤了职工的积极性。项目完工后的工程难以决算，工程尾款的催要、保证金的退还无相关责任部门，久拖未决。无相关考核兑现追责制度。影响企业资金使用，经济效益下滑。
二、园林绿化施工企业加强项目成本管理的措施
（一）加强投标阶段的基础成本管理
目前绿化施工市场的现状是僧多粥少――施工企业多，市场交易量有限，市场竞争激烈。所以，投标工作好坏，中标率高低，决定着企业的经济效益和生存。要具备良好素质、敬业精神和专业知识的人才，熟悉本企业状况和市场行情；及时与业主联系，保持良好关系；仔细勘察现场，了解现场及周边环境；认真仔细预测、核算本企业的成本定额和材料市场行情；力求细致、严密，稍有不慎，就可能废标或失分。
（二）各部门、全员协调、相互配合
成本管理是全员、全过程的管理。不仅仅是管理层、项目经理的职责，同时也是每一位职工的职责；不仅仅是工程施工部门、财务部门的任务，同时也是各个部门相互配合、协调的产生价值链的过程。施工企业应对职工加强成本管理教育，制定相应的激励制度，使成本控制绩效与职工工资挂钩，调动职工的积极性，提高员工成本效益意识，形成全员参与的成本管理控制体系。
（三）成本控制的科学性做好成本预测、成本控制、成本考核的落实
企业应做好成本预测、成本控制、成本考核的落实，根据绿化工程不同特性，分别以绿化、养管、园建项目为主导，依据行业标杆成本水平、本企业的管理水平、绿化施工技术制定科学合理的定额标准，确定工程成本的合理区间，加计一定比率的利润，预测出本工程的成本。并在执行过程中不断完善。
成本控制不仅在工程完工后进行成本分析，更应注重在施工过程中各个阶段根据完工进度进行控制，对成本实行动态管理，以便及时发现问题，解决问题，控制成本。
在园林绿化施工过程中，企业应重点抓苗木和人工费管理和使用。苗木成本在绿化工程施工中，占总成本的比重在60%左右，要做好成本控制，必须抓好苗木成本控制。在工程施工前，工程施工部门应认真研究工程施工图案，实地勘察，编制材料采购申请表，拟定采购苗木的名称、数量、规格及质量要求清单，提前寻找苗源；批准后，由采购部材料员全面掌握市场信息，货比三家，在苗木质量、运输服务方面，按质优价廉原则，确定一次性订货还是分阶段订货来组织采购。在施工过程中，施工人员与材料员就进场的苗木数量、规格验收，数量与规格不符合采购要求的，双方材料员有权拒签。严格按照施工要求的标准确保苗木的成活率，提高工程质量，减少补植成本。签收后苗木的现场管理与栽植均由项目施工部门负责，形成管理一体化，这种做法可以厘清各方职责，减少苗木验收和栽植中影响成活率的责任漏洞，
在施工过程中，企业要加强人工费管理。作为绿化施工行业，属劳动密集型产业，工人技术要求不高，但在现阶段，仍需大批量劳动力。占施工成本的10～20%，应合理派工、控制窝工、严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，降低人工消耗。存在着零星用工和预算外用工的现象加大了人工费控制的难度，应对这种问题的方法是可以根据工程量基础上再乘以一定的比率系数进行包干。根据施工定额和市场劳务单价确定。重点在用工的量上，应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最低限度。合理确定使用机械型号，对于机械设备的使用，应定期和不定期进行检查盘点，防止丢失；要正确使用，严格控制，杜绝浪费。不经常使用的设备，要定期做好养护工作，减少无形损耗。绿化施工项目部在保证工程质量、工期的前提下，力求使机械配备最少和机械使用时间最少；合理布局施工现场、工序的合理交叉安排，提高机械的综合使用效率。
除了上述项目控制要求外，施工企业还应注重生产成本之外的项目费用分析与研究，具有不可预见性、容易被忽视、零散发生等特点，如：施工扰民费、人员伤亡安全事故损失费、政府罚款等，以此来增强项目成本控制的可操作性。
对于绿化施工企业，经济效益是通过一个个施工项目来获得的，对项目实行效益考核是绿化施工企业以经济效益为中心的肯定和深化。主要从工作过程和工作成果两个方面来进行考核，考核指标要尽可能细分、量化、可操作。考核要以企业发展的不同阶段、企业文化、施工行业的特征为基础，是企业生存和发展的核心手段，是一项十分重要且复杂的工作，成本考核一定要严要求、硬落实，
原任职务：某环境卫生管理所副所长、出纳、车队长
触犯罪名：贪污罪
判决结果：分别获刑两年六个月，缓刑两年六个月，至获刑一年，缓刑一年不等。
案件回放：
54岁的盛平有着较为丰富的基层管理经验。19岁参军入伍，1982年退伍后进入村办企业工作，只短短的两年便被调任为村党支部书记，后又担任过镇居委会党支部委员、副主任。从1996年至今，近二十年来，他一直在所在区的不同镇担任环卫所所长或副所长，对环卫工作这块可谓是了如指掌。
作为环卫采购方面的“专家”，盛平常常和这方面的卖家打交道，对于市面上垃圾桶的材质报价等都非常熟悉。也正是因为这样，他当仁不让地负责起了全镇的垃圾桶采购工作。较大的自由裁量权和这个圈子里的“熟人文化”，给他创造了宽适的犯案环境，终于有一天，盛平产生了从中谋利的想法。然而，在他套取公款的计划里，光靠他个人的小动作，还是存在较大风险，想要万无一失，还需突破另外两道“关卡”。
“在采购垃圾桶的流程中，盛平负责主要的采购部分，继而由袁芳验收入库，再由出纳张新支付货款，他们之间有制约作用。”该镇环境卫生管理所所长俞某对垃圾桶采购流程的解释道出了其中奥妙。很显然，车队长袁芳和出纳张新的岗位都容易发现盛平采购时占用公家钱款的“猫腻”，倘若真想要放开手脚而无后顾之忧，买通他二人是当务之急。
盛平深谙这一点，便打算将车队长袁芳作为突破口。于是在某一次和袁芳一同采购垃圾桶前，他便刻意和袁芳闲聊到合作拿差价的打算，在利益面前袁芳和他一拍即合，前期的协商完成后，便需要等待一个契机。
这一天很快就到了。2009年的一天，盛平和车队长袁芳接到任务，一同到某有限公司采购垃圾桶。凭借对这个行业报价的熟悉，盛平和卖家时某讨价还价，卖家时某是个在生意场上摸爬滚打多年的“老江湖”，通过简单的交谈很快意识到了盛平是位欺瞒不得的“专家”，而他来自环卫所又意味着有较大的需求量，于是便将成交价格压低到了185元一个。当时盛平和时某协商定下的价格是远低于市面平均报价的，作为采购老手，盛平对此了然于胸。他不禁暗暗揣度，倘若对上多报一点，只要报价控制在合理范围内，也不会被发现。这突如其来的契机让盛平不由地窃喜，而袁芳的心领神会让他们迈开了犯罪的第一步。
面对盛平抬高发票价的要求，卖家时某也当即领会了其中的含义，便顺着盛平的意思将发票上的单价写成了与实不符的240元。次日，盛平经过上级批准后，用与发票价一致的支票支付价款，时某也在票根上签了字。几天后时某将其中的差价以现金的形式返还给盛平。这样一来一去，盛平便将其中的差价收入了自己的囊中。
第一次的得手让盛平渐渐难以收手，盛平每次拿到采购差价后都会和袁芳平分。2010年6月后，出纳张新也被盛平拉拢，加入了分款之列。伴随着第二道“关卡”的突破，一个看似万无一失的“权钱交易链”便形成了。外至卖家，内至身边的工作伙伴，盛平一个不漏地拉入腐败圈，将贪污公款被发现的风险降到最低，如意算盘打得甚是精妙。支票付款，现金返差价的形式也逐渐成为套路，一方面搪塞了环卫局的领导，对外也可有据可依，即便后来塑料的价格有波动，盛平也顺应市场，对价款进行微调。盛平精心策划，可谓是做足了表面功夫。
然而，事情终究还是败露了。该区检察院在接到举报后，立即展开初查，检察官调取了多方证据，并找当事人进行谈话。面对无可辩驳的证据，盛平等三人不得不承认了所有的犯罪事实：三人在短短五年内，共贪污公款14万余元。
面对这样的结果，盛平坦言，他这个行业和职务的特殊性给了他宽松的环境，而没有经受住环境的诱惑使他从一个风光无限的领导走向犯罪这条不归路的根源。
拍案辣评
本报告是论述全面预算管理对公司的重要性，通过我们公司现状分析找出需改进的财务管理状况，本篇报告的目的是增强财务在公司经营管理中发挥的作用！
【关键词】
预算；财务管理；绩效
1 组织简介
我们公司是建筑安装工程有限公司（民营企业），公司创建于二十世纪九十年代， 公司自成立以来，不懈努力、不断开拓进取，公司恪守“质量第一、客户至上”的服务宗旨，遵循“优质、高效、团结、奉献”的工作态度，在市内外建筑市场已占有了一席之地，为社会创造了一大批优质精品工程，取得多项荣誉称号。现已是集土建、装饰装修、机电市政园林绿化为一体的综合性建筑企业。
我们公司由一支强有力的领导班子带领员工组成一个团结的战略团体，负责公司的总体规划与运营、工程施工建设，公司狠抓工程质量，求信誉、谋发展！
我在财务部任职，岗位为公司财务总监，负责公司财务部日常管理、会计核算审核与税务事项等。
2 公司2013年财务管理状况
公司年前未实施全面预算管理，这几年建筑工程业绩逐年增长，年前单项工程项目预算由经营开发部独立完成，资金预算由财务部根据往年的需求在年初做资金预算表上交总经理。
记得2013年11月公司工程业务部投标中了一个大工程项目，当时公司人员都很高兴，工程业务部向总经理汇报后，合同即签订了，但由于工程量大，工期又紧，需垫资，而我们财务部在年初没预算到，财务预算就每年年初做一次，年中无调整，资金的筹措需要时间，最终此工程项目只能转包。
由于原没有全面预算管理，各部门沟通不及时、不到位，往往财务的预算表与实际工程经营资金需求差别很大，公司总经理认为财务部把上一年的会计利润等会计事项核算得很仔细，也符合了税务对公司的规范会计核算要求；但对于公司战略规划者总经理来看，财务预算表数据差异太多，对于经营管理上作用不大。
作为公司财务总监，当时我想会计数据怎样才可对公司有用，怎样协助公司进行经营决策、符合公司长短期的目标呢？每个部门都在规划，创新，我想我们财务部也要学习、创新，让财务数据成为各部门管理有用的数字！
3 公司2014年预算实施步骤
3.1 组建预算小组
经过财务建议，公司认识到预算仅仅由财务人员来做达不到公司战略目标要求，商量决定从年1月开始实行全面预算管理，部门专人参与，成立预算小组，由9个人组成，总经理任预算小组组长，财务总监我任预算小组副组长，其他行政部经理、经营开发部经理、工程业务部经理、副经理、工程采购部经理、工程监察部副经理、财务部成本会计为组员。
3.2 召开预算小组会议
公司在2013年的12月26日召开了第一次预算小组会议，小组讨论确定预算在公司战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映一年中的各部门各项目具体经营计划安排。
以公司下达给工程业务部的年经营任务为起点，以2012年度的净利润率为目标，以年度为基础，再分解到每月，预算要求每个部门要分析支出的必要性和支出数量、金额的大小，但同时也需考虑项目工程的资金需求差异，节耗、创收。
虽预算组成员是9个，但每个预算组成员把预算宗旨宣传渗透到本部门的每个员工，做到全员参与，全面预算管理。
3.3 确定预算的方法
我们财务部根据公司要求制定了预算模板，现决定使用零基预算与增量预算相结合的方法。
零基预算：是以零为基底，不考虑以往数据情况，有些项目分析有否支出的必要和支出数额的大小，在成本―效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
增量预算：以上期的业务量水平和成本费用消耗为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。
预算编制过程中，根据今年市场行情趋势，管理层提出经营目标，我们财务部按公司要求提出资产负债率不超过60%，销售净利率达到8%，公司上下部门充分沟通、协调，发挥基层员工参与主动性、积极性、创造性，项目的轻重缓急达到共识，既要注重短期利益，也不能忽视本单位作为一个整体的长远利益。
预算管理把对人的管理和对物的管理有机结合起来。算体系明确了各责任主体的责权利，把公司资源配置到各责任主体，以获得最大效益。
3.4 预算的流程
公司总经理在年度会议中下达了2014年的目标业务额，我们就定为预算目标。
根据工程业务项目合同指标为起点数据进行预算，按部门按工程项目来做预算数据，各部门预算由各部门来具体实施，财务部负责制定预算模板，业务部门编制预算指标及所需资源配置，然后财务负责汇总和评价，最后预算会进行审批通过后实施。
如遇特殊突发事件超出年度预算，则由开支需求部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准部门审议通过后，财务部做预算调整。
财务部根据预算数据向各部门了解协谈，并汇报公司总经理与各部门预算小组成员会议协商，通过了解企业的分项目具体情况、资金链，明确资金需求额，进而作投资或筹资、财务费用预算。
财务部根据资金成本预算、财务预算、固定投资预算编制形成三大预算报表（预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表），上报预算小组审批，需确认每个部门是否不可减少的成本费用，如审批不通过则返到预算目标重新确定，往下逐级审核修改；如小组讨论审批通过则经总经理签字后开始下发到各部门执行。
3.5 预算的执行与监控
预算的执行是在各部门收到公司审核通过下发的预算表文件后即执行。
为确保预算目标的实现，公司各部门的预算数据由预算小组及我们财务部对预算进行执行与监控管理，具体做好以下几个方面：
1）现金监控。现金流动性最强，主要由我们财务部负责内控监管，对现金的监控一是对现金流量表的审核，与预算表数据对比，二是银行账户往来结算，每月银行对账单核对，三是严格审批手续等建立公司财务规章制度进行内部控制，以杜绝现金收支管理中人为错误与可避免的超支。
2）资本投资监控。对固定投资进行监督和控制，首先确定固定投资计划是由总经理批准并预算小组通过的项目，再主要监控实际支出与预算资金计划是否相符或改变预算计划及追加投资预算的必要性等。
3）材料物资采购的监控。材料物资采购质量、价格，在某种程度上决定了企业产品质量、成本和经济效益。对采购环节的监控包括：采购计划的提出和审批、供应商的报价、材料物资的质量、数量验收入库程序等。按照生产和经营活动的需要进行，按照预算规范制度采购，防止不恰当的采购或与经营活动需求不符的材料物资的行为发生。
4）项目成本的监控。我们公司是按每个项目核算成本，按进度需要领用建材，按实际领料数量金额核算。财务部要监控仓管对进出料是否数量金额准确，库存品是否与实际数量一致，在项目完工程度，已耗用料、工、费的计量、分配，是否做到合理、准确，防止项目成本核算的误差。每个项目完工成本与预算成本率的差距分析，对材料的价格差异和用料差异、人工费用差异、项目费用耗用差异等都应及时进行分析，查明升降原因，界定其责任归属，并及时采取措施进行控制，消除产生不合理差异的因素。
5）项目收款的监控。为确保工程款及时回笼，应收账款的真实准确性，我们财务部对项目进度工程发票严格管控，每月所开发票与合同条款核对，每月收款额与项目合同核对，分析业务应收账落实情况等。
6）其它费用的控制。由于期间费用的预算计划准确性较差及其发生的不确定因素比较多，执行过程中，加强对期间费用的控制和监督，除了严格按预算控制期间费用的开支，还应着重对企业管理费用中有关开支项目，追加预算变动因素的合理性、真实性、节约性进行认真审批调整，并监控执行。从而确保期间费用，预算的严肃性和开支的可控性，确保企业经济效益按照预算目标来实现。
3.6 预算的考核
公司以“围绕开拓市场，围绕预算目标”为指导方针，进行预算考核模式，每个部门主管根据我们财务部提供的实际数据与预算指标对比，再结合非财务指标（平衡计分卡方式）作绩效考评。
绩效考核时，首先全部的部门指标是由公司的整体年度指标分解下来的。对于各部门的指标，我们制定的是：
工程业务部：签订项目合同金额、进度回款指标和业务费指标。
工程管理部：工程施工质量、安全工程率、项目的施工成本率、工期按时完工率。
经营开发部：一个考核周期内项目施工技术创新性、技术人员的比例、相关技术成本。
行政部：人力需求及时到位率、员工投诉率、管理费率。
采购部：采购价格降低率（包括主要原材料及各月采购总价等）、现金采购货款每月支付占比、采购部门预算费用完成率、原材料、辅助材料、备品配件合理存货比率、采购商品一次校验合格率。
财务部：净利润率（包括利润总额和销售、财务费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）、存贷周转率、资产负债率等财务指标在每月10前做好。
公司依据各责任部门对预算的执行结果，实施每月对比分析，进行绩效考核，把预算指标与员工每月奖金挂钩，季度兑现，年度清算的办法，把清算结果奖惩到位，预算制度与经济责任有效结合。
4 公司预算管理效果
4.1 通过各部门明细数据的预算，对公司经营目标的实现有了合理的保证，未来经营活动祥细的安排内部控制，把公司资源配置计划，让有限的资源，通过预算发现经营中存在的瓶颈，对经营中存在的风险和问题，各部门制定了相应的对策性建议，更好地获得了竞争优势。
4.2 有了全面的预算，员工绩效评价有了量化的依据，通过预算执行情况的分析，更准确方向地推进了公司的实际绩效经营管理。加强了全体员工对预算目标的一致性，增强了公司员工工作的主动性与责任性。
5 公司财务管理的总体评价
公司预算编制是公司计划中的重要环节，预算目标与企业的使命、愿景、长期目标相协调，公司战略实施、目标落实都应有预算为前提，考虑重大事件、竞争对手及总体经济状况的影响，对风险作分析控制，将企业资源、能力与市场上可利用的机会相结合，有利于企业长久发展！
财务管理应贯穿于公司整个角落。成立预算管理小组，制定预算管理制度，建立公司全面预算管理制度，使公司员工都明确了解预算实施细则、流程，健全财务制度，让预算与员工绩效考核挂钩，财务不光是核算，更要做好内部监控评估，财务分析要为公司经营管理提供依据，把全面预算管理落到实处。充分发挥财务管理的作用。
【参考文献】
[1]《剑桥大学商务/管理专业资格证书考试指定教材―财务管理》（高级专业级），北京英标人力资源网络技术开发有限公司组织编译
关键词：市政；施工；工程造价；管理
中图分类号： TU723.5 文献标识码： A 文章编号：
工程造价管理改革，首先要通过科学的施工成本控制，采用合理的经济措施，通过人为控制工程造价，有效地加强工程造价信息化管理，增强工程造价全过程管理意识，提高施工企业的项目管理水平，使企业才会在激烈的竞争中处于不败之地。各相关部门之间要相互衔接,运行畅顺，达到合理使用投资，有效地控制工程造价。
工程施工期间的全方位管理是加强工程造价管理的重要环节，各个部门的配合好，树立全员经营意识。
首先，合同方面 ，工程在施工过程中，承包商应“以合同为依据，以事实为基础”，充分发挥主观能动性，做好全方位的造价管理工作。合同条款中应明确双方权利、义务和责任，承包商在限制业主提出更多要求的同时，应依据国家及当地政府规定的管理办法，结合实际情况争取更多的权利。
其次，技术方面，技术方案与经济管理结合，加强工程造价管理。经济与技术在工程施工中结合的好与差，将直接影响经济效益和社会效益。技术与经济的关系，技术是手段，经济是目的，通过科学的技术手段达到良好的经济效益的目的。两者相辅相成，忽视任何一个方面都会有不良后果。因此，技术方案与经济管理的结合，对加强工程造价管理，提高企业经济效益，将起着重要的作用。
第三，信息化，工程造价管理应侧重于工程造价管理信息化建设的环境，充分运用现代工具和手段，建立和完善相应的工作机制，坚持以改革为动力，紧紧围绕提高工程造价管理水平和整体竞争力这一目的，从实际出发，统筹规划，突出重点，分步实施，务求实效。
以统一标准和格式为基础，开发各类工程造价信息资源，培育信息需求市场，建立全方位的信息服务体系为重点，另外，建立完善的工程造价信息库体系，加强信息披露，合理保证信息的标准化，信息的合理分类，提高信息质量，实现工程造价信息处理管管理的现代化。
第四，培养“全能型”的预结算人才，人力资源是任何管理工作的关键，工程造价信息化管理同其他任何工作一样，最终决定于人力资源。而所谓“全能型”的人才必须具备以下几方面的能力：
1.同一套定额能熟练地运用不同的编制办法。现行的市政计价办法分定额计价和清单计价，针对不同工程项目特点和需要有所选择，因此作为一名预结算员必须能根据不同的工作需要熟练的运用计价软件进行标价或预算的编制。即使采用清单计价办法，但由于各业主的要求不同，单价分析表的形式亦有所区别，一套计价软件可能不能全部满足编制要求，因此预结算员最好能会两套以上的计价软件操作，以适应实际的工作需要。
2.一业为主，多业为辅。作为一名预结算员，要精通行业的定额有一定的难度，但一些相关行业和常用项目的定额就必须有所掌握，如泵站、池体工程，通常涉及到土建和安装定额：道路工程亦会涉及到园林绿化定额：高速公路、快速路、大型桥梁工程业主会要求采用公路定额等。因此作为一名预结算员必须在熟练掌握本行业定额的同时，加强对相关定额的学习和运用，这样才能使自己进一步适应市场的需要。
3.熟悉现场，精通行情。工程能否中标、中标后工程能否盈利，其中很大的关键是标价定得是否准确。在标价编制中，实体项目工程造价的偏差一般不大，关键在于措施费用计算是否准确合理。因此要求预算员除了能熟练地按图抽料外，还必须熟悉现场的施工条件、拟采取的工艺流程和相关的施工方案，这样才能精确地计算出各项措施费用。同时，预结算员还应是一名精明的询价员，通过不断的询价调查，准确地掌握每一时期劳务、材料和机械租赁的价格行情，这样才能在标价或预算的编制中精确地把握市场的脉搏，赢得先机。
在工程中标后，市政施工企业的造价预算在施工全过程具体实施过程中，应做以下几方面：
1、施工前期，预结算应熟读合同及招投标文件，明确双方权利、义务和责任。对变更程序和变更项目的计价规定有个大致的了解。同时对工程项目进行成本分析，根据工程项目的投标报价书或承包合同编制项目的成本目标，项目经理应组织有关技术人员编制切实可行的施工组织设计,结合机械设备利用情况、工料消耗指标及以往类似工程实际完成情况等经济核算资料，制定合理可行的降低工程成本的措施，并预测采取这些措施后取得的经济效果，从而编制出本工程项目的成本计划，并将其细化分解到分部、分项工程上去。
2、施工期间，控制项目成本，做好变更及签证索赔工作。确定了项目成本目标，将工作落实到各个职能部门，明确各个部门的成本控制目标，建立起成本控制体系，采用责权利相结合。制定具体的成本控制管理及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动项目部所有人员的成本意识及降低成本的积极性。在具体实施过程中，不断将实际成本与计划成本相比较，考核工程项目成本计划的执行和完成情况与预期目标的偏差情况，及时采取控制措施或修正成本指标。
当然现场施工的管理也是非常重要的，是工程造价的基础。可以采取的预防措施有：减少赶工和窝工浪费；利用工业废渣，扩大材料代用；加强周转材料的维护管理，延长周转次数；加强材料使用管理，合理堆放、搬运、仓储和摊铺，减少损耗。采购部门应做好市场调查工作，在保质保量的前提下，货比三家；合理组织运输方式，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备和采购成本及资金的占用。根据机械台班使用计划，合理安排施工生产，提高机械工作效率，控制台班费的支出，节约管理费用的开支。通过采取预防措施，层层设防，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，降低质量控制成本，避免因返工造成人工、材料、机械等费用的浪费。以便更好地控制工程造价。
在变更和签证索赔方面，在考虑项目变更之前，让技术人员编制几个可行的施工方案的基础上，由预算员针对各方案进行分析对比，在经济和先进技术方面找一平衡点以确定最终方案以控制成本。对工程之外的委托、工程量签证，设备缺陷处理、索赔证据等需要提供全面的文字性证据和资料。当然这些文字性的资料如何写，写些什么内容？就值得推敲了。就说工程量签证吧，如果只是叙述一下干了什么工作，那时远远不够的。既然是工程量签证，那么就必须体现到具体的量上来，要用数字说话。一些关键性的参数一定要写清楚，如涉及施工主材，必须写明材料的名称、规格、材质、数量；质量标准以及材料乙供还是甲供，费用的承担方。尽量做到及时、有效、全面，因为有很多工程因为在施工期间没能及时签回签证，失去了结算的依据。尽管后期补了一些，但因时间较长及人员调动，补签证的难度很大。所以工程进行中，各部门人员做好良好的沟通，及时、合理的签证是非常重要的。不管工期多么紧张，工程量的签证也不能落下，与工程进度齐头并进，并保证其质量。
3、工程完工了，接下来的工作就是工程结算。结算要尽快！建设单位在每个时期都有自己一套结算方面的规定，时常变换其自己制定的结算办法。所以工程要么尽快结算，要么就追上他们的步伐，不断更改结算资料，直至承包单位的结算人员疲于修改结算书。而此期间我方工程人员陆续调走（最熟悉工程的人）。就会损失掉一批单子。而该工程建设单位代表的调动又让结算时间一拖再拖，从而造成许多不必要的损失。
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