时间：2022-10-12 00:03:07
导语：在采购成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。
（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。
【关键词】采购；成本管理
1.概述
（1）企业物资采购成本的构成。企业采购成本是指企业在运转过程中由于采购必需品（如原材料、零配件、办公用品等）而产生的支出，主要包括物资、管理及仓储等方面的资金成本，根据企业性质的不同、生产方式和生产规模的不同、管理机制的不同等因素而呈多样化的特点；而针对单一企业，采购成本还受到了生产周期、仓储规模、原材料价格波动等因素的影响，而呈动态性的特点。
（2）企业物资采购成本的影响因素
①价格波动因素：价格波动理论对任何一种买卖行为都会产生影响，是企业物资采购成本的决定因素，当物资价格处于低谷时，以合适的仓储条件为前提，采购企业一般都会加大采购量；反之当物资价格处于峰值时，采购企业一般会缩小采购量甚至放弃采购，或者转而寻找价格较低的替代品，以节约成本。
②信息因素：信息的不对称性是导致价格差异的重要因素，作为采购企业，必须主动了解物资市场，对采购物资的价格、质量、供应商生产能力和信誉等关键信息，才能对采购物资成本进行合理的估算，进而把握市场发展动态。
③数量因素：采购数量一直是在价格谈判中的关键影响因素，大批量的采购当然容易获得较低的单位成本，但必须综合分析企业自身的客观情况，如物资消耗速度、仓储能力和费用、物资保质期、产成品的市场投放策略等因素带来的影响，才能合理的确定物资采购数量。
④物流因素：物流因素包括的范围很广，但其中最主要的是运输成本和仓储成本，单位运输成本的影响因素有运输距离、路线、运输方式等；仓储成本的影响因素有仓储地点、仓储数量、仓储时间和仓储方式等。在物资采购中必须综合分析这些影响因素，才能有效的降低采购成本。
2.企业物资采购存在的问题
（1）采购流程管理。采购流程的设置是否合理，对于成本控制策略实施的有效与否起着重要的影响作用。例如，如果在采购计划编制和审核方面存在漏洞和不合理的设定，就会从根本上导致整个采购行动同企业生产需求相背离，进而影响了整个生产链。采购流程管理即是对采购过程中的各个环节进行控制和协调，物资采购计划的编制开始，包含采购计划的审核、供应商的选择、运输、检验与仓储等。诸多的环节之间相互关联、相互影响，这种系统复杂性和动态性对提高企业物资采购成本管理带来了一定的挑战，某个环节出现问题都会影响整个管理机制的顺利进行，导致成本管理效果不佳甚至失效，使得企业因生产成本的增加而失去市场竞争力。
（2）采购模式的选择。采购模式的选择是否合适也会对物资采购成本产生一定的影响。目前常用的采购模式有订单采购、合同采购和招标采购这几种模式，其各有各的特点：订单采购模式花费的开销最小，流程简单，但同时其采购安全性很难得到完善的保障，大部分依赖于供应商的生产能力和信誉度，如供应商一旦出现挤单情况，则很难保证其按时向采购方供货；合同采购模式较为严谨，对标的物的品质，交货时间等关键条件能较好的予以保护采购方的利益，但此模式开销交单，有时需要进行反复的磋商和谈判，对采购员工的综合素质有一定的要求；招标模式最为公平和透明，可以同时邀请多家供货商参与，优胜劣汰，但其花费也是最高的，因此常用于大额采购项目。由此看出，不同的采购模式在操作和特性上都有着不同的侧重点，选择不当就会给企业的采购成本管理带来不利影响。
（3）库存管理。企业的库存和采购之间是紧密相关的，采购策略最重要的一点就是为企业维持合理的库存量。如果在库存管理方面存在问题，就会导致对企业物资采购成本管理造成不利影响。对于企业来说，库存物资是企业资产的重要组成部分，库存管理的效果，不仅仅关系到企业的流动资金占用率，更关系到对企业生产所需物料的正常供给，对企业的正常运转的关键环节。在库存管理方面，目前存在的问题有很多，例如因采购策略不当而导致的库存积压问题；因费用核算不准而导致仓储维护成本过高的问题；因缺乏保管技术和保管设备，或仓储保管人员的素质不够而导致仓储物资的养护措施不达标，从而使得库存物资的使用寿命大大缩短，甚至产生很好的报废率，这都会对库存管理的成本带来很大的负面影响。
（4）供应商选择和管理。对于企业物资采购来说，供应商的优劣对于采购环节的后续工作有着非常直接的影响。如果企业由于信息的匮乏、没有经过客观的考察，科学的分析，又或者一味的遵循经验主义，忽视了供应商企业的经营状况的改变，而在供应商选择的问题上出现偏差，则很可能会对整条供应链构成威胁。众所周知，产品质量是企业的生存之本，而产成品的质量是同采购物资的品质密切相关的，因此，采购物资涉及到的绝不仅仅是价格环节，同时还涉及到产品的质量、售后服务及供应商的综合实力等多项内容。一个稳定的，产品质量有保障的供应商对于任何企业而言都是一种宝贵的财富，对企业生存壮大起到了有力的支撑作用，必须要科学分析、谨慎选择以及加强后期的维护工作。
3.企业物资的采购成本管理与控制策略
（1）确立企业物资的采购成本管理与控制的管理基础。首先是企业从自身经营管理战略与自身的实际情况出发确定供应商选择与评价制度。对于已经确立了供应商选择与评价制度的企业来说，则是要不断地完善该制度。该制度包括的内容有确立和完善合格的供应商评价与考核的程序，明确企业供应商应具有的基本条件，建立相应的供应商档案，对供应商的评价标准不断的进行完善。
（2）确立和完善企业信息化采购体系，如前所述，信息的不对称性是导致采购方投资策略失败的重要因素，因此企业必须建立完善的市场信息搜集、备案和分析评估机制。只有这样，在面对采购市场时才能把握先机，对物资市场价格的变动及价格差异进行有效的比较，从而得出对采购结果的合理预期，准确的控制采购成本，在业务磋商中掌握主动权。
（3）企业物资采购审核与审批制度的确立与完善。只有这样，才能够对企业物资采购的重要环节进行必要的管理与控制，如供应商的评价体系应有物资管理部门起草，而企业的研究开发与质量管理部门要进行审核，企业的主管管理者进行审批等等。
（4）企业物资采购监管制度的确立与完善。该制度包括企业物资采购效能监察与审计制度等内容。其目的是不断加强企业在物资采购全过程的监督管理，从而有效地避免违法违纪的采购行为的存在。具体的可通过对企业采购计划、采购渠道、价格确定等关键环节进行必要的审批和审计的方式来实现。
4.结语
综上所述，企业物资采购成本的管理涉及到企业经营的各个方面。企业应不断的从自身的实际情况出发，灵活地运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略，从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。
参考文献
关键词：制造企业 采购成本 节约成本 采购管理
随着经济的飞速发展，企业的管理体制也在不断的深入改革，从以前的粗放型企业转化为精细化企业是众多企业寻求的一条致富之路。众所周知，我们国家已经成为了全世界的制造大国，制造离不开原材料及辅料的采购，这也使得采购管理成为了中国制造企业精细化经营中的一个重要部分。
企业的开端就在于采购，控制采购成本是降低商品成本的主要因素，是企业管理要做的第一步，也是最关键的一部分。在制造企业中，原材料及辅料的成本一般能占到企业总成本的百分之五十或更高，那么可想而知，如果有效的控制原材料及辅料的成本，就将会对降低总成本起到决定性的作用！然而，假如一味追求过低的采购成本，那么伴随而来的产品的质量差，生产过程受到影响，产出劣质商品，就会直接降低商品的销售量，同时也将严重影响企业在消费者心中的形象，导致企业缺乏竞争力，无法在市场立足！
由此可见，做到有效的控制采购成本必将是每个企业的管理者和采购者所必修的课程。实际上，除了采购过程中对于原材料及辅料价格的控制，采购成本管理更可以延伸到企业的各个管理环节，比如说想要提高资金的利用率，那么可以通过采购人员合理的筹划采购数量和采购时机，做到即可以避免车间的停工待料，又可以减少仓储库存，同时也可以减少资金的挤压和占用，由此间接的降低公司的总体成本。
一、业实际运营当中存在影响采购成本的因素
在企业实际运营当中，存在着很多影响采购成本的因素，稍作分析，我们可以发现以下的几个主要原因：
（一）缺乏长远的策略与规划
做任何事情都要有规划有计划，无不例外，如果企业没有长远的发展理念就会导致供需双方缺乏统一的目标，没有完美的规划设计，没有有效的信息，很容易会出现库存积压，销售不利或材料积压，仓储成本无意义的上升等等。
（二）企业内部各部门协调配合性不强
销售，生产与采购部门的互相的调节性不够，每个部门的都只看着本部门的工作内容，只关心本部门的利益，与其他部门缺乏衔接，导致计划零散，预见性差，造成浪费，增加了成本，这样也会导致企业采购成本重复的现象出现。
（三）采购方式单一，缺乏创新因子
企业以及采购人员不能根据企业的实际情况，分析研究最适合本企业的采购方式方法，在采购过程中不注重货比三家，充分的收集采购信息，掌控信息，例如现在的电子商务平台采购方式，很多企业固步自封，缺少注入新鲜的血液的想法，无法更新采购新型的采购模式，依然简单的重复以往的采购模式，这样就会很容易被市场淘汰。
那么，以企业的利益为中心出发，以采购成本管理为重中之重，有哪些值得考虑及研究的方面呢？
二、掌控内部信息，为采购决策保驾护航
在如今大量使用MRP，ERP平台来进行日常内部运营管理的企业，有效完整的信息无疑会为企业的采购决策提供最为有力的保障。首先，企业要跟据自身的需求在ERP系统中建立健全信息，比如供应商供货期，生产周期，库存限制等等。作为采购人员则要学会如何从系统中了解这些信息，主要有四个方面的信息，企业的销售数据，如订单交期；生产数据，如日产量，生产订单下达情况，材料需求时间；仓储数据，如材料库存数量，相关仓储成本；采购数据，如材料在途数量，需求数量等等
这些管理信息来自各个模块，各个部门的不同重点的信息，为采购的决策提供了最为科学的，适合企业自身情况的数据。结合这些信息，采购人员可以制定出材料采购的经济批量，以取得最有竞争力的价格；合适的采购时间，避免呆滞料的产生及停工待料的现象；也可以在此基础上，建立一定的安全库存，防止生产上因材料送货期不固定而发生短缺的停工损失；确定最优的运输包装方式，以节省物料流转的成本。所有这些决策都在直接或间接的影响着物料采购成本，因此要企业要注重对以采购管理为中心的信息的建立和维护，采购部门则要掌握及整合全方位的信息，以便于做出最有利于企业的采购决策。
三、采购渠道的开拓，采购方法的研究以及采购模式的创新
（一）通用件
标准件的使用代替非标特制件的使用，我们都知道，通用标准件在市场上的获取，不但价格透明低廉，货源充足而且质量稳定，那么在产品的研发设计阶段，采购就可以充分的参与，与设计人员分享市场上通用标准件的信息，尽量避免非标特制件的非预期使用。
（二）集中采购与大批量采购
大批量采购以获得具有竞争力的价格这个道理相信没有哪个采购不明白，但如何才能做到集中采购和大批量采购却是采购人员需要就自身企业的情况认真钻研的业务。笔者在此提供以下的两种思路和方法：
如果企业一方采购A材料自行生产，另一方面又同时采购外购件，其外购件所使用的材料也是A材料，那么企业可以考虑统一采购A材料，对于该外购件的供应商采用发料加工，支付纯加工费的方式来进行操作。这样的做法，可以将本来不占批量优势的供应商材料采购及企业自身材料采购相加起来，获得批量的经济实惠。
与相同材料需求的企业合作，共同寻找供应商，达到“团购”采购的效果；或者向供应商推荐同类型的企业，增加自身价格谈判的砝码。采购在寻求供应商的时候，一定要对供应商进行全面的考察，了解其客户群，尽量寻找与企业自身需求想一致或互补的客户群的供应商进行采购。
（三）使用电子商务交易B2B采购
随着互联网的飞速发展，电子商务也成为了交易方式中不可或缺的一部分，电子商务交易不仅优化了采购的过程，更是拉近了供应商和进货商的距离，通过互联网的交易免去了人力资源的来回往返，降低了库存，减少仓储费，降低了中间采购成本，也提高了采购效率，有效地减少了企业的采购成本，所以这不仅是一个有效的采购途径，也是一个非常潮流的采购方式。
三、严格审查物资质量，协助供应商把好质量关
无论采购人员能将商品的价格砍到多低，商品质量始终是需要把握的底线。每个企业可能都遇到过来料不良而影响生产的情况，更甚至会发生到了生产现场才发现进料不良而被迫停工的局面，这些都无形中增加了企业的各项成本，人员的管理成本，来回运输成本，浪费的人工成本，消耗品花费，停工的损失等等。这样就在无形中大大增加了企业和工厂的负担。
而能够有效解决这个问题的方法，就是企业在明确制定商品采购质量标准以及严格把关采购商品质量检验的同时，将触角伸到供应商的产品生产过程中。了解供应商相关产品的生产流程，熟悉关键的质量控制点，帮助供应商建立及完善其质量体系，定期的访问及抽查，以确保其产出优质的产品，这是采购管理中非常关键的一个步骤，也是影响采购成本的至关键因素。在企业的长期发展中，实现与供应商相互帮助，共同进步，才能让企业能更加稳健的走得更高更远。
四、结束语
前面所述的只是采购成本管理中的几个重点，在制造企业创造利润的过程中，采购成本管理无疑是重中之重，也是非常复杂专业的一项管理工作，只有做好了这项工作，才可以提高企业在同行业内的强劲竞争力，才能为企业长期稳健的发展开辟一条康庄大道。
参考文献：
[1]李敏著《企业内部控制规范》[M]上海财经大学出版社，2011
［关键词］材料采购成本市场
一、加强材料采购成本管理的必要性
（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系，材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。所以施工企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。降低成本有两个基本途径：一是降低施工过程中材料的消耗，二是降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本，因为施工过程中的成本挖潜其实是有限的，而材料采购过程中的成本潜力更大，而且由于市场的不断变化，材料采购过程中的挖潜将是无止境的。
（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费更为复杂，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理，追求材料采购成本的最小化和材料采购质量的最大化。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
（一）企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
（二）对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的采购价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场缺乏了解，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。
（三）材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
（一）掌握市场信息，降低材料价格。掌握市场信息，就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格信息收集过程，就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。所采集的价格信息，必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。工程材料价格的信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。因此，为了保证充足的货源和实现成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
（二）制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。
（三）采取议标订货。所谓议标定货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。
（四）充分利用市场，合理安排运输。运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约运输费用，可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题：材料订货时考虑运输距离远近的问题。在材料质量、性能都能满足材料采购方案，而材料价格又基本相等的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。
（五）采取合理的采购模式。通过多年的实践与探索，广泛吸取诸多建设单位，对于采购供应模式，我们总结了如下三点内容：
1、施工用主要材料有甲乙双方共同采购，其材料质量由甲乙双方共同控制，对不符合质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。
2、材料的价格主要由业主方依据市场行情确定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。
3、工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。少数由承建方自行采购的辅材则执行信息价。
在当今的21世纪，已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，对于市场中的企业来说，哪个企业的供应链整体竞争力比较强，哪个企业就能获得最大的竞争力，特备是对于房地产企业来说更是非常明显。近年来，房地产企业物资的采购、供应和管理都是呈现分散管理的状态，在这种情况下，导致物资的质量、价格以及供应等都不能得到保障。科学合理的采购成本管理能够避免采购和供应之间产生脱节，进而产生物资的浪费和流失[1]。所以说，供应链采购成本管理法在房地产企业中具有非常重要的作用，本文对供应链采购成本管理法在房地产企业的运用进行了分析。
一、房地产企业供应链采购管理存在的问题
(一)缺少对房地产企业内部流程工作的管理
对于房地产企业来说，因为没有认识到采购环节在供应链中的作用，只是将其作为一个辅助的部门，内部之间的部门不能很好的配合，缺少内部流程工作的管理。在房地产企业中，为了能够加强企业内部的管理，建立了部门之间相互监督、相互审批以及相互沟通等，但是这种形式很难提高采购工作的效率，导致出现了非常漫长的采购周期。在房地产企业当中，采购是一个非常敏感的部门，虽然在表面上看来管理非常严格，但是事实上只是多了很多繁琐的手续，而且好降低了工作的效率。如果采用供应链管理的理念，建设透明公开的供应商评价体系，那么就能省去很多的手续。比如，可以要求供应商预留5%的质量保证金，使房地产企业作为强势的买方，在采购货物时，要坚持收到货，并且验货之后再付款，另外，还有一年的保修时间，在合同里面要明确的标识出来，从而促进采购流程的顺利进行。
(二)缺少对物资使用以及库存的管理
首先是物资使用的管理。在房地产企业的物资使用时，经常存在很多的漏洞，一般情况下，物资的使用是根据需求而进行供应的，经常出现积压或者是流失的现象，没有完善的管理制度，也缺少对物资的跟踪管理，不能保证物资的准确使用和及时查询，因此，导致物资的使用比较混乱和复杂;其次是缺少科学有效的库存控制和管理。在房地产企业的供应链中，物资流动和信息流动没有标准化的管理和规范，随意性比较强，缺少科学有效的库存控制和管理方法，只是按照以往的经验来进行物资的采购，不管是采购时间还是采购数量，都存在很大的盲目性。
(三)采购部门与供应商之间关系比较复杂
在房地产企业当中，因为没有科学完善的供应商准入制度，缺少健全的市场机制和市场秩序，在这种情况下，一些生产规模比较小、生产能力不是很足、技术水平落后以及服务不到位的供应商就会趁机侵入。而这些供应商会受到企业政策调整、技术加快以及市场价格的调动等外部因素的影响，从而造成各种形式的风险，而且还缺少应对风险的措施，导致出现违约行为、恶意欺骗行为以及违法犯罪行为等。另外，还有一些供应商不能按时履行合同，或者存在提供的产品质量得不到保证、技术性能不符合要求、售后服务跟不上以及技术指导不到位等问题，导致采购部门和供应商之间的关系逐渐复杂，影响房地产企业的采购工作[2]。
(四)缺少对采购环节的管理
在进行房地产企业物资的采购过程中，一些供应商经常对采购人员进行行贿，从而影响对采购环节的管理，导致采购的物品不能符合标准质量，缺少对供应商公平系统的评价。另外，因为没有充分重视和供应商之间的伙伴关系，所以缺少完善的评价系统，在进行物资的采购时，只能通过搜集的资料来判断供应商，其中供应商的信息不能达到十分准确，再有，还能通过和以往的经验来进行供应商的选择，从而使采购人员在采购时失去了主动性，影响交货的速度和质量，导致缺少完善的采购过程管理。房地产企业为了促进采购环节的管理，制定了非常复杂的管理制度，致使在进行沟通时需要花费大量的时间，进而错过了采购的最佳时机，使采购工作的效率得不到保障，延长采购的时间。
二、供应链采购成本管理法在房地产企业中的运用
(一)增强采购部门和房地产企业中各个部门之间的关系
对于房地产企业来说，在进行供应链采购成本管理时，要想实现企业的最大利益，加强采购部门和房地产企业中其他部门的关系是非常重要和必要的，这样不仅利于采购过程中信息的传递，还能降低各个部门之间相互抱怨、相互不理解的状态，能够加强部门之间的沟通。通过各个部门之间的交流和沟通，能够充分保证采购的质量和价格，不仅使采购的物品实现物美价廉，还能为房地产企业带来最大的经济效益。采购部门和财务部门合作，能够及时为财务部门提供资金的应付以及预付的情况，而且财务部门正常的支出非常利于房地产企业和供应商之间良好关系的建立。
(二)加强对房地产企业采购成本的管理
在进行房地产企业物资的采购时，一定要重视编制采购计划，明确这次采购是否非常重要，怎样采购，采购的物品是什么以及采购的时间和数量等，最重要的是选择那个供应商，只有明确上述问题，在采购过程中才能做到心中有数，根据形势的变化而变化。另外，在采购过程中还应该科学合理的选择供应商，并且与之建立长期的合作关系，详细了解供应商各方面的信息，掌握供应商的最新动态，根据企业需要的物品和形势来制定采购的措施，保证采购的科学性和合理性。而且还要做好采购文档的制定和管理工作，进而了解采购的现状和未来趋势，积极培养出一支高素质的采购队伍，从而提高房地产企业采购工作的质量，保证供应链采购的成本[3]。
(三)增强供应链上下游之间关系的管理
在进行房地产企业供应链采购成本管理时，要加强供应链上下游之间的关系，也就是房地产企业和供应商之间的关系，一定要采用正确的供应商策略，从而降低房地产企业的供应链成本。比如，可以和核心的供应商建立长期的合作关系，制定出相应的供应措施，在节约交易成本的基础上，使供应商为房地产企业提供个性化的服务。要想加强供应链上下游之间的关系，一定要对价值链进行详细的分析，明确在采购过程中消费多少了资源，如何实现这些资源价值的转移，通过分析资源的耗费，不仅加强了供应链上下游之间的关系，还增强了房地产企业的经济效益。
结束语：
综上所述，供应链采购成本管理法在房地产企业中是一种非常新型的管理方式，它不仅能够节省房地产企业供应链采购成本，还能提高房地产企业在市场中的竞争力，另外，还体现了供应链采购管理的价值。但是目前的研究方法和理论还不是特别的完善，仍然需要进一步的改进和纠正，从而促进房地产企业供应链采购成本管理的质量。
关键词：企业采购；物资采购；采购成本
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）29-0154-02
1 概述
近些年以来，随着社会的迅速进步以及市场经济的不断发展，企业开始面临着一系列竞争与挑战，尤其是企业的物资采购管理工作。物资采购管理往往会涉及到诸多环节，具体包括计划管理、采购管理以及储备管理等。其中，计划管理可谓是物资供应的起点，同时还是物资成本的开始；降低物资进价及控制成本是采购管理环节的关键、重点所在；储备管理的目的就是使库存量不仅能够与企业的生产需要相满足，而且还能够实现最小化的库存，也就是实行零库存管理模式。企业如果无法有效地监督与控制物资采购，那么便会带来难以估量的且难以补救的资金流失。所以，在物资采购环节上，企业应当以成本管理、资金管理为重点，切实地将采购信息管理、质量管理、计划管理、预算管理制度化、规范化，构建起有效合理的运作机制，以便于提高企业效益，降低企业运行
成本。
2 降低企业采购成本的重要意义
企业经营管理的主要目的就是实现利润的最大化，从企业的整个持续经营过程来看，利润就是收入减去成本，因而企业利润的决定因素可以说就是成本。从企业成本的构成来看，物资采购成本是其中尤为重要的有机组成部分，因而其大小会对企业利润产生直接影响。现阶段，企业时时刻刻均面临着日趋激烈的市场竞争，产品技术层次也处于持续提升状态，所以，采购成本的控制对企业的经营业绩是非常重要的。按照杠杆作用可知，通常认为，企业采购成本每降低1%，能够提高5%～10%的企业利润，甚至提高的幅度更大，特别是采购资金在企业平均销售额所占比重不断增大的趋势下，采购成本的降低不仅是企业第一利润实现的重要基础，同时也是企业的“第二利润源泉”。现代企业的物资采购管理，可以说是面向市场按时、按量、按质、以低成本采购企业所需的各类物资，其借助于采取有效、科学的管理方法，适当地调节库存，合理地安排购进物资，进而最大限度地将物资采购成本
降低。
3 企业物资采购管理的现状
从总体上来看，企业物资采购管理中有着许多问题存在，具体包括：其一，不能及时获取信息，最新市场动态了解不到位；其二，采购过程监督控制力度缺乏，监督机制有待于完善；其三，采购成本始终居高不下；其四，采取传统滞后的物资管理模式。在现代采购物流发展及现行规模化经济的背景下，企业摒弃滞后的供应管理模式是十分必要和重要的，传统供应管理模式对企业竞争力的提高是不利的，而且还会导致私自采购等不良状况的频繁出现，造成企业规模无法扩大，利润大幅度减少，企业效益也会由此而缩水。在相当一部分企业的物资采购中，通常一叶障目，一味地追求商品价格的大小，而对整个采购成本的高低造成严重忽视。部分企业的相关工作人员、中饱私囊，无法协调合作与供应商，供应商的频繁更换使得企业采购成本大大增加。在物资采购的过程中，一些企业因技术手段与信息系统的滞后，无法及时把握市场的供需情况、物资价格的变化规律等最新的市场动态，在购买时往往会买高价格的产品，使得采购风险与采购成本增大。企业监督控制采购过程的力度不足，监督机制缺乏完善性，使得采购业务以事后分析和讨价还价为主，而极大忽视了监控采购过程以及选择供应商。
4 强化企业物资采购管理的有效途径
4.1 制定科学的采购计划
物资采购计划的制定，是在对当前库存进行合理分析的基础上，制定出恰当的物资采购数量、品种、到货时间以及预算价格等行为，是对企业组织内部稀缺资源和各项工作的合理配置。采购预算的制定是在物资采购行为具体实施前来预测及估计物资采购成本的一种方法，是理性的一种对采购资金的整体规划，在一定的合理范围内保证采购资金的稳定。只有真正地有了这些约束及管制，才能够实现物资采购成本有效控制。
4.2 合理经济地选择供应商
众所周知，供应商是物资采购管理中必不可少的组成部分。在企业物资采购的过程中，应当始终坚持公平竞争的基本原则，要提供均等的机会给全部符合条件的物资供应商，不但要将市场经济运行的有关规则体现出来，还要有效地控制采购成本，降低采购价格，提高物资采购质量。所以，在选择供应商的过程中，应当综合性地考虑运输成本、采购价格，既要最大限度地确保及时供应，又要防止渠道单一，以此实现采购支出的有力控制，促进采购物资供应质量的提高。
4.3 重视市场信息管理
企业应当对市场信息管理引起高度的重视，要强化学习信息化管理技术，构建起科学合理的物资供应系统，比如引入电子商务，搭建供应物资管理网络平台等，以便于对企业人员合理地加以配置，准确及时地把握好最新的市场动态，实现工作效率的提高。同时，还应当重视对物资供应的监察，加强约束制衡机制，也就是事前要做好采购计划，并且做到采购供应商信用等级的事前确认，事中要全过程地监督控制采购过程，充分地确保供应商与采购人员的正确交易，事后要分析采购中的问题，归纳总结经验教训。
4.4 加强采购过程的管理
首先，要将市场调研制度建立起来，尽可能保证价格的真实可靠性。在市场调研的过程中，往往很难把握好价格的浮动比率，与供应商的现场洽谈是一种价格，电话咨询则是另一种价格，而期货交易和钱货即时交易却又是一种价格。所以，要将市场行业掌握好，建立起信息网络，优选价格于市场信息中；其次，要与资质好、物资质量好、价格优惠且信用等级高的经销商切实地构建起长久合作的关系，借助于经销商所掌握的信息资源来更好地了解市场，真正地做到统筹规划；再次，要主动积极地开展营销策略，新企业为了能够使产品打开市场，与有着较高知名度的企业相比，通常同等材料的价格相对较低，所以，在确保产品质量且抓好新企业上市心理的基础上，企业要积极地与其合作；最后，为了更为准确地对市场物资动态加以掌握，还应当对物资传真快讯进行订阅，并且由专门的人员总结分析，优选价格，实施限价控制，以此实现材料采购成本降低的目的。
5 结语
总而言之，在日趋激烈的市场竞争环境中，随着信息技术的迅速发展，以往的物资采购管理方法已无法与企业的发展相适应，所以，企业必须强化物资采购管理，要构建科学的信息系统，学习及掌握先进的信息系统，以便于尽快地得到最新市场动态，与此同时，还应当完善及规范物资供应监督管理机制，形成全过程的物资采购监控，只有这样才能够真正地获取最大利润，实现企业成本的降低，促进企业市场竞争力的提升。
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关键词：施工企业；采购管理；采购成本
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
目前，水利水电施工市场竞争日趋激烈。为提高中标率，施工企业往往以低于业主标底中标，而且，工程质量要求越来越高，水电施工项目在远离城市的老少边穷、资源困乏、交通不便的山区，在如此严峻的经营形势下，施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。物资部门作为成本控制的关键部门，如何进一步加强管理，降低材料费支出已成为施工企业内新管理的重要内容。规范采购管理，利用批量优势，降低采购价格，实现“降价节支”；优化采购方案全面分析采购成本、加强供应管理、控制供应成本，实现“降费节支”，是物资部门围绕企业开展责任成本管理，加强物资管理的重要内容。
物资采购是企业物资管理的重要环节。健全的采购管理制度，合理的采购分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。
1.坚持集中采购制度：形成企业总部（或区域采购中心）和施工项目两级采购平台，为进一步规范和细化设备物资采购程序，构建集中采购管理平台，充分发挥企业内部作为一个整体市场的规模优势积极推进集中采购，充分发挥规模优势，逐步建立集中市场、集中资源、共同参与、分散操作、有效控制的集中采购模式，着力抓好物资信息平台建设，提升物资采购管理工作水平，努力降低物资设备采购成本只有将物资、设备采购管理规范化、科学化、系统化，才能有效的降低材料采购成本。
2.实行归口管理是物资采购的基本原则。施工企业尽管有点多、线长、不便管理的特点，但归口管理的原则必须坚持。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。
3.科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。施工企业消耗的物资品种繁多，消耗量差别很大。如何根据消耗物资的数量规模和对工程质量的影响程度，科学划分采购管理分工，非常必要。将施工消耗的物资划分为A、B、C三类，由公司、项目部实施分级采购。通过采购分工与贯标认证相结合，并严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。既保证了施工生产的需要，又为集中批量采购创造了条件。
4.集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对施工生产起着基础保障作用。这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。为了扩大市场占有率，生产企业对不同的订货批量，采取不同的销售价格，对需求稳定、需求量大的用户，采用不同的优惠政策。此外，集中批量采购符合市场经济发展的需要，它具备分散采购无法比拟的优势。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，生产企业便于合理安排生产，降低单位生产成本，为需方提供更优惠的价格，供需双方均受益。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。
5.加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。如何净化渠道，规范市场行为，从多渠道中选出主渠道，形成以主渠道为主，多渠道为辅的采购方式，尤为重要。评价进料渠道应在保证质量的前提下，坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立名册，并对渠道实行动态分析管理，定期评审。对不符合要求的及时调整。另外还要继续开辟更优的料源渠道，以形成渠道间的竞争扭转，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。
6.合理制订采购方案，是降低进料成本的有效措施。物资采购是企业与市场联系的纽带，制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施。对需采购的物资，要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式，逐一测算采购总成本，以到达使用地的“到达价”作为比价依据，用采购成本比较法进行核算，据以确定最佳方案。
采购成本作为产品生产成本的重要组成部分，对产品最终定价起着举足轻重的影响，从而进一步影响到企业对产品的市场定位和市场竞争决策。本文以供应链中采购成本的控制为切入点，通过对供应链采购与传统采购的区别概述，分析供应链采购存在的问题，并对供应链采购成本的具体控制措施进行分析，以期对供应链管理下的企业采购决策有参考借鉴之益。
关键词：
供应链管理；采购成本；控制
一、供应链环境下采购与传统采购区别
（一）采购目的不同
传统采购是为了保障库存材料的储备，以满足生产部门、销售部门等材料使用部门的需求，采购计划的决定性制定因素是库存材料的充足与否，工作重点在采购行为本身，对于采购行为控制严格，但缺乏部门间的信息沟通，容易造成采购行为带来的资本堆积。而供应链环境下的采购则不同，供应链环境中的采购行为大部分是据供应链下游客户的需求，通过制定相应的采购计划进行采购，具备一定的目的性，以下游的需求为主导进行采购，降低因采购行为而产生的资金堆积，不仅可以降低相关存货成本，增强采购活动的风险抵御能力，还可以有针对性的应对客户需求，形成优势互补。
（二）采购程序不同
传统采购十分复杂，特别是大宗采购，涉及到的招标、竞价等步骤过多。一方面，耗时较长，且因为双方合作的短期性导致采购材料品质难以保障，容易产生合同纠纷，而采购行为的工作效率直接影响到企业内部材料供给，由此产生的种种问题皆会影响到企业生产经营活动的正常进行；另一方面，繁琐的采购步骤造成大额的资本浪费，但在传统采购模式中却无法避免。供应链环境下的采购，无须向市场上无数的供应商进行招标，仅对供应链内供应商进行采购，保持长期的供求合作使采购行为步骤便捷，一般除采购价款外无需过多的采购费用。另外，长期的战略合作关系使得供应商更为关注客户的满意度，注重双方互赢，商品质量自然得到保障。
（三）供需矛盾不同
传统采购环境中，供货方与购货方存在最大的矛盾停留在利益的竞争上，利益导向造成二者之间的矛盾无法被缓和，由于采购行为产生的纠纷较多，甚至部分企业因为采购行为产生的纠纷已经影响到了日常经营活动。而供应链环境下的采购行为将供货方与购货方的利益连接在同一条链条上，以战略合作方式共同应对市场变化，结合成为同一经济团体，共同竞争市场份额，应对市场风险，形成战略合作关系。
二、供应链环境下的采购管理问题
（一）供应链信息不对称
供应链环境中对信息的时效性和真实性要求较高，也就是说，供应链上供需双方必须要实现高度的信息资源共享，这是建立供应链的基础要求。但在实际工作中，供货方因为行业竞争激烈，往往会隐藏部分信息来保障自身利益的完整，并以该部分信息继续开拓新市场，而购货方往往不会完全依赖于固定的供货方，除去供应链上的供应企业，往往还会向社会上其他上游企业询价和采购，自然也就不会在供应链上共享全部信息。二者的互不信任导致供应链上的信息失衡，真实性和有效性受到各方质疑，形式上的战略合作关系难以深入，供应链失信往往会造成双方利益受损。
（二）采购质量难以保障
供应链环境中的采购行为是拉动，根据下游需求制定采购计划，属于订单驱动型。也就是说，企业在接到相关订单信息后才会制定相关采购计划，在零基存货的环境中去生产经营，这也就造成企业对于采购行为的过度依赖和对供应链上的企业过度信任，一旦供应链上游企业提供的材料存在质量等问题，必然会影响到采购方的生产经营活动，而零基库存的供应链管理理念则会造成本级企业无充足库存去弥补需求，一旦耽误订单需求方规定的交货期，会给企业带来高额的损失。
（三）供应链失信
目前，我国供应链存在的失信问题较为普遍，在理论性的供应链环境中，二者利益矛盾得到有效缓和，战略合作关系替换了原对抗关系，形成同一战略合作主体。但是，目前我国供应链大部分供需双方仅将对方看做短期合作企业，没有意识到双方战略合作、应对市场风险的意义，出于短期利益需求导致的供应链违约事件较多。失信事件直接损害整条供应链所在企业的根本利益，危害供应链稳定。本应在供应链环境下形成的综合竞争力和风险抵御优势，因为失信行为而荡然无存，相关企业往往还受到上游企业失信行为的影响，使自身利益和信誉受损。
三、供应链管理下的采购成本控制策略
（一）建立健全采购制度
在供应链环境下，供需双方企业虽然达成战略合作的共同意识，但是对于采购行为的发生却不能轻视，必须要建立一个完善的采购制度来保障采购行为的有序进行。订单驱动的采购行为要在制定好采购计划后才能进行，以采购计划作为采购成本的事前控制。采购过程中不得给予同一采购人员过多权限，赋予财务审计部门监督采购的权利，做到事中监督。完善采购岗位制度，明确岗位责任，方便在采购行为发生后出现质量等问题时，进行问责追索，做好事后控制。另外，要建立绩效考核制度，将采购人员的工作效率、质量等与其薪酬联系起来，贯彻落实绩效考核机制中的奖惩制度，达到督促采购人员、提升专业素养和工作质量的目的，最终辅助企业管理者控制采购成本。
（二）有针对性的选择采购方式
在供应链环境中，采购成本也是存在一定差异的，所以，对于采购方而言，要寻求符合自身具体情况的采购方法才能够有效的降低相关成本。对于大中型企业而言，处于供应链之上，并且拥有自己的采购部门，可以将一段时间内企业所需原材料进行汇总，交由采购部门进行集中采购，制定采购计划以及具体采购质量指标等集中在同一时间进行，降低采购行为的管理成本。对于小型企业而言，可以进行联合采购，将自身小订单参与到整体的联合采购需求之中，形成需求的共同体，增加采购行为的风险以及抵御能力和议价能力，从而降低企业的采购成本。
（三）完善供应商管理
供应商管理是企业控制采购成本的重要隐性因素，对于采购质量和效率影响重大。做到严格有效的供应商管理有以下几方面要点：一是供应商的开发要切实以企业需求为出发点，形成采购行为之前要对供应商的资质和信誉等进行多方位了解，分析其预期发展能力和发展前景，并以书面形式对其合作价值进行分析，提交管理者形成最终决策；二是对于已形成合作关系的供应商，要在不伤害企业利益的前提下优化双方合作关系，构建和谐的合作空间，强化双方战略合作理念，减少采购摩擦，防范采购环节风险；三是对于已形成合作关系的供应商要进行动态审查，对于本身难以满足企业采购需求或其他会带来高采购风险的供应商要及时终止合作关系，增强企业采购风险抵御能力。
四、结语
在市场化的经济环境中，成本管理越来越复杂，企业必须要认识到供应链对于企业精细化成本管理、强化成本核算的重要意义，管理层要认识到成本管理体系中的不足，并寻求完善的解决之策，建立健全供应链环境下的采购管理体系，增强供应链环境中的战略合作，以应对市场中的经营风险，以合作方式增强企业在市场中的核心竞争力，争取更大的市场份额，保障企业生存的基础，促进企业的稳定发展。
参考文献：
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【关键词】企业；采购；成本；控制
一、背景
经济全球化和世界经济一体化也使得采购职能发生了变化，使得企业能够从全球范围内寻找合适的供应商，为企业保障生产供应，降低采购成本，迅速打入市场提供了更多的便利条件和灵活性。
国内多数企业都是只重视企业的销售利润，而忽视对采购成本的管理，比较关注“开源”，却忽视了“节流”，导致企业想要控制采购成本很难达到。
二、采购成本控制现状和问题分析
（一）采购组织流程中的问题
采购部门人员臃肿，采购内部分工不够明确，采购就很容易混乱。由于没有专业的采购价格团队做支撑，在采购的时候采购人员很难拿到最优惠的价格。同时重复采购，采购量过大库存过重都是资源的浪费，这都是对企业采购成本的一种变相增加。
（二）供应商制度存在的问题
1.单一供应商的潜在风险和缺陷
优点：易于管理、形成经济采购批量，争取价格优惠、价格谈判大批量可以增加自己优势、减少模具及专用工装费用、减少库存降低资金占用。缺点：不容易把握市场动态，这不利于公司产品质量持续提高。
2.选择供应商存在的误区
在选择供应商时，大多数企业趋向于选择同行业内规模排名第一的企业作为供货商。这些业内顶尖的供应商往往会因供应商规模太大，管理成本过高，使得企业采购时拿到的价格往往都会高于同行业均价，甚至这类供应商的服务态度和质量都会大打折扣。
3.采购程序不能保证价格较低
大多数企业的采购程序以及价格控制程序能够保证采购价格是合理的，可是这并不能代表该价格在国内市场上是最优惠的价格，所以在询价时如果选取的供应商都是同行业内最大的生产厂家，那么他们的产品质量虽好，价格也相对高。
（三）专业知识不足和纪律性差
企业内部大多没有一个良好的培训制度保障采购人员在专业知识上的学习，采购人员由于对专业知识的不了解，导致采购价格高于市场价格，使得企业利益受损，一定程度上加大了采购业务的风险性。
（四）与供应商之间缺乏沟通
企业产品设计多样化的不断加强，以及更新换代的不断加快，使得产品的加工难度不断增强。由于企业与供应商之间缺乏有效的沟通，使得供应商在制作产品无法有更进一步的提高，对企业来讲是十分不利的。
三、针对采购成本控制中问题的解决办法和改进方案
1.组织体系职能划分和改进
麦肯锡的调查结果显示，高绩效采购团队的采购工作每年产生的成本节约几乎是低效采购团队的6倍。从企业物资采购管理角度来说，采购流程的设置与管理对采购成本有着非常重要的影响。
采购制度中的大抵可将职能划分三类：研发到供应商采购样品、供应商与企业价格谈判、供应商到仓库采购员下单。建立严密的组织结构可以企业明确采购人员权责，使采购更加明确透明化，在采购成本的降低上更加有利。
2.选择合适的供应商
（1）精选合适的供应商，建立合作伙伴关系。现代采购供应链管理中与供应商建立长期的战略合作伙伴关系尤为重要，但是在企业实际的采购工作中并不是要与所有的供应商建立战略合作伙伴关系，而应该要根据产品的采购价值高低和产品采购风险的高低对产品进行分类，如下图：产品分类矩阵。
A类产品：产品采购价值高，采购风险高，在此命名为核心产品，它的价值很高。这类产品可以采取单一供应商制度，同供应商之间建立长期战略合作伙伴关系，二者联手进入竞争市场，从而达到双赢。B类产品：产品采购价值高，采购风险低，在此命名为杠杆产品，一般称为传统产品，这种产品一般在充分竞争的市场上，比较容易在市场上采购，但采购价值比较高，这类产品容易降低成本，这类产品应该建立多供应商制度。C类产品：产品采购价值低，采购风险低，在此命名为低值易耗品。这种产品技术含量低，这类产品的供应商一般都靠价格和服务来维持客户，所以在市场调研之后，可以根据价格、服务和质量来选定一个供应商。D类产品：产品采购价值低，采购风险高，在此命名为特殊部件，这种产品相对很少，但不同厂家产品性能各有不同，特别是难以测试，出于成本的考虑，最佳选择是和原厂合作，这样有利于降低成本。选择最佳供应商可以从供应商的地理位置、规模、财务状况和服务质量等方面综合考虑。企业频繁地更换供应商也会增加成本。
（2）加强供应商管理，减少非价格因素影响。加强供应商的管理，达到降低成本的目的。除此之外还会获得可靠的货源供应和质量保证；交付期变短，库存成本得降低；服务水平的提升，维护成本的减少等等。
（3）让供应商参与到早期新产品的研发。这是在产品的设计阶段，选择伙伴关系的供应商参与到企业新产品开发，使企业研发人员在产品的设计阶段就能够对产品所用的物料、部件以及生产工艺进行权衡选择，从而在采购成本达到以最低的成本获得最佳的产品。
3.采购信息技术的应用
当前信息技术的发展，也给采购提供了很多便利，特别是ERP（企业资源计划系统）和OA（企业办公系统）的使用，这对缩短采购流程的审批时间，建立采购数据信息库，将整个部门紧密联系在一起成为一个整体起了很重要的作用。适时改进和应用新技术，这将会对采购成本有更好多的降低。
4.控制采购成本的ABC分析法研究
企业的资源是有限的，所以从企业成本角度考虑，对所有品种都给其相同程度的重视及管理是完全不可能的。为了使企业有限的时间、资金、人力、物力等资源得到更充分有效的利用，在物料管理时应对物料进行分类，将管理的重点放在重要的物料上。
任何采购物料都可区分为三个部分：
·A类物品。高价值——其价值占总采购总值70%-80%的相对少数物品，通常占总物品的15%-20%。
·B类物品。中价值——其总值占采购总值的15%-20%，在物品总数中占中间，通常占物品的30%-40%。
·C类物品。低价值——其在采购总价值中的比例几乎可以忽略，只占5%-10%，这些占物品的大多数，通常占60%-70%。
·对A类物品企业应尽可能地对其进行严加控制，要有完备、准确的记录，企业高层监督的评审，
·对B类物品进行正常控制，对其保持不间断的记录和监控。
·对C类物品进行最简单的控制，诸如定期检查该类物品的库存、简化其记录保证其供应正常。
5.进一步扩大外包战略的应用
利用生产外包的成本优势，释放企业内部的生产加工能力，专注于企业核心产品和价值更高产品的加工生产。降低企业产品成本，提高企业的利润。
6.对采购人员进行绩效考核及激励措施
采购是企业降低成本最为重要的部门，采购人员的谈判能力和专业知识能力在降低成本中尤为重要，因此企业应向采购人员提供多方面的培训，提高采购人员的谈判能力和产品的专业知识。提高采购人员降低成本的积极性和主动性，从而降低企业的采购成本。
由于与供应商沟通不到位，很容易造成供应商生产出来的产品无法满足企业质量要求或延误生产。为了减少供应商以上情况的出现，必须由企业内部专业人员去指导供应商生产，培养和指导供应商的生产加工工艺，使供应商与企业共同进步。
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