时间：2022-10-17 18:00:14
导语：在银行业务部工作的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率为108.89%，个人客户网上银行任务2000，实际完成3483个，完成率为174.15%；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率为110%；个人电话银行任务900个，实际完成157个，完成率为17.44%；手机银行客户任务数12个，实际完成12个，完成率为100%；网上银行交易额任务为52亿，实际完成78.18亿，完成率为150.35%；电话银行交易额计划为0.6亿，实际完成0.65亿，完成率为108.33%；电子银行中间收入任务为14万元，实际完成15.22亿元，完成率为108.71%；全年电子银行交易笔数为49948笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。
二、通力合作共同做好电子银行的营销工作
1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。
2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。
3、会计结算部门做为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖各网点做好业务培训、制度落实，以切实保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。
三、具体措施
1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行使用单位进行联系，处理对公网上银行的安装与售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。
2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请
资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。
3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行针对各部门对电子银
行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注意的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行业务的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。
4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的使用功能。
五、存在的主要问题
一年来，我行电子银行业务整体发展势态良好，但也有一些问题存在：
1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为17.44%,离任务的完成还存在有一段距离.
2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。
2、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对使用我行的网上银行还存在有顾虑。
2006年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。
1、认真安排、落实好2006年市分行下达的任务。
2、继续推进绩效管理，促进电子银行业务经营绩效的全面提高。
论文摘要：私人银行及财富管理业务作为金融服务领域的一个重要部分及商业银行高利润的分支业务,在西方国家已得到了蓬勃的发展。中国的改革开放及经济的稳步增长,为发展私人银行业务提供了广阔的空间。本文将从我国商业银行私人银行发展的现状入手，剖析其中存在的一系列问题，从而提出一些发展建议。
私人银行业务是现代商业银行开发的高端个人理财服务业务。2005年,中国银监会将其定义为“商业银行客户进行有关投资和资产管理操作的综合委托投资服务”。借鉴国际社会的经验可知，我国已开始步入私人银行业务迅速发展的阶段,研究私人银行业务,已成为我国金融工作的当务之急。
一、我国商业银行私人银行发展现状及存在问题
国内银行由于受到分业经营等方面制约,对全球资产运作的能力还有所欠缺,私人银行业务刚处于起步阶段。短短一两年时间内,商业银行在市场上推出的本、外币理财产品已达20多个品牌、上百种理财产品品种,个人客户理财资金已有上千亿元的规模。但是,限于金融制度、金融监管，以及金融市场发育程度等多方面的制约,商业银行个人理财业务的发展一波三折,始终处于不确定状态。
目前主要存在的问题如下：
1.国内不完善的金融市场和运作制度
目前国内缺乏完全的金融产品创新环境和完善的金融市场,并且人民币是非自由兑换货币,即使是外资银行也面临着同样的问题,即投资范围有限、无力开发多样化的理财产品及理财规划。国内不完善的金融市场和运作制度限制了私人银行的理财产品的多样化和创新。
2.组织体系改革滞后
私人银行业务是一种向顶端富裕客户及其家庭提供的全方位的财富管理服务,既包括运用信托、保险、基金等一切金融工具维护客户资产在收益、风险和流动性之间的精准平衡,也包括与财富管理相关的一系列法律、财务、财产传承、税务筹划等专业顾问服务，要求有非常完善、专业的服务体系。而目前国内银行仍采用总分行的模式,个人客户服务仍由多个部门分开经营,信息不够畅通,资源未能最大限度共享,横向及纵向的服务体系尚未形成。
3.缺乏私人银行业务方面的人才和海外投资实践经验
私人银行业务最大的挑战就是聘请、培训并留住人才。一个出色的私人银行家通常都有10年以上的专业经验,并往往具备资产管理、客户关系管理和法律及税务相关知识和从业经验,甚至对艺术品和奢侈品也有足够的知识。顶级富裕客户的信任在这个业务领域至关重要,而顶级富裕客户不仅是对银行家专业能力的信任,更是对其人品和职业操守的信任。缺乏私人银行业务方面的人才及缺少海外投资实践经验是国内商业银行发展私人银行业务的又一大瓶颈。
二、我国商业银行私人银行业务发展建议
1.转变经营意识, 调整组织机构
首先, 国内商业银行必须深刻认识到加快发展私人银行业务的必要性和紧迫性。摒弃传统的“重批发、轻零售”的传统经营理念, 将发展私人银行业务作为商业银行未来业务的战略发展目标。其次, 私人银行业务涉及银行内部机构多、服务范围广、专业性要求高, 因此花旗、汇丰等都专门设立了私人银行业务部门, 对此我国商业银行可以很好地加以借鉴。一方面, 国内商业银行应调整组织机构, 自上而下成立专门的私人银行业务部门, 在个人金融服务方面形成合力; 另一方面要制定出相应的制度和业绩考核办法,理顺工作机制, 落实工作职责。
2.加强配套体系的建设
首先, 建立市场营销新机制。银行的市场竞争归根到底是对客户资源的竞争, 在今后的私人银行业务中,银行必须争取相当的富裕私人客户群, 而为获得这组客户群, 就必须尽快建立一套主动的市场营销新机制, 并配套建立目标客户动态档案跟踪管理制度。其次, 建立金融产品信息反馈体系和客户信息资源的开发运用体系。由于现代商业银行更加注重客户对银行的贡献度,因此国内银行的私人银行业务应适应发展, 从以产品管理为主转向以客户管理为主,从无差异服务转变为差异化服务。需要更密切地关注较富裕客户的需求,提供更贴身的服务,按客户需要制定战略计划,做好客户财富管理的主要顾问,并对不同层次的市场提供不同的专业化服务。
3.加快培养和引进私人银行业务专业人才
目前国际私人银行业务中的许多产品都涉及相关的专业人才, 如证券、会计师、律师等。对我国银行来讲,当务之急是应该加快建立一支高素质的私人银行业务从业队伍, 通过多种途径培养一批具有现代管理意识,负有责任感, 并且熟悉各种金融产品功能和具有较强市场研究和客户开发管理经验的个人客户经理队伍。
总的说来，随着改革开放的深入发展，我国经济总量的不断提高，我国商业银行私人银行及财富管理业务的市场发展潜力是巨大的。如何有效地改善组织体系及营销模式，更好地培养一批私人银行业务方面的专业化人才，尽快缩小同国外商业银行在这方面业务开展的差距，成为我国商业银行开展私人银行业务的一项重要任务。
参考文献:
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[4]连建辉孙焕民:私人银行业务:高端财务管理的发展趋势[n].经济导报
[5]陶锐:2006中外银行对决贵宾理财[j].投资有道,2006
关键词：批发业务营销体系；中小客户批发业务营销；会计柜面营销改造；网络营销
批发银行（Wholesale Bank）是一个相对于零售银行的概念，现代银行业根据客户对象的不同，将银行业务分为零售银行业务（Retail Banking）和批发银行业务（Wholesale Banking）。批发银行业务的主要客户对象为机关社会团体、企事业单位等法人客户，是商业银行为其办理的开户、结算、融资、理财、金融产品销售等业务，批发银行业务在我国传统上也习惯称为对公业务。
一、商业银行批发业务营销管理是围绕大客户展开的。
批发银行业务是当前商业银行经营中的重点业务，在商业银行经营利润中，通过批发银行业务获得的占比达到七成，同时批发银行业务也是商业银行效益持续提升的基石和各类新业务和新产品销售的客户基础。所以各家商业银行没有不重视批发银行业务营销的。
1.建立了专门的批发业务营销机构和团队。
（1）以公司银行部为主体的批发银行营销机构。
商业银行为有效组织批发业务的营销，在实际经营过程中不断改进，已经建立起以公司银行部为主体的批发银行营销机构系统。以招商银行为例，在总行层面，设有公司银行部、同业银行部、国际业务部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、现金管理部、企业年金中心等批发业务营销部门，分类指导和管理全行相关批发银行业务的开展；在分行层面，一般设有公司银行部、同业银行部、国际业务部等部门组织区域内批发银行业务的营销；在支行层面，设立公司银行部或市场部，直接开展批发银行业务营销。
（2）以产品经理和客户经理为主体的批发银行营销团队。
产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织（或参与）银行某一金融或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。产品经理其所管辖的产品或产品线进行全方位、全过程的管理，协调银行内部，保障产品营销目标的顺利实现。
客户经理又称客户关系经理，是商业银行联系客户并与之保持交流的桥梁，其工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款和中间业务以及负责对客户提供综合的银行金融产品服务的营销人员。其职责是维护客户关系，协调调动商业银行各项资源，最大限度满足客户需求，保证整体营销目标的实现。
产品经理与客户经理各有侧重、相互补充，共同构成了商业银行的批发业务营销团队。
2.建立了围绕重点客户的营销体系。
由于商业银行批发业务客户中“二八现象”显著，20%的重点客户的业务量占据总业务规模的80%，所以商业银行批发业务的营销基本都是围绕重点客户展开的。
（1）优质客户的筛选有全面的标准，便于商业银行发掘和管理重点客户。
不同的商业银行，根据自身经营资源的不同，往往制订有各自的优质客户的达标标准，定期进行客户筛选，将符合标准或具备达标潜力的客户纳入管理范畴。
（2）对符合标准的重点批发客户配备客户经理，实施一对一营销。
客户经理作为联系银行与客户的桥梁，商业银行对每一个达标的重点客户，均配备专门的客户经理，负责一对一的客户营销管理。
（3）追踪重点客户个性需求，提供针对性产品。
通过客户经理与产品经理的有机组合，商业银行对纳入营销管理的重点客户一般都建立了跟踪与分析机制，并利用自身的专业特长，按照客户经营需要设计个性化产品，满足重点客户的各种金融甚至其他方面的需求。
（4）重点客户的全面快速服务与价格优惠。
作为批发银行VIP服务体系，各家商业银行都为重点客户建立了服务绿色通道，无论是信贷融资需求还是资金划拨结算等，均予以快速处理。在资金价格、中间业务收费等方面，商业银行对重点客户分别不同档次实行打折和免除
（5）实行严格细致的重点客户满意度跟踪评价管理。
由于重点客户对商业银行批发业务的重要性，为确保留住客户，商业银行对重点客户的满意度检测均非常严格细致，从行长与企业负责人、业务主管与企业财务经理、银行柜台人员与企业经办人员三个层面进行服务评价，对客户不满及时进行化解和弥补。
（6）通过开发客户关系管理系统，进行重点客户中后台管理。
IT技术使商业银行客户营销管理跃上了新的高度。商业银行通过中后台系统，将涉及重点客户的营销流程管理、客户信息档案、客户综合贡献度、营销辅助工具、营销知识库等通过IT系统进行集成，为商业银行客户经理的营销和各级领导的营销管理提供支持。
3.有限的批发银行大客户成为所有商业银行业务竞争的焦点。
由于重点客户对商业银行批发业务的贡献度高，必然地也就成为商业银行市场竞争的焦点，近年因商业银行经营扩张速度加快，导致对有限的批发银行大客户的竞争白热化，大客户对商业银行的利润贡献度因竞争已呈下降趋势。
二、忽视中小客户营销是商业银行批发业务营销管理存在的一个值得重视的问题。
当所有商业银行按照传统经验，在批发银行业务竞争中将注意力集中在大客户上时，却忽视了中小客户所潜在的价值。
1.商业银行营销中小客户存在资源投入与产出的匹配问题。
就单一的中小客户而言，其所能给商业银行带来的收益是不高的。与千万甚至上亿资金量的大客户比，单户资金五十万以下、有的只有几万的中小客户所能给商业银行贡献的利润几乎是可以忽略不计的。商业银行在成本效益原则下，是不可能像对待重点客户一样投入大量资源进行营销的。商业银行抓大放小亦属无奈。
2.中小客户的业务规模与营销潜力不容小视。
单一看中小客户，每一个的规模与营销潜力的确不大，也不值得商业银行像对待大客户般花高成本营销，但如果换一种角度看，为数众多的中小客户聚集在一起时，其业务规模与营销潜力却是不容小视的。据某商业银行2009年统计，其公司客户共计有31.6万户，其中有客户经理维护的只有5.4万户，剩余的26.2万户公司客户是无人维护的。这些中小企业客户即使按10万元/户的低线计算，也至少有262亿的规模。
3.重视中小客户的营销管理可以为商业银行批发业务开辟一片蓝海，在激烈的竞争中把握主动。
围绕大客户的营销，因为受到所有商业银行的共同重视，已经成为批发银行业务营销的“红海”，尽管作为现实收益的重要来源，还会长期存在，但竞争必将更加激烈、收益增长空间也回逐渐收窄。商业银行要在竞争中保持领先、掌握主动，就要超越当前的竞争环境制约，开拓新的市场空间，寻找到属于自己的“蓝海”。
（1）中小客户营销的竞争者较少。
受单一中小客户业务规模的限制，商业银行从单一中小客户获得收益的潜力是有限的，所以各家商业银行对待中小客户基本都是顺其自然，真正重视中小客户营销的不多。
（2）中小客户营销的定价水平高。
单一中小客户规模小，不具备与商业银行进行议价的能力，所以就单位产品的定价水平，中小客户营销收益要远高于大客户。
所以，中小客户的营销开发实际是商业银行批发业务的一片“蓝海”，商业银行重视对中小客户的营销，就可能在竞争中取得主动。
三、对商业银行批发银行业务中小客户营销管理的建议。
商业银行长期以来的批发业务营销主要是围绕大客户进行的，营销模式基本通过专职的客户经理开发和维护客户，进行一对一的营销。该模式营销效果好，但成本也高，在银行营销资源有限和客户回报较低的情况下是无法推广的。中小客户面广量大的特点决定了其营销是不能照搬大客户营销的模式的，要有效开展对批发银行中小客户的营销，必须进行创新。
1.改造商业银行对公业务处理流程，建立以对公柜面会计人员为主体的营销队伍。
商业银行为满足批发银行客户的结算需求，在所辖各网点均配备有一定数量的对公柜面会计人员，其主要职责是受理批发银行客户的各种开户及资金划拨等会计操作业务。会计人员直接与单位财务人员接触，日常结算过程中建立有良好的关系。
制约会计人员作为营销人员的因素主要有三个方面：一是柜面会计人员是银行内部的操作风险控制人员，营销的压力可能引起控制环节失效；二是单位财务人员与会计人员接触时，会计人员需要对其提交的业务进行处理，无暇进行营销；三是会计人员只能在柜台工作，不能外出营销。
针对上述问题，只要对商业银行对公业务处理流程进行改造，就可以使会计柜面人员在对批发银行中小客户的营销中发挥作用。
改造的重点是对会计业务进行前后台的分离，将银行内部操作风险的控制环节集中在后台，将前台会计人员的职责定位为接待客户、提供服务和进行营销。这样既保证了操作风险可控，在后台处理业务的过程也使前台具有了柜面营销的时间。
2.借鉴零售银行业务营销管理的经验，围绕产品开发、服务、品牌与包装、广告宣传，形成以对公会计柜台为主的营销渠道。
批发银行中小客户数量众多，商业银行主动上门营销既不具备条件，也无必要。商业银行可以借鉴自身在零售银行业务营销中积累的经验，对中小客户进行分类，分析各类客户的需求，针对不同类别的客户设计不同的标准化产品，通过品牌设计与包装，形成系列化产品，将商业银行会计柜面打造成中小客户的金融产品超市。在大力进行广告宣传的同时，充分利用中小客户的结算和融资需求，通过柜面会计人员进行柜台营销，建立新的批发银行客户营销模式。
智能化商业银行自上世纪90年代在国内提出以来，商业银行从业务到后台业务，对银行管理会计、客户管理、绩效、资产负债和信用风险管理等多个领域，进行了摸索，几乎涉及了银行主要的业务领域，但成效不太显著。
在经历了探索、困惑、返璞归真、脚踏实地等几个阶段后，对智能化商业银行的探索又回到了管理领域，如管理会计、客户信息分析、信贷分析等领域。但是，仍然比较鲜见中，后台业务贯通的全行级、某领域智能化应用案例的出现。原因在哪里？
一言以蔽之：问题还是出在业务管理方面。
症结在业务管理上
笔者在参与各商业银行业务咨询时，经常问总行业务主管：贵部门对该业务领域有什么设想？前台业务部门谈及最多的，是业务部门的支持，认为后台技术落实力度不够；而后台技术部门对前台业务创新无法在现有平台上加以解决，要另起炉灶，因此周期长见效慢，这就导致了前、中、后台之间的隔离。
较多银行的主要精力还忙于前台产品系统的完善和创新，使各部门在智能化商业银行的管理上无法到位，这也导致了高层管理的战略设想最终没有被反映在智能化银行的业务发展上。因此，前台业务部门如何在学习中摸索该业务板块的业务规律，与核算管理部门、后台的技术平台实现部门相结合，实现高管层的战略目标，这是智能化商业银行的关键。
信息智能化的变异
智能化商业银行的核心，就是银行的信息智能化，它包含战略管理决策信息、业务流程逻辑/业务关键指标信息以及信息实现平台。战略管理决策信息来源于高管层基于市场和股东价值的要求，按照各业务线的综合需求来制定，而理顺高管管理信息，将它变成信息需求，则是CIO领导的专职小组的工作。在现实中，高管管理信息往往受到操作层面业务、技术部门的较大影响。
业务流程逻辑是指根据市场环境和客户要求制定的、促进业务发展的流程。但在现实中，由于银行在市场信息归集和客户信息分析方面不到位，往往就以银行内部管理流程作为信息化需求，这导致了信息化需求的变异。比如，商业银行进行业务需求开发时，往往借助IT工具和技术人员的能力，有时会发现IT人员银行业务经验的不足，特别是市场经验和客户经验的不足，以及业务人员描述需求无能为力的状况。这种从需求出发开始，就出现难以弥补的偏差，最终使信息智能化受到损害。
另外，智能化商业银行所需要的核心内容或数据，以及操作规则等业务指标，其数据是否最终被IT系统实现，在现实中也取决于银行业务部门的决定，取决于业务操作效率和业务信息化水平。那种将所有业务数据装载在IT数据仓库系统的做法已不切实际。
因此，信息智能化在很大程度上取决于业务模型、从业人员的经验和银行业务的信息化能力，而非单纯是银行技术平台。
CIO需强化业务经验
银行上市前后，在管理信息化方面将出现重大调整，要求银行的风险管理、财务管理、业务流程重组和IT平台规划做出相应的回应。从智能化商业银行的角度看，这是国内银行对管理决策信息化提出的要求。
整合公司业务部门
2002年起三菱东京按照“顶尖咨询科技”支撑“全能金融服务”的原则，对业务进行了重大调整，包括：将三菱信托银行的资产管理业务转移到三菱信托持股29％的日本万事达信托公司；整合集团4家证券公司业务，组建日本第四大的三菱证券公司，并将东京三菱银行的并购投资银行业务、证券业务和部分金融衍生产品业务转移到三菱证券；整合东京三菱银行、三菱信托和三菱证券，使其业务相互支持，如东京三菱银行在各家分行柜台出售三菱信托开发的信托产品，并开办了27家银行――证券――信托综合分行，为客户提供一揽子的金融服务。
2003年5月，三菱东京制定了2003～2006年中期计划，目标是以东京三菱银行、三菱信托和三菱证券为核心企业，以人员交流和信息共享为纽带，进一步整合三家企业的业务部门，包括准业务部门，构建和谐的集团架构。2004年担任三菱东京集团董事长兼首席执行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)认为，在日本大型企业纷纷削减贷款，转向发行企业债券及资本市场融资的背景下，由于存贷利差越来越小，资金成本日益提高，依靠传统业务实现利润增长的难度加大，东京三菱集团不能再仅靠企业放贷业务获得未来利润增长，经营应转变到能更多获利的模式和新的业务领域上去，要在中间业务和零售银行业务方面开发更多更新的金融产品，满足市场的同时引导市场。
2004年，为推进“一站式”金融服务网络建设，三菱东京集团对东京三菱银行、三菱信托银行和三菱证券零售银行、公司银行和信托资产这三个核心业务进行整合，组建零售银行、公司银行和信托资产三个综合业务集团系统，并准备把这一系统作为利润核算结构的基础(见图8)。
为使集团成员企业能够共同开展业务，除了整合三大公司业务外，各公司内部也进行业务整合，以适应集团成员间的合作，比如，东京三菱银行本身也在利用自己强大服务网络，加快资产管理、投资银行和债券业务的整合，并将投资银行和资产管理两个业务部门合并成一个部门，目的就是提高与三菱证券和三菱信托业务合作的效率。
推进公司银行业务，提高中小企业信贷业务份额
三菱东京对公司银行业务采取稳步发展策略，特别注重加大对SMES贷款。SMES贷款因此成为公司银行业务的最大亮点。他们为了解中小企业财务信息，防范信贷风险，除自身资源外，还与日本最大的职业会计师事务所――TKC公司建立了紧密的业务联系，确保了对SMES贷款业务的健康发展(见图9)。
重点发展中间业务
2001年三菱东京集团成立以来，业务调整重点一直围绕提高非利息收入进行，加快了发展中间业务的步伐，如投资银行、信托资产管理(财富增殖)、金融衍生产品、外汇交易、证券承销和上市推荐、资产证券化(票据、房地产和贷款)、银团贷款、结构融资(项目融资、LBOs、MBOs、PFl)、房地产(投资、评估、顾问、保管、中介)、公司财务顾问、企业年金管理、代保管和风险创业投资业务等，此外，还把工作重点集中在两个方面。
1．组建日本Dc公司，抢占年金市场先机
在日本政府2001年制定“企业年金DC法”的当年，东京三菱、三菱信托和明治生命保险共同组建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用东京三菱银行的服务网络，负责整个集团DC产品的宣传和销售，取得了抢占市场先机的优势，业务量迅速从2001年不到2千亿日元增加到2003年的8千多亿日元(见图10)。
2．开发各种金融业务支持系统，为中间业务的发展提供良好平台
三菱东京特别重视利用先进资讯科技，建立各种金融业务支持系统，如全球外汇交易系统FX@BTM、全球资金管理服务系统GCMS、全球资产保管系统CASTLE、全球网上银行交易系统BizSTATION，信息通知系统SQUET，等等。为扩大业务流程自动化，减少时间成本和资金成本，创建直通式处理程序STP等。
为满足网络时代的需求，三菱东京2003年开始提供“东京三菱Quick Alert”金融信息服务，向东京三菱BizSTATION的用户提供外汇牌价、投资信托基准价、市况评论等信息。
构建个人主银行平台，大力发展零售业务
2004年，三菱东京提出建设日本最大、世界顶尖零售银行业务，使MTFG成为全球零售银行业务品牌的发展战略，为此，组建了零售银行综合业务系统。事实上，在这一战略提出之前，三菱东京已经作了大量的工作。
1．实施个人主银行制度
2001年，三菱东京转向开发中小企业及个人金融市场，构建了零售业务的主银行制度，并将主银行(mainbank)作为平台重点推进零售银行业务的发展。
房贷和信用卡市场是三菱东京主银行平台的重点领域。三菱东京希望通过客户定期归还房贷，保持长期的来往，成为客户账户的指定银行，最终成为客户消费融资、投资信托、个人年金等其它金融商品的“主银行”。三菱东京2004年最新推出的住房贷款产品是“1％住房贷款”，提供3年、5年和10年固定利率为1％的按揭贷款。
为提高信用卡的安全性和方便程度，三菱东京正在努力开发 “三菱超级信用卡”，这是一种生物识别技术支持的信用卡。由于人体特征具有人体所固有的不可复制的惟一性，这一生物密钥无法复制、不会失窃或被遗忘，这对拓展信用卡市场意义重大。
三菱东京个人主银行平台取得了骄人业绩，至2004年账户余额增加200％以上(见图11)。
2．与其他金融集团建立战略联盟，联合开发零售金融产品
一是与保险公司合作开发新产品，包括与世界主要保险公司之一的宏利生命保险公司在个人养老金市场上，合作开发个人养老金产品。
二是与日本最大的消费金融公司安康公司建立战略及资本合作关系。2004年东京三菱银行向安康投资13亿美元，所占股份从2．2％i升到15％，成为安康的控股公司。这项投资表明三菱东京认可和重视消费信贷业务，并希望通过庞大消费融资客户群推动零售业务的发展。
此外，三菱东京集团拟与美林证券于2006年3月之前成立合资证券公司。新公司将结合美林公司新产品开发能力与东京三菱金融集团庞大的客户群，向富有人群提供对冲基金和私人股权投资等投资产品。
3．建设MTFG金融广场超市，树立一站式金融服务新概念
MTFG金融广场超市既是东京三菱经营模式的一种创新，又是一种理念，几乎包括了东京三菱所有的金融产品。三菱东京2004年2月建成了首家MTFG金融广场超市后，6月又在东京三菱银行和三菱信托总部建成两家金融广场超市。东京三菱、三菱信托和三菱证券均在此开展业务，为中小客户提供综合性的一站式金融服务，各分行也通过自动合同机向客户提供类似MTFG金
融广场一站式组合金融产品。目前，还有20家MTFG金融广场超市在建。
除了MTFG金融广场超市这一创新外，三菱东京另一业务重点是“直接银行”，这是东京三菱“客户金融捷径”，或称“金融新通道”计划的一部分。三菱东京把电话、互联网、移动互联网和网上柜员机以及手机银行业务视作相匹配的“客户金融捷径”工具，进行推广和应用，向客户提供24小时便捷服务，取得了不错的业绩。2004年由此带来的客户数量较2002年增长了100％以上。
此外，三菱东京还推出其他业务来吸引个人客户，如外汇储蓄账户、生命规划顾问，为客户量身打造个人资金借贷和资产管理计划；卓越理财之精英俱乐部、消费信贷第一金；甚至延伸到遗嘱与财产继承服务等等。
未来发展
推进业务国际化战略，重视中国业务
作为一家国际性大型商业银行，东京三菱营业收入有近一半来自境外附属公司，2002―2004年这个比例分别为49％、47％和40％。其中又以美国和欧洲占比最大。美国和欧洲作为三菱东京的传统境外市场，其业务量仍将在相当长时期内占据主要地位，仍然是三菱东京国际化战略安排的重点区域(见表4)。
尽管中国金融业改革开放较为滞后，三菱东京仍然非常看好中国市场。它是日本在中国大陆设立分支机构最多、业务量最大的银行，目前已在中国大陆北京、天津、上海、大连、深圳设有5家分行，在广州、成都、无锡、沈阳设有代表处，广州和无锡两代表处正申请设立分行，拟在武汉等多个城市设立代表处。三菱东京除本身经营人民币业务(存贷款、票据承兑与贴现、信用证服务及担保、国内外结算、买卖、买卖外汇以及外币兑换、同业拆借、CMS等)外，还与中国招商银行、中国工商银行等签署了全面合作协议。此外，2004年6月三菱东京成为首批获得在中国内地开展金融衍生产品交易资格的5家国际银行之一。东京三菱目前在中国大陆设立的分行已经建立并完善了相应的组织体系，随时可以开展金融衍生产品的业务。在风险管理方面，该行引入了资本配额制度，并严格遵守巴塞尔协议对风险管理的国际性标准。
虽然亚太地区营业收入仅占三菱东京总收入的6％(3年平均)，但是，中国正在成为三菱东京开拓亚太市场的重点区域，“中国相关业务”成为三菱东京新战略布局中一个重点关注的对象。三菱东京还将中国内需扩大拉动的经济增长与美国减税、欧洲央行降低利率并列为2003～2004年国际金融市场抵消伊拉克战争和SARS负面影响的三个因素。由此可见三菱东京对中国业务的重视及开展中国业务的巨大空间。
并购UFJ，组建世界最大金融集团
并购扩张一直贯穿了三菱东京集团的发展过程。1996年，东京银行和三菱银行合并成立东京三菱银行，2001年东京三菱、三菱信托、日本信托银行、明治生命、东京海上保险合并组成三菱东京金融集团(MTFG)。
2005年2月，三菱东京与日联集团(UFJ)签署合并协议，基本内容为：2005年10月1日组建“三菱日联金融集团”，简称MUFG；现有的UFJ股票，以1股兑换0．62股的方式兑换东京三菱股票(日联飞翼证券以1股兑换三菱证券0．42股)；2005年10月1日，两大集团旗下的银行、信托、证卷公司合并组建三大金融机构，即三菱东京日联银行、三菱日联信托银行、三菱日联证券公司。
MUFG总资产达到195万亿日元(1．8万亿美元)，将超过花旗集团成为全球规模最大金融集团，除在东京、大阪、伦敦和纽约上市外，也将在名古屋上市。新公司虽然名为“三菱日联金融控股集团”，但三菱东京金融将是存续公司，“日联集团”及其附属公司如日联银行日联信托银行、日联飞翼证券的名称将停止使用，总部也将设在三菱东京总部所在地，日联集团从此完全并入三菱集团。
三菱集团与日联集团合并，实际上是三菱与三和两大旧财阀集团的结合。三菱金融主要客户是三菱集团的大企业，而日联则主要服务大阪、名古屋等地区的中小企业和个人，UFJ集团的业务偏向于利润较为丰厚的“消费金融”和中小企业贷款，这两项业务占了整体业务的60％以上。两强合并有利于三菱东京集团推行零售银行核心业务发展战略和进一步加强 “个人主银行”平台的竞争力。
发展重点业务
从国际银行业来看，零售银行业务对公司利润的贡献越来越大。MUFG把零售业务作为业务整合和发展第一对象，计划从2004年的15％升至2008年的35％，而公司银行业务从60％左右降至50％左右，国库券和UNBC等从25％降至10％左右。
MUFG三大业务发展规划为：
零售银行业务：充分利用三菱东京和日联银行现有的零售银行基础，与美林证券、加拿大宏利保险、美国国际集团、法国AXA和千禧控股等国际大公司建立战略联盟；发挥安康的消费金融优势和消费金融旗舰作用；开发投资产品(年金保险、股票投资信托、外汇账户)、住房贷款、消费金融、财产继承和不动产在内的四大类业务。
公司银行业务：加大向中小企业贷款，抵消日本大公司贷款需求下降的负面影响；加大结算、投资银行和2008年营业纯利润比2004年增长50％至60％，达到2．5万亿日元，税后净利润达到1．1万亿日元，股价进入世界金融机构前5强，成为日本国内继丰田汽车公司后，第二个税后利润突破1万亿日元大关的企业。
结语
东京三菱虽然不是国际银行业的领跑者，但不乏值得中国银行业借鉴之处。三菱东京不仅紧盯着国际银行业的发展态势和最新金融产品研发，而且非常善于把国际银行业最新业务成果应用到实际中去，如把零售银行业务作为发展的重中之中就是典型一例。此外，在如汇丰控股2003年收购美国消费金融公司，引发全球金融界的关注和思考的第二年，东京三菱就把这一符合市场需求的最新成果应用到业务整合规划中去，收购日本最大消费金融公司安康，组建自己的消费金融银行旗舰。
[关键词] 流程再造 业务流程 组织机制
中国银监会主席刘明康于2005年10月在上海银行业首届合规年会上提出了“流程银行”的概念，认为我国商业银行之所以落后，是因为采用“部门银行”的业务流程；国际活跃银行之所以先进，是因为采用“流程银行”的业务流程。因此，根本出路在于对目前我国商业银行“部门银行”的业务流程进行再造，以便实现从“部门银行”向“流程银行”的转变。由此确定了我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。
本文将从流程再造的内容、流程再造的步骤和流程再造的组织保障等三个方面对我国商业银行的流程再造进行分析。
一、我国商业银行流程再造的内容
银行的业务流程再造是个复杂的系统工程，不仅涉及纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。由此决定银行业务流程再造的内容包括以下三个方面：
1.纵向业务流程再造
纵向业务流程（也称为主流程）再造是指银行总行与其分支机构之间关系的业务流程再造，因此，主要触及银行的外部组织关系。根据银行组织机制的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、和单一银行制等，其中最普遍的是设有多个分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。银行的纵向业务流程再造主要体现为银行外部组织关系的扁平化改革。通过纵向再造，加强总行对业务收益与风险的直接控制，使总行决策更能反映市场需要、减少管理层次、提高工作效率。
2.横向业务流程再造
横向业务流程（也称为子流程）再造是指银行各级分支机构在其内部不同业务部门之间的业务流程再造。因此，横向业务流程再造主要触及银行的内部组织关系。不同银行具有不同的内部组织机制，设有不同的业务部门，从而会造成横向流程再造的差异。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，横向业务流程再造的重点在总行。
根据与客户关系的不同，总行内部机构的业务流程再造可以分为市场和服务两大模块。市场模块是直接为银行创造价值的模块，根据银行的主要利润来源或未来发展目标，将主要业务部门分为几大子模块，每一子模块内部均实施统一的利润核算和报告。银行的横向业务流程再造之重点在于市场模块。总行各下属分支机构可以根据纵向业务流程所确定的业务范围和权限，参照总行横向业务流程再造的做法以及本行所处地域的市场需求，进行本级的横向业务流程再造。
3.对接业务流程再造
对接的业务流程再造是指纵向业务流程与横向业务流程对接关系的再造，也就是下级分支机构与上级分支机构业务流程对接关系的再造，主要体现为总行业务流程与分支机构业务流程对接部分的流程再造。由于银行的总流程是由多个主流程汇总而成的，而每一主流程可以包括多个子流程。银行每一级机构只能完成一个主流程，该主流程由该级机构不同部门所完成的多个子流程组成。所以说，对接业务流程再造实际就是银行各主流程之间以及主流程与相应子流程之间对接关系的再造。因此，对接业务流程的再造不仅触及银行的外部组织关系，还触及银行的内部组织关系。借助于业务流程再造，最终在银行内部必然形成矩阵式的业务关系结构和网络组织结构。
二、商业银行业务流程再造的步骤
对于进行流程再造的银行而言，其分支机构、部门、人员以及业务流程已然存在。这时需要按照先定流程，再定机构、部门和岗位的思路进行业务流程的再造。因此，在业务流程再造过程中，商业银行应根据市场和客户的需求，首先前瞻性地设计业务流程。然后根据三个方面业务流程的实际需要，调整各种组织关系。一是根据纵向业务主流程的需要，整合其外部组织关系，撤并不必要的分支机构，以适应纵向业务流程的扁平化要求；二是根据横向业务子流程的需要，由各分支机构在总行指导下，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的内设部门、岗位和人员；三是根据对接业务流程的需要，对部门职能、岗位设置和人员分工进行适当调整，实现流程无缝对接，保证流程安全运行。有关研究表明，在业务流程再造中，业务流程决定银行的组织机制。商业银行因流程需要而确定职能，根据职能设定机构、部门并配置人员。
因此，我国商业银行在流程再造过程中应包括以下三个步骤：
1.设计流程再造方案。按照既有业务开展的自然顺序，绘制作业流程图。然后根据客户对产品和服务的需求，重新调整业务流程中的关键环节及排序，设计出可供选择的新流程方案。从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的新流程方案进行评估和选择，最终确定业务再造流程方案；
2.设计组织机制转型方案。根据业务流程再造方案，制定与之相配套的组织机构调整方案和运行机制；
3.制定流程再造实施方案。根据轻重缓急，找出业务流程再造的切入点，开始实施，并根据流程再造和相应组织机制转型的要求合理配置人力和其他资源。
三、商业银行流程再造的组织保障
我国商业银行的流程再造是组织机制转型的根据，并为组织机制转型指明方向。组织机制转型必须以流程再造的要求为指导，既要在纵向实施外部组织机制的扁平化，又要在横向实施内部组织机制的制衡和高效化，最终实现我国商业银行组织机制的矩阵式管理模式和与之相应的业务分层管理的运行机制。
1.建立扁平化的组织结构
长期以来，我国商业银行在纵向实施的是按地域设置分支机构的官本位组织体系，在内部实行的是“部门银行”的管理模式。这种内外部的组织关系要求先进行机构、部门和人事的设定，然后再据此建立工作流程，从而造成职能重叠、机构臃肿、人浮于事、效率低下、竞争力薄弱等一系列问题。我国商业银行应该在借鉴国内外经验的基础上，尽快进行扁平化的组织机制改革。
(1)要在“大总行、小分行”的原则指导下，在加强总行建设、增强其业务纵向控制力的前提下，按照扁平化的业务流程再造要求，减少不必要的管理层次。
(2)根据业务流程再造的要求，在横向建立高效而相互制衡的内部组织结构。根据目前我国商业银行的业务范围，可以将市场子模块分成以贷款业务为主的公司业务，以金融同业、政府机构、军队等为服务对象的机构业务和以个人为服务对象的个人业务三条主要的业务线。总行在对每条业务线实行垂直的专业化管理的同时，要求每条业务线在每个层级的相关业务部门必须按照流程银行前、中、后台相分离的原则形成有效制衡，并能分工合作、各负其责、按要求完成好自己的业务子流程。在这个目标下，精简不必要的部门、整合职能重复的岗位，剔除不必要的流程，在保证业务安全的同时提高工作效率，在各层级形成有效的内部组织结构。
(3)按照流程再造对接流程的要求，注意扁平化的纵向外部组织结构和各层级的横向内部组织结构之间的职级和职能关系的无缝衔接，从而形成我国商业银行“三纵四横”的扁平化矩阵式组织结构（见表）。
2.实施分层管理的运行机制
在上述扁平化矩阵式的组织结构下，可以考虑将不同业务线的客户按照一定的标准分为大、中、小三个类别，对客户实施分层营销和控制，将我国商业银行扁平化改革后的四级机构（总行、一级分行、二级分行、支行）划分为三个层次，即以总行和一级分行为第一层次，一级分行与二级分行为第二层次，二级分行与支行为第三层次。三个层次的业务营销和风险控制责任如下：
（1）大型客户的关系管理和服务由第一层次负责，其中一级分行的责任重点是营销，总行的责任重点是决策和风险控制；中型客户的关系管理与服务由第二层次负责，二级分行的责任重点是营销，一级分行的责任重点是决策和风险控制；小客户则由第三层次负责，基层行的责任重点是营销，二级分行的责任重点是决策和风险控制。
（2）根据我国商业银行业务的实际状况，公司业务的重心在第一层次。这一层次的客户数量少，但单个客户的业务量大、对银行的综合贡献度也较大。后两层次的客户数量虽然依次增多，但单户业务量依次变小，风险相对分散；机构金融业务的重心在第二层次，因为大量的机构客户都是中等级别的，并且机构客户的风险也相对较小，营销的重点主要在于机构客户的理财业务和为机构提供一体化的金融服务上；个人金融业务的重心则在第三个层次，总行虽然负责战略决策、产品设计、风险控制标准的制定和监督以及银行品牌形象的维护等，但具体业务开展主要由第三个层次负责，由其充分地发挥社区小银行的功能与优势，接近客户、营销客户、服务客户。由此，三个层次均有自己直接管理、营销和服务的客户群，以彻底改变目前对客户的营销和服务层层都管，又都不能落实的问题。
（3）财务、资金和风险管理等部门，则按照业务流程再造的要求，重新调整职能定位，财务部门要对各业务线实行封闭考核、独立核算，资金部门要对各业务线的资金占用实行有偿配置，风险管理部门要做好全面风险的管理工作，督促各业务线防范和控制风险。
参考文献:
[1]巴曙松 杨新兰:六希格玛管理与银行流程再造[J].中国金融，2008（16）：34～35
关键词：商业银行；操作风险；经济资本；计量
自商业银行诞生伊始操作风险就伴随其左右，但人们对操作风险的关注和认识是近几年才开始的。就目前我国的商业银行来说，人为因素如内部欺诈、外部欺诈以及执行、交割和流程管理仍然是银行业务最主要的操作风险来源。实践表明，国际银行界频繁发生的操作风险给商业银行带来了巨大的损失，操作风险管理实际上覆盖了几乎银行经营管理的所有方面的不同风险，因此，试图用一种方法来覆盖操作风险的所有领域是不可能的，只有建立科学系统的操作风险管理框架，才能使操作风险管理成为可能的和有效的。尽管我国商业银行已初步建立了比较完整的操作风险框架，但仅仅制定风险管理框架还不够，还难以将风险管理战略落到实处。商业银行只有建立起自发的操作风险管理机制，才能真正达到操作风险管理的最终目标，而经济资本管理就是操作风险管理机制的核心。
一、经济资本管理是操作风险管理的关键
经济资本管理在操作风险管理中的重要作用。20世纪 90 年代以来，资本约束思想作为现代商业银行风险管理体系的核心，取得了革命性进展。从性质上，资本约束可分为两个部分。一是资本的数量约束,；二是资本的质量约束。总体上看, 数量约束关注银行经营的安全性, 主要影响银行的生存问题；而质量约束关注银行经营的效率性, 主要影响银行的发展问题。经济资本的提出和应用不仅实现了建立在高度量化基础上的风险损失与资本承担的相互统一, 而且不断推动着风险管理和资本管理的整体统一, 确立了资本约束在银行风险管理中的核心地位。
1.经济资本是开展操作风险管理的重要工具。操作风险管理是商业银行核心竞争力的一项重要内容，其关键环节在于风险的量化、分解以及应对策略。经济资本通过对非预期损失的计量和预测, 直接反映银行业务的操作风险状况, 并可根据管理需要灵活地分解、合并。通过计算总体需要的经济资本并与账面资本( 核心资本) 比较, 商业银行可以评价自身资本充足状况, 将有限的经济资本在各机构、各个层面和各种业务之间进行分配, 对自身的总体风险和各类风险进行总量控制。
2.经济资本能够在操作风险管理过程中发挥核心作用。目前，国际银行业大多使用经风险调整资本收益率( RAROC)来反映经济资本收益率和有效风险回报率。RAROC 表示特定资产或业务单元在扣除预期损失后的净收益与所占用经济资本的比值, 其计算公式为 RAROC= (收入 ― 支出 ― 预期损失)/ 经济资本。以经济资本理念为基础的RAROC, 是商业银行及其分支机构充分考虑预期和非预期风险损失情况下的真实盈利能力, 较好地反映了任何资产或资产组合的资本回报水平。商业银行可根据不同产品特点，以RAROC作为资产类产品和中间业务产品定价的主要参考标准。在保证该产品或该客户的RAROC不低于当年经济资本成本率的基准上确定产品价格。同时，商业银行也可根据能够承受的风险额度，综合考虑市场环境变化和自身的经营状况，控制操作风险总量，调险结构，实现收益与风险的优化组合。资本的内部优化扩大了资本收益基础, 为增进股东价值而不断实施的风险调整和资本调整, 使银行的资本管理与风险管理一样, 实现了从过去的静态和被动管理向动态和主动管理的递进。
3.经济资本是建立自发的操作风险管理机制的推进器。机制的建立和有效运转需要该机制的动力部分、传导部分和工作部分协调发展。而经济资本就是操作风险管理机制的传导部分。要真正发挥其传导作用，就要将操作风险纳入到统一的经济资本计量和分配之中，从而在产品定价、RAROC考核中通过各机构和各部门的自我管理和自主控制来提高操作风险管理的实际效果。首先，要建立操作风险损失数据库。完整记录各种操作风险损失事件，为产品定价和RAROC考核提供数据基础。其次，要将操作风险成本纳入到产品定价中。对于高频率低影响的事件，强制要求各经营单位将操作风险成本纳入产品定价中，以覆盖相应风险，满足RAROC最低标准。在充分竞争的市场上，定价高就意味着失去竞争力，经营单位为重获竞争优势必然主动完善内控，降低操作风险。最后，要实施操作风险经济资本考核。对于低频率高影响的事件，要通过经济资本加以补偿，由于经营单位的内控状况与经济资本占用成反比，经营单位必将进一步加强内控，以降低经济资本占用，提高风险调整后的资本收益率。
二、经济资本计量在银行操作风险管理中的运用
按照度量模型繁简程度、度量精度和对数据量的要求精度，可以采用基本指标法、标准法和高级计量法三种操作风险经济资本计量方法。
1.基本指标法。采用基本指标法银行持有的操作风险资本应等于前三年总收入的平均值乘上一个固定比例(用α表示)。资本计算公式如下：
KBIA= [∑（GI1…n × α）]/n
其中，KBIA表示基本指标法所需要的经济资本；GI表示年总收入，包括净利息收入和非利息收入；α为基本指标法比例，为15%；整个公式表示为最近n年总收入的平均值与α之积。
2.标准法。在标准法中，将银行业务分为8个业务部门：公司金融、交易和销售、零售银行业务、商业银行业务、支付和清算、服务、资产管理和零售经纪。在各业务部门中，总收人是个广义的指标，代表业务经营规模，因此也大致代表各业务部门的操作风险暴露。计算各产品线资本要求的方法是，用银行的总收人乘以该业务部门适用的系数(用β值表示)。β值代表银行业在特定业务部门的操作风险损失经验值与该业务部门总收人之间的关系。应注意到，标准法是按各业务部门计算总收人，而非在整个机构层面计算。标准法下对操作风险的资本分配等于每个业务线资本分配之和：
KSTA=∑i8（GIi × βi ）
其中：KSTA 为标准法下操作风险经济资本分配值；GI为每条业务线在过去三年总收入的均值；βi 为每条业务线的经济资本分配系数，建立8个业务部门中各业务部门的总收入与经济资本要求之间的联系，其值由12%至18%不等。同基本指标相比，标准法细化了银行的业务部门，为不同业务部门赋予了不同的操作风险系数，更准确地反映了不同业务部门的整体风险程度。但对于单一产品部门来说，标准法与基本指标法并无太大区别。
3.高级计量法。高级计量法是指，银行用定量和定性标准，通过内部操作风险计量模型计算监管资本要求。使用高级计量法应获得监管当局的批准。监管当局要求，在2006年底实施新协议之前一年，同时采用高级计量法的银行要用这种方法和现行资本协议计算监管资本。鉴于操作风险计量方法处于不断演进之中，不规定用于操作风险计量和计算监管资本所需的具体方法和统计分布假设。但银行必须表明所采用的方法考虑到了潜在较严重的概率分布“尾部”损失事件。无论采用哪种方法，银行必须表明，操作风险计量方式符合与信用风险IRB法相当的稳健标准(例如，相当于IRB法，持有期1年，99.9%置信区间)。
三、经济资本管理对商业银行操作风险管理的影响
经济资本管理必将对银行内部管理产生深远影响，商业银行引入经济资本管理后，对其操作风险管理的影响主要表现在以下方面：
1.积极培育风险管理文化，实现质量规模效益协调发展。经济资本管理首先要求银行接受风险管理文化，特别是业务部门要把风险控制与业务发展等量看待。在经济资本管理模式下，与之配合的是经济增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC），业务部门的考核指标不再是利润指标和风险指标这两类完全分割的指标，而是在经济资本计量基础上的完全统一的考核指标。这样，业务部门就不能够把利润指标和风险指标割裂开来看待，在业务办理过程中必须考虑风险的因素，将风险收益平衡法融入日常工作之中，取代传统的决策程序。
2.主动开展操作风险管理，努力提升内部控制水平。内控水平的高低直接关系着商业银行操作风险经济资本的占用多少。在其他情况相同的情况下，操作风险管理水平越高，内控评价排名越靠前，内控评价系数就越低，操作风险经济资本占用就越少。为减少经济资本占用，提高经济资本回报率，商业必须积极主动管理操作风险。
3.建立完善损失数据库，加快操作风险的经济资本管理。一般认为，巴塞尔委员会提出基本指标法的适用范围是小型的、业务范围限于某一国家或地区内的商业银行。通过一个固定的百分率α，基本指标法可直接将操作风险资本同商业银行的业务指标加以联系，而不考虑银行的具体业务范畴。新巴塞尔协议中选定的业务指标是总收入，主要原因是总收入指标的数据容易获取、可以校验，在不同地区具有连贯性与可比性，而且具有反周期性特点。但总收入反映的是商业银行的业务规模，业务规模与操作风险暴露相关，但两者之间的相关性是不确定的。总收入是反映商业银行历史的经营指标，风险反映的是未来的不确定性，总收入并不反映操作风险管理的质量。
正如前所述，通过基本指标法计算的操作风险经济资本必然比通过后两种方法计算的经济资本要高，特别是比通过高级法计算的经济资本要大，从而不利于按照EVA和RAROC指标进行绩效考核。因此，从提高操作风险敏感度、降低经济资本占用，提高RAROC的角度出发，商业银行要逐渐采用高级法计量操作风险。但采用高级法必须要有足够的数据支撑，因此加快构建完整的操作风险损失事件数据库是当务之急。
作者单位：南京化工职业技术学院经管系
参考文献：
一、银行风险管理体系概述
国外金融界对于银行风险管理的重视程度高于且早于我国。银行风险管理可谓经历了“初始期—发展期—调整期—革新期”这四个阶段：初始期主要关注银行资产管理中存在的风险；发展期于银行办理贷款业务中对于还本付息风险的管理；调整期则关注于面对重大金融震动时如何保障自身的经营安全；革新期则更关注于创新风险管理的方法，通过组织再造等模式使得银行风向管理更为全面和多元。对于银行而言，其所面临的风险可归纳为：信用危机风险，即银行在放贷过程中可能产生的借贷者无法依据借贷凭证内容在约定时间内还本付息，导致银行无法顺利收回贷款而产生的风险；市场环境风险，即由于市场波动和宏观调控等因素所引起的汇率、利率变化所产生的风险；银行流动性风险，即银行过度放贷而导致自身资产难以与负债形成有效联系而产生的风险；另外还有如交易人员违规操作、欺诈等风险。那么，银行风险管理体系是针对上述风险而进行计划、组织、分配、控制等活动的过程，主要包括银行风险管理制度设计、管理技术创新、危机意识等。国外金融机构在面临风险时会由银行内部的风险管理部门，依据风险管理清单逐项排查以降低风险发生的机率。但由于我国金融机构市场化运营时间短、经验少，还未形成成熟有效的风险管理部门，大多数银行风险管理工作都是由风险管理委员会进行管控的。风险管理委员会是银行的内设机构，主要在银行董事会的领导下进行风险识别、风险衡量、风险控制、风险处理这些工作，它对于银行在吸收存款、发放贷款、办理结算、信用汇兑等过程进行监控。横向上，风险管理委员会主动识别银行经营过程中可能存在的风险，全面认知和识别风险，风险管理者将通过此过程形成横向性的风险认知体系；纵向上，风险管理者通过数理统计、科学评估等方法，计算衡量风险事故可能带来的损失，在风险造成不可挽回的损失之前将风险降低到最小。这样，通过风险管理体系从横向上将风险管理程序划分清晰，后通过科学的方法逐一进行识别和处理，真正形成银行风险管理网络。
二、我国银行加强风险管理的紧迫性
一方面，我国自改革开放之后，国民收入和我国经济社会都产生了重大发展。我国居民收入的增加直接带动了银行存款的增加，我国居民消费需求的增加直接引起了银行贷款的增加。与此同时，我国的股票市场、证券市场也发展起来，越来越多的中小企业通过银行融资获取资金发展自己，可以说银行业务已经与我国居民的生活、生产和国家的生产建设密切联系，银行能否准确预测各种风险并成功规避和控制风险，与居民和企业息息相关。另一方面，银行面对日益复杂的经济社会唯有不断丰富自身的经济业务，信贷、网银、转账、个人金融服务等，银行业务涉及面越来越广泛，特别是在经济全球化的背景下，银行的许多业务涉及到国际贸易、国际金融投资等，金融市场的开放在给我国银行带来发展机遇的同时，也使我国银行面临了极大的银行风险。许多业务涉及银行之间甚至与国外银行都有着密切的业务往来，容易产生连锁反应，一旦发生风险将有可能造成整个银行体系的危机，因此完善银行风险管理将有利于我国银行体系的保障。我国银行风险主要有信用风险、市场风险、资本运作风险、流动性风险、法律风险、犯罪风险、事故风险等，实际上我国对于法律风险、犯罪风险、事故风险等银行风险的认识和重视程度严重不足，相关法律法规及测评方法也极为不健全。因此，完善我国银行风险管理体系是极为迫切和必须的。
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
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