时间：2022-03-05 18:43:18
导语：在项目管理师论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1．1工程质量的控制原则
通常情况下，工程承包合同会明确规定工程的质量目标，要想达到工程建设目标，需要讲总目标分解成多个小目标，比如，为了保证某道路工程质量的良好性，就需要保证路基工程、管线工程、基础工程、路面工程等分项工程有良好的施工质量，只有这样才可以保证整个工程质量的良好性。一般来说，目标的确定主要有以下两个方面的意义，一是控制活动要在资源限定条件以内，二是要根据预定的方向和轨道进行控制。在对整个工程在质量目标进行明确后，在进行质量管理计划的制定时，要对施工过程中所有可能对质量造成影响的因素进行分析，制定可行的质量控制目标，使用经济、合理的技术标准。
1．2按照预定的技术标准和计划开展质量控制
活动的控制本质上就是对施工中的预定计划和实际发生情况进行检查，比较技术标准是否存在偏差，偏差是否在允许的范围中，使用的整个措施是否有利。因此，如果缺乏合理的标准和计划，就没有办法进行控制，在实际施工的过程中，经常会出现具备了优质的工程措施和计划，但是却没有预定的计划标准，甚至不按照计划标准进行执行，只是根据施工经验进行施工，导致工程质量的控制失去了本质意义。
2在市政路桥工程项目上实施质量管理的办法
2．1强化原材料的控制
在实施路桥工程时，较为常用的材料也就是原材料、半成品及成品，其中原材料质量的好坏直接关系着工程的施工质量。因此为了确保项目工程的施工质量，就要做好原材料的管理工作，也就是控制好原材料的采购、运输与存储。为了确保进场原材料的质量与性能，要配备专门的采购人员来开展原材料的采购工作，采购过程中采购人员不仅要了解原材料的质检材料(使用说明、生产批号及安全标准等)，还要严格审查原材料的书面材料;为了确保原材料在运输过程中不发生意外，要由专人来记录原材料在运输途中发生的各类状况，还要由质检人员在原材料进场时开展随机抽检工作;为了预防外界因素对原材料产生损坏，开展原材料存储工作时，要严格遵照存放要求的标准来选择存储地址。
2．2强化技术控制
为了确保市政路桥工程的施工质量，施工前既要严格执行技术交底工作，还要做好图纸会审工作。其中开展技术交底工作时，不仅要使每一位参与该项目的工程人员了解该工程的建设内容与施工技术标准(施工特点、难点、工艺、工序及所需的操作技能)，还要使每一位工作人员熟悉其自己的工作内容，以便实际施工时施工人员能够严格遵照项目工程的技术规范标准来施工。并且为了确保技术交底工作落实到位，交底时不仅要进行口头传达，还要以文件形式进行告知。同时为了保障工程质量，施工前施工单位不仅要提出可行性较强的施工设计方案，还要要求施工人员在了解设计图纸的基础上，掌握图纸的设计意图及施工的难点与重点。例如，建设桥梁时先施行的基础性降水施工。同时为了验证工程的排水性能，正式开工前还要开展试运测试，以便可以及时修整设计方案。
2．3人力资源的控制
为了保障工程的施工进度，施工单位不仅要依据技术、岗位、工种的要求合理分配施工人员，还要强化员工的培训工作，定期对施工人员开展技术培训，以便提升施工人员自身的专业技术水平和操作技术水平。由于桥梁建设中的墩柱工程是一项技术要求、质量要求及外形要求都非常严格的工程，所以为了确保其施工质量，就得对塌落度、振捣到位程度、接缝的紧密性及模板表面的平整性等进行严格的管理。同时施工时还要将质量控制与安全控制放在第一位，严格要求施工人员遵照操作步骤施工，若遇到问题要及时请教技术指导人员。
2．4组织制度的控制
为了确保工程的施工质量，施工单位不仅要构建起一个岗位职责明确的岗位责任制，使每个施工人员在明确其自身的岗位职责的基础上，严格遵照相关规范要求施工。还要构建起一套与岗位责任制向匹配的长效激励机制，利用一些奖励(物质、升职)来提升施工人员的工作积极性。另外还要健全施工管理、质量防护、设备养护、安全管理等制度，并且在施工时要严格要求施工人员遵照这些制度要求来开展工作，以确保其能够真正起到控制质量与约束员工的作用。
2．5施工质量的控制
随着经济社会的快速发展，桥梁建设已成为当今城市道路建设项目中的主要组成部分。由于桥梁建筑是一个承载性建筑，建成后会不断的受到荷载车辆的碾压，再加上当今车流量的快速发展，所以其会在质量上出现一些问题，例如裂缝、变形及钢筋受损等。为了有效控制这些问题的发生，现阶段主要施行的防治措施就是在实施桥梁工程时使用预应力混凝土结构技术。所谓的预应力混凝土结构技术即是指在施工前就给将要承受荷载的构件中的钢筋施加预应力，以便实现完善构件性能的目标，进而提升其的刚度与耐久性，增加其使用寿命。由于预应力混凝土技术能够提升桥梁跨中正弯矩抗弯的荷载力，所以其在桥梁工程中的使用范围比较广。
3在市政路桥工程项目中实施质量控制管理的经验
3．1确保质量安全第一
实施路政路桥工程时，首先要树立起“质量安全第一”意识。为了保证工程的安全施工，施工单位要在构建起健全的质量保障体系与质量监督体制的基础上，施行项目监督管理机制;其次是要严把施工质量关。施工单位不仅要强化工程质量的监督管理，还要在熟悉施工现场质量管理措施与质量缺陷的处理措施的基础上，严格遵照法律法规加强检查与监理力度。
3．2强化材料的检测试验工作
施工前，施工单位要对工程建设需要的主要材料进行性能试验。然而在做材料性能试验前，首先必须要严格检查其合格证明，然后施工单位要秉着真实、及时、准确、齐全的原则，记录好试验内容、试验结果。
4结论
关键词：施工企业；成本管理；项目管理
一引言
企业要在激烈的市场竞争中立干不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健垒成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
二铁路工程项目成本控制的措施
铁路工程成本管理就是在项目成本形成的过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证目标成本的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平．创造较好的经济效益。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施，经济措施。这三者是施工项目管理的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
组织措施建立健全成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书，提高垒员成本意识。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料．减少机械停置时间-由计划人员抓组织措施落实，控制工期，控制用工．增加产值，以降低间接成本。由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作。由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本，由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本，由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。
技术措施
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施
人工费控制管理。人工费占垒部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。要改善劳动组织，减少窝工浪费·实行合理的奖惩制度t加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工；严格控制非生产人员比例。
材料费控制管理。材料消耗是工程成本的主要组成内容，是降低工程成本的关键。加强材料管理严格控制材料质量和消耗数量，减少各个环节的损耗，节约采购费用一合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。在操作过程中要采取新工艺、推广新技术、使用新材料，从而达到经济比较和核算管理．促使工程成本的降低，取得较好的经济效益。机械费控制管理。在施工过程中，严控台班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。还必须正确选配和合理利用机械设备．搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
其它直接费、间接费的控制。其他直接费的控制主要是临时设施费，材料二次搬运费，大型机械设备进出场费及安拆费，混凝土、钢筋混凝土支架费，脚手架费，已完工程及设备保护费，施工排降水费。工程间接费控制主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
建立工程项目责任成本管理分析报告制度。为进一步加强对成本管理的工作，在项目上制定了工程项目责任成本管理分析制度，加大对工程项目的成本控制力度，及时掌握各单位成本成本节超情况和经济运行效果，确保责任成本工作的正常运行，建立工程项目部责任成本管理分析报告制度。
三责任成本管理分析的基本原则
真实性原则。为了确保当期成本的真实性，个项目部必须做到按月确认责任预算收入，按月对势务队进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接成本，按月清理点工和其它费用，不允许出现帐外成本和帐外收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的要按单位有关规定进行收入确认。
及时性原则。项目部必须保证每月进行一次成本节超分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析成本节超的原因，制定具体的改进措施。要把按月进行成本分析做为项目部一项重要工作来抓，不得以任何理由推延。
责任落实到人的原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的主要责任人。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真和推迟或不进行分析的，要进行责任追究。
分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部当月成本节超，一定要查明原因，分清责任，按考核结果实施奖罚兑现。
四责任成本管理分析的主要内容
经营成果分析：主要以财务帐面收支情况为基础，考虑已发生未入帐的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量(施工土设计量)与工程公司批复的责任预算数量的差额分析。程公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析。责任中心控制数量与给劳务队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。
材料节超分析：重点分析当月每个施工队伍已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管，发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析．找出原因。
施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施工程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济分析指标完成情况，分析影响方案，成本的各种因素，对优化方案进行改进再优化。
工程单价节超分析：具体包括投标单价与公司预算单价的差价分析，公司预算单价与劳务队实际发包单价的差额分析等。
预付工程款分析：主要分析月末财务帐面预付工程款形成的原因，是否存在超拨款风险。应按劳务队逐一分析，预付工程款由财务、技术、成本．物资部门共同完成。
项目本级管理费责任预算及执行情况分析：将总预算按工期(或者按产值)分摊各月做为当期责任预算．与当期实际费用进行比较，分析执行效果。
资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况，使用效果进行分析，查明资金开支节超原因，并安排编制下月资金计划。
实现收益与上缴款差异分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况分析和对上应缴未缴与对下应拨位拨款项的分析。
上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
在经济活动分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告中对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点．明确具体目标，落实责任人，应一并在报告中体现。
1.1石油项目成本管理分析
成本是项目管理成功的一个重要基础因素，实现成本的控制对于促成项目投资效益的快速收回具有重要意义。石油工程项目的负责人是控制成本的关键人员，其成本管理水平的高低直接影响到成本管理的成败。项目经理作为项目的负责人在项目管理过程中的控制手段一般需要具有以下几个方面。
1.1.1“科学是第一生产力”的意识要牢牢遵守，项目经理要清晰的认识到这一点，大多数的项目成本控制不力，都是因为项目周期过长导致的，长期的项目周期既要花费大量的人力物力，又要影响下一阶段的项目管理，因此利用先进的科技手段和生产工具对于提高项目管理作业效率，缩短项目周期具有明显效果。
1.1.2作为项目负责人，项目经理要重视人员的素质培养，石油项目的重要资源之一是人才，高素质水平的人才对于石油项目的技术水平提升和升级具有促进作用，项目经理对突出技术人员的鼓励并组织人员开展前沿技术培训，调动起石油项目技术人员的创新积极性。
1.1.3项目经理要重视项目的账目状况，随时了解盈亏现状，专业素质水平高的财务人员是项目经理需要考虑的问题之一，详细的分科记账是财务管理工作的重要部分。石油项目是一个涉及多方面的项目，财务针对每个阶段进行模块化区分，并进行独立财务记账管理，这样可以清晰的掌握项目资金在各个模块的利用情况，有利于整个项目资金的合理配置。
1.2.石油项目的时间进度管理分析
项目的进度管理主要是项目计划的制定及项目计划实施过程的控制，根据合同要求的项目周期，科学配置现有资源进行管理，最终实现项目的顺利完成。项目计划书是由项目经理负责主导制定的，计划书明确了整个项目实施的目标方向。项目计划书是根据承包合同来明确石油项目的范围，最终完成项目计划书的制定。WBS图完整的绘制出整个计划书的内容，即明确了项目的大类别，也对大类别进行了详细的细分。项目的划分实现了每个项目单元的人员落实，最终明确了每个人的任务及责任，充分利用人力资源。项目的进度情况需要项目经理实时掌握，进度的控制可以在计划书中进行一些明确设置，通过这些设置来实现进度控制，但是在设置过程中不可以将时间段设置的过长或太短，两个月的期限是一个合理的设置时间段。除此之外，还可以利用其它手段进行项目进度控制，例如召开会议的形式，与会者多为主要负责人和各个分段的负责人，项目经理主持整个进度管理会议，将整个项目管理过程中的进度管理问题进行集中解决，并规划出科学合理的进度控制计划。在项目的进度管理过程中，常常会受到外部因素的影响，提出一些“赶工”要求，这个时候就需要项目管理者及时进行反应和处理，在必要时还要将项目计划书进行修改，以适应进度管理的变化。
1.3石油项目质量管理分析
项目的质量是关系到项目成败的最关键因素，石油项目管理的质量管理就是在计划期限内，合理配置资源，完成高质量的项目管理，这是一个非常具有挑战性的任务。石油工程项目是一个庞大的项目，其质量控制必须靠制度和管理，不像小的项目那样依靠一个强力的领导者就可以实现控制，石油项目质量管理依靠的更多的是制度和企业文化来实现目标实现。一旦确认石油工程项目，项目负责人就要立即召集相关人员开着质量体系标准的制定，完成质量体系标准说明书的制定工作，这其中明确说明项目产品的质量标准参数，而且必须是具体详细的，不能存在模糊情况，语义必须明确，完成质量体系标准书的制定。在后期的生产过程中，严格的遵守质量规章制度。石油工程项目的整个实施需要多个部门的监督来开展质量管理，在项目设立初期就要设置质量监管部门，其责任就要将生产过程中的产品质量进行实时监测，并将检查结果进行记录汇总，上报至管理层，对于严重危害产品质量问题的环节要坚决制止，对于危害产品质量的行为要坚决抵制，切实保证质量管理监督工作的实现。整个项目的实施离不开人员参与，企业文化是一个企业的精神所在，企业内的人员都会受到这一精神的影响，在项目管理上企业文化常常会发生潜移默化的影响，企业开展企业文化的培训对于员工树立质量观和集体团队观具有重要作用，营造浓厚的企业文化氛围，建立有力的企业项目团队，对于实现企业质量管理具有重要的支持作用。
2结语
1.1加强资源管理土木工程施工过程中会涉及多种资源的综合利用，主要包括水、电、煤气、燃料油等。土木工程施工过程中应用最多的资源是电，各种机械设备的运转以及日常照明等都需要电力的带动，例如搅拌机、取暖装置、抽水动力装置等。燃料油主要包括柴油、汽油等，在土木工程行业主要指柴油。各种运输车辆以及大型混凝土搅拌装置需要通过柴油作为动力。水作为基本建筑材料以及施工人员的基本生活资源被广泛应用于施工现场。对于上述资源的管理，绿色施工管理理念的要求是节能减排，提高资源利用效率。具体施工过程如下：选用能耗较小同时具有较高效率的建筑设备，减少污染物的排放。对于水电合理使用，在保证施工正常进行的情况下有效控制水电的输出。对各种设备进行使用管控，严禁设备超负荷运转，每次使用完成后需要对设备进行检修，保证设备的安全性及可靠性。施工过程要贯彻绿色施工的理念，避免盲目追求奢华，浪费资源。严格意义上来说，所有与提高建筑质量无关的行为都可以被视为浪费，因此必须尽量减少这部分浪费，保证施工过程的高效进行。
1.2加强对污染的管理土木工程施工过程中会产生各种污染，包括各种废弃材料污染、光学污染、噪声污染、分成污染等。伴随施工过程的不断进展，污染的种类也不一样，主要取决于使用的建筑材料以及建筑设备。例如在施工之初需要进行打桩，这时候主要污染是噪声污染，而在土木工程施工过程中则是各种污染的综合，焊接过程会产生光学污染，各种材料的粉尘会造成粉尘污染。施工区域大多靠近居民住宅区，必须对这些污染进行控制，保证将居民生活受到的影响降到最低。例如在施工中保持空气的湿润度，减少粉尘的扩散，将粉尘污染降到最低。对一些设备安装消音器，最大限度放置噪音的扩散。使用清洁能源，减少污染物的排放。对废水进行过滤排放或回收利用，减少水污染。焊接过程尽量室内进行，减少强光对附近居民的影响。通过不同的防污染措施，保证施工项目的顺利进行，同时保证居民生活质量，一举两得。
1.3对质量进行重点控制项目施工过程需要对质量进行严格把关，保证整个项目高效完成。“百年大计，质量第一”是项目施工人员都熟知的一句口号，而项目管理部门人员必须将这一句话的精髓牢牢掌握，从意识上做到对质量的管控。整个监理工作就是围绕质量管理进行的，目的也是保证项目的最终质量。项目管理人员在管理过程中需要结合建立部门制定的标准，对施工过程中的各个重点进行严格监测，分步验收项目，对于不符合质量标准的项目坚决不予通过，必须保证已完成部分没有问题才能进行下一步施工。项目管理人员需要在验收合格后签字，方便日后出现问题追究到个人，以此预防一些人从中作梗。在施工开始时需要做好施工基础工作。正所谓好的开始等于成功的一半，良好的施工基础有利于培养员工自觉提高项目质量的意识，保证在施工过程中对项目质量的保证。例如在施工初期对基本框架的构建。对一些施工过程中的重点项目应该给予高度重视，保证施工过程不掉链子。在施工过程中，项目管理人员需要定期进行现场勘查，寻找施工过程中存在的问题以及安全隐患。同时施工现场管理人员需要将每日施工实况及施工进度汇报给高层主管，在重点项目完工后需要进行重点监测，多级确认无误后才能进行下一步操作。施工过程中存在众多不确定因素，这些因素可能导致施工人员的安全，也有可能导致安全隐患，因此必须对施工过程进行严格把关，杜绝一切可能的安全隐患。作为施工主体，施工人员的重要性不言而喻，因此必须对他们进行必要的教育训练，通过一定奖励手段激励现场施工人员及时反馈信息。
1.4加强安全管理土木工程必须本着以人为本的管理理念，保障施工人员的人身安全。施工前必须做好所有员工的安全教育培训，让他们了解到安全施工的重要性，自觉做到保护自己和他人，为自己的工作负责。尤其是对于高空作业的施工人员来说，必须提高他们的安全意识，只有保证具备足够的安全意识以及自我保护技能后才能让其进行作业。对于安全防护衣帽的佩戴必须标准，教会员工检验施工过程中各种安全防护工具的质量，确保每次施工前都进行一次检验，减少安全隐患。在施工过程中将建立各种防呆措施，防止施工人员由于大意造成严重的安全事故。
1.5进度与成本控制进度控制主要指在保证施工质量的前提下推动项目在一定时间内完成。成本控制的前提同样是保证项目的质量。项目管理人员需要根据计划跟进项目的实施，维持施工人员的积极性，对计划中应该完成的部门进行定期追踪，保证计划准时完成。对未完成项目进行原因分析，及时处理影响施工进度的因素，对人为造成的因素追究到个人。在施工过程中应该避免各种浪费的出现。首先让员工在工作过程中养成良好的工作习惯，不浪费任何施工资源。对一些可以重复利用的资源进行归类，在施工过程中走可持续发展道路。定期汇报资金耗费，做相应成本分析，对已花费资金进行汇总，并对下一阶段进行预算，通过逐步汇总的方式对资金进行精细管理，避免工作人员从中谋取个人私利，尽量将资金控制在全部预算内。
2结束语
在构建和实施项目管理的过程中，需要掌握的一些关键性能力和知识就是所谓的知识领域。分析当前信息系统项目管理体系的建设情况，依据重要程度可以将其拥有的知识领域分为两种形式：核心和辅助知识领域。当中，一些部分可以直接构成实际实施项目的具体目标，即为核心知识领域，主要涵盖整个项目管理的执行范围、项目成本、项目质量和实施时间等；那些为以上项目目标达成提供相应执行载体的领域，就是所谓的辅助知识领域，主要涵盖在实施项目管理的过程中，一定要拥有的人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等，在整体管理作用之下，以上几种类型的知识领域将有效的服务于知识管理。在当前知识管理信息时代的影响之下，项目管理的中心就会在信息系统项目管理中被呈现出来。从本质上来讲，知识管理也将一种知识领域下的项目管理特征彰显了出来。在实现和提升各个领域项目管理工作的过程中，都需要把提升知识管理的能力当作主要的基础。
2分析以知识管理为基础的信息系统项目管理过程模型
这一点能够利用大量的实践研究结果所展现出来：当前的信息系统项目管理工作的具体过程可以说密切的联系着整个信息系统的生命周期和建设过程的阶段划分。在建设信息系统项目管理体系的过程中，有关的工作人员应该对这样的几个问题首先予以解决：在预定的研究方式之下，信息系统项目管理应该怎样将相应的计划开展起来，并且对活动进行组织和掌控。通常来讲，应该有三个主要的阶段存在于高质量的信息系统项目管理中，即系统选型阶段、系统分析阶段、实施整个系统的阶段，详细到执行和实施项目的角度而言，在一般操作流程的基础上，有关的工作人员可以划分整个项目管理工作为：授权项目、分析需求、选择项目、开发制定和实施项目、评估项目及验收已经完成的项目等，在管理整个项目的过程中，在知识管理这一中心的连接下，这些具体的实施步骤就会通过一个有机统一的整体展现出来。此外，也能够充分的彰显出来知识管理和业务过程的融合性。
3分析以知识为前提的信息系统项目管理组织发展层次模型
对于这样一点，有关的工作人员必须要清晰的进行认识：智力密集和劳动密集，为现代意义上信息系统项目的最大特点，往往有复杂化的内容结构和大量的工作人员类别存在于一个规模化的信息系统项目中。分析项目管理有关工作人员的组成形式、整个团队的协作精神、团队精神及其工作人员本身能力的组成等，同整个信息系统项目管理的完成情况上都有着非常密切的联系，在知识管理背景的影响之下，有这样几种类型存在于个人和组织之间的发展层次中：智慧型、能力型、创造型、学习型和知识型，在这样当中，知识型结构在其中的作用更加的明显。
4分析以知识为基础的信息系统项目管理体系总体结构情况
将信息系统项目管理体系在知识管理支持下建立起来，构建整个系统的整体结构框架，都要有高效统一的过程、组织关系和内容作为支撑，在构建起知识框架的基础之上，将知识管理当作其中的前提条件和重要的载体，对项目管理过程、项目管理组织和项目管理内容等方面内容的协调和沟通上予以实现，保证顺利的实现整个信息系统项目管理的主要目标。
5分析具体的实例
以某单位近些年来所开发出来的信息系统项目为例，来进行详细的分析阐述，对基于现代项目管理方法的信息系统项目管理、基于知识管理的信息系统项目管理和基于系统开发方法的信息系统项目管理进行了比较。从一些案例中我们发现，同其他两项进行比较，有着一定的优越性存在于基于知识管理的信息系统项目管理中：例如，某单位在基于知识管理的信息系统项目管理中：平均增加投资、平均开发时间和平均费用节省率等都较基于现代项目管理和系统开发方法优越，甚至能超出10%。通过以上分析，可以发现在知识管理的基础上，将信息系统项目管理工作建立起来，比其他两种形式要优越很多，得到了广大的用户的一致认可，并且各个工作人员在具体的工作中，又能够有效的围绕这样的工作体系来进行工作，将单位员工们团队协作的能力能够有效的培养起来。
6结语
【关键词】建筑工程；施工管理
0 引言
施工管理关系着建筑施工工程的安全、质量和进度，也直接影响着工程的成本控制和效益最大化的实现。因此，我们必须充分认识到建筑施工管理的重要意义，想方设法做好建筑施工管理工作。
1 建筑施工管理中安全管理的关键问题探讨
安全管理问题始终是建筑施工管理中的首要问题。作为施工管理者，必须要尽可能地使发生安全事故的风险降到最低。
1.1 存在的主要安全管理问题①安全管理意识薄弱，缺乏正确的认识。从现在的建筑施工管理中存在只注重生产而忽略施工安全管理的现象。②安全管理有待进一步加强。必须完善安全生产监督管理体系，健全和优化安全生产监督管理机制。
1.2 建筑施工中安全管理策略
①应对突发事故的预案和预案的实施明显不足，还需通过宏观和微观的施工管理提高社会安全意识，推动企业落实安全生产责任制、健全安全生产自我约束机制和激励机制。②在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作的首位。作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作，要以预防为主，安全第一。
2 建筑施工现场管理的关键问题探讨
建筑施工现场管理问题是建筑施工管理中最重要的问题之一，是影响建筑施工管理成败的关键因素。一般来说，如何做好建筑施工现场管理工作，主要应该从以下几个方面入手：
2.1 从技术管理入手，不断提高施工技术水平一个建筑工程项目的施工，所需要的工种多，施工班组也多，施工工艺繁杂，往往施工工艺复杂，如何确保施工现场管理到位，最主要的应从施工技术管理方面入手。一是每位施工管理人员和施工人员都应对施工图纸进行一定的了解和熟悉，在施工和管理过程中做到心中有数，应严格按照施工标准中的技术要求去落实，根据施工中的技术指标进行操作，以确保其施工技术达到要求。二是做好施工组织计划工作。三是切实做好技术交底和施工工序之间的接交工作。对于一些新的施工工艺技术，应对相关人员进行技术交底培训，使其在施工前掌握基本的施工要点，懂得施工操作规范要求，以确保每一道施工工序的施工技术符合要求，每一个施工人员和施工管理人员都必须对相关的施工技术做到心中有数，手中有法。对于工序交接之间，必须做好技术交底工作，提醒一些务必注意的技术问题，同时，严格工序之间的交接的质量检查，以确保施工技术更好地实施。
2.2 从材料管理入手，主要应做好材料供应厂家的选择，从经济和质量的角度进行综合评估，选择最佳的材料采购方式在材料进场时，切实把握好材料的入场关，严格对材料的质量进行“三检”。同时，应切实把握好材料的发放关，严防材料的非正常损耗和浪费，最大限度地控制材料损耗，节约材料成本。
2.3 切实做好人员管理施工人员是工程施工的执行者，对工程安全、质量和进度等有着主要的作用。一是应明确施工技术人员、管理人员和施工人员的各自的岗位职责、权利等。建立健全激励和约束机制，将人员的工资、奖金和福利待遇等与工作质量、效率和成
效等紧密联系起来，规范各种人员在施工现场的行为，降低施工行为风险，确保施工过程规范，技术到位，质量过关。
3 建筑施工管理创新的关键问题探讨
建筑工程项目在管理中，需要根据不同的时期、不同的场合和不同的需要，采取不同的方法，市场经济也是处于不断的发展变化中，因此，作为施工管理，必须在施工实践中不断创新，才能更好地适应社会发展的需要。建筑施工管理要做到不断创新，主要应从三个方面进行创新。
3.1 从施工管理的观念上进行创新这是实现施工管理的基础。只有新的观念，才能指导新的施工管理实践。施工企业应该立足企业自身实际，根据建筑工程施工管理的要求，不断对已有的施工管理模式进行更新、改进和完善，寻求更加符合建筑施工时展需要和施工实际需要的管理模式。
3.2 施工技术创新这是实现管理创新的核心。施工技术的创新主要是指在建筑施工过程中应用新的知识，采用新的技术和施工工艺，引进新的机械设备，采用新的生产模式和施工管理模式等，从而使产品的附加值、技术含量等大大提升，以此达到提升施工企业的市场竞争力，获取更多更大的经济效益的目的。
3.3 进行建筑施工企业组织机构的创新从目前的情况来看，很多建筑施工企业在建筑施工管理的组织机构方面，仍然采用的传统的老办法。工程项目部与企业之间往往存在着利益的矛盾,没有将项目部的管理、运作作为一项长期的工作与施工企业的发展进行紧密的联系，不利于企业的施工管理和长远发展。因此，必须对这一做法进行不断的创新，构建一种符合施工管理，有利于企业长远发展的施工组织机构管理模式。
4 建筑工程后期施工管理的关键问题探讨
到了建筑工程后期，这是影响整个工程验收交付的关键时期，一般都具有工期逼近、工序复杂、工种繁多、交叉等特点，工程量较大、涉及面广等特点。因此，后期施工管理是否到位，是能否确保整个项目顺利通过验收的关键。为此，可以从组织、技术、管理、经济几个方面采取措施。建立一个有权威的、有组织能力、效率高的项目领导机构，组织机构根据项目的特点、规模、专业性质等要求设置，做到因岗设人、办事高效、结构科学合理，并层层分解目标，落实责任，订立规章制度保证目标的实现，都是实际中有力的组织措施。在管理措施方面，则是要求项目管理者统一思想，并且各参与方的管理目标应该保持统一，在实现目标的过程中应采取动态控制。
总而言之，建筑施工管理是影响着施工质量、进度和安全的重要工作。作为建筑施工企业，必须充分认识到施工管理的重要性和必要性，联系自身实际，扬长避短，发挥优势，采用各种符合施工实际的管理模式，不断创新施工管理方法，以确保建筑施工的安全、质量和进度，以此助推建筑施工企业实现可持续发展。
参考文献
[1] 楼建成.对建筑工程的施工管理分析[J].今日科苑，2009，（13）.
规范的项目部，即工程需要的设备规范化，施工人员配备规范化，施工人员的行为、素质、技术以及各项工作制度、工作计划、工期安排等方面的规范化。项目管理的规范化必须从头坐起，从组建项目部人员开始，中标一个新的工程项目，公司应该上下齐心，把组建项目部的工作做为全公司的头等大事，其中包括:
1.1确定项目经理召开公司中层领导以上扩大会议，选拔推荐责任心强、业务精湛的项目经理，经公司班子研究确定后公示，公示无异议后，确定人选。
1.2确定项目经理权限根据施工图纸及施工环境重新作出施工预算，确定施工企业利润底线，与项目经理签订责任状。关于组建项目部、分包企业及材料供应商的确定、项目部内的利润分配等都有明确的权限界定。要允许项目经理在一定的空间内有“拍板”的权力。
1.3确定项目部的管理及技术人员在规范的程序下确定人选之后，首先要根据中标项目的施工图纸，对所有管理人员进行技术交底，同时对关键环节、关键部位进行重点培训，岗前培训合格后才能上岗，进入角色，这样不仅使每一个管理人员明确自身的任务和责任，同时又能得心应手，有计划地完成施工中各个不同的施工环节和面临的各种问题。
1.4确定项目部人员的工作和生活标准，做到“兵马未到，粮草先行”没有一个好的施工办公、生活以及饮食环境，将直接影响到每一个管理人员的思想情绪和身体状况，同时也影响到施工企业的对外形象，因为施工企业常年驻地在外，给外界感觉进入工地就是受罪，只有为职工提供相对舒适安全的施工工作和生活环境，才能让他们工作顺心顺手，较好的完成各项任务。
2处理好与相关单位的关系，是做好施工管理的基础
1)与建设单位的关系。为了能够与建设单位建立良好的合作关系，施工单位应与建设单位建立畅通的信息沟通渠道，及时领会建设单位对项目的要求，以便与施工单位相关的责任义务迅速贯彻。在施工过程中，施工单位应积极主动的为建设单位服务，在施工的各个管理环节上，积极主动地与建设单位建立良好的互相信任、互相支持和互相理解，帮助建设单位预判并解决工程实施过程中可能遇到的重大问题。
2)与设计单位的关系。施工单位接到图纸后要详细阅读并理解设计内容，通过设计交底，领会图纸意图。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽谈与变更以及施工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受建设单位和监理工程师的有效的帮助和协调。施工单位应与设计单位建立畅通的信息沟通渠道，施工过程中遇到问题及时沟通、及时解决，以免影响工程进度。对设计与施工的不吻合或设计中的隐含问题，应尽早予以澄清和说明，对一些争议性较大问题，应巧妙的利用建设单位与监理工程师的职能，避免正面冲突。
3)与监理单位的关系。施工企业项目部应及时向监理机构提供有关开工申请、施工组织设计、生产计划、统计资料、工程事故报告等，同时应遵守《水利工程建设项目施工监理规范》的规定和合同要求，接受并服从监理单位的监督和管理。项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或者特殊工艺以及隐蔽工程等，应按照规范要求及时得到监理人员的认可，形成书面材料，尽量避免与监理人员的摩擦。项目经理部应尊重并执行监理人员或监理机构的最后决定，灵活处理与监理人员的关系，同时在现场出现纠纷时，及时与总监理工程师沟通汇报。
4)与工程所在地地方政府相关机构的关系。比如施工单位在大型项目或者在文物较密集地点进行施工时，项目部管理人员应事先取得文物及相关部门的批准许可，在施工许可范围内提前进行文物调查和勘查工作，在发现文物时，与相关政府机构共同商议处理办法，同时应持地形图、建筑总平面图、用电量资料等勘察设计资料到供电管理部门办理施工用电报装手续。其次要接受质量监督部门、安全监督等部门的监督，必要时通过建设单位与监理单位进行沟通协调。
5)与当地群众的关系。施工中由于一些特殊原因难免出现群众阻挠施工现象，项目部管理人员可根据具体情况分析解决。引起这种现象的原因主要有:①地方政府前期拆迁、征地工作不到位，施工红线内土地补偿款没有及时到位，或者群众对施工红线内未征用的土地、房屋等存在争议;②因施工损害了群众的利益，如施工中由于不规范管理，在填挖方，堆放材料、施工用水用电等原因影响了群众生活，或因施工预防措施不够，引发产生的滑坡、水涝、环境污染等局部灾害，破坏了居民的土地、农作物等。出现此种情况而施工单位没有妥善解决;③因施工设备或材料运输占用或损坏了乡村道路;④个别人为获取不正当利益，挑拨部分群众发出群体性无理阻工。出现此种情况可采取以下处理方法:①要通过建设单位，根据地方政府、法律法规解决当地群众的争议;②要提前深入了解群众情况，做好预防工作，能通过改进施工方案，杜绝损害群众利益，要果断地采取措施加以杜绝，仍然不能克服的，要主动找群众做好协调工作，以免造成被动;③做好建设工程重要性的宣传工作，让老百姓意识到工程建设能够造福一方，促进群众发展的全局。
3加强项目管理人员自身业务素质的培训
俗话说:“打铁还需自身硬”，施工企业项目经理部虽是一个工程项目的临时指挥机构，但也需要一支强有力的高素质人员的搭配和组合，根据岗位分工，各司其职，各负其责，只有把工程项目中的点点滴滴都做好了，组合起来整个项目才能够完美无缺。在项目经理部内部有些人经验相对比较丰富，有些人资历相对较浅，这样就容易形成整个团队的“木桶效应”，因此针对“短板”的业务培训是相当必要的。项目经理部管理人员之间的各种形式的业务交流会、提高会也是非常必要的。
4加强项目经理部管理人员的廉政教育，健全管理制度
水利水电工程项目管理主要分为以下两个方面：
（一）建设项目管理
建设项目管理指的是在工程周期内进行的协调、组织等管理活动，其目的是在一定条件下，达到工程最优目标，如质量、投资目标等。水利水电建设工程复杂，有着多样性、风险性等特点。此外，我国地质环境的特殊性也决定了我国水利水电建设会存在一定难度。
（二）工程质量管理
质量主体是实体，工程项目质量主要包括三个方面：实体质量、功能与使用价值、工作质量。项目质量管理主要指为达到工程质量要求而采取的技术活动。工程项目质量管理要求相关人员在研究水利水电质量管理时，需要充分考虑水利水电工程特点，如质量隐蔽性、质量波动性、进度制约等等。质量控制的任务要求施工人员按照工程各阶段的质量目标，对工程全程质量进行监督。
二、水利水电项目管理中存在问题
（一）项目管理执行力度不够
工程质量管理在水利水电建设过程中的应用非常广泛，我国也有自身的水利水电建设制度，这些制度对于水利水电工程的建设起到了一定的作用。但是，在施工项目管理的执行过程中，受到单位自身因素影响，项目管理的执行力度往往不足，部分管理人员在执行制度过程中，常常因为人情关系弱化自身职能，使得施工项目管理最后因执行力度不足出现各种问题。
（二）项目建设人员素质不高
项目管理者在水利水电施工过程中起着绝对的主导作用，其个人素质往往会决定着工程的质量或进度，因此施工项目管理对于管理人员的要求非常严格。部分施工单位在选择管理者过程中倾向于讲人情关系，这导致部分管理人员个人素质不高，缺乏专业知识和管理知识，这也使得施工项目管理人员组织能力偏低。
（三）项目管理机制不全
项目管理工作在施工之前就应该准备好，但是部分项目单位在施工前无法协调好企业和工程管理人员和之间关系，这使得部分企业人员干预施工过程，这严重影响到工程管理人员在施工中的监督权。这也是对于工程执行的干扰，这往往也会带来腐败现象。
三、水利水电工程项目管理应用
水利水电施工管理内容核心是工程的质量控制，通过工程管理对工程各个环节进行监督，从而有效保证水利水电工程质量。水利水电工程管理需要做好三个环节的管理，才能保证工程理念得到有效执行。这三个方面包括施工前的质量管理、施工过程中的质量管理及施工后的质量管理，具体如下。
（一）水利水电施工前管理
施工单位监督人员在施工前要按照工程项目管理制度，对施工人员、建筑材料及施工方案等进行控制，监理人员要通过和工程师的交流确定工程图纸的科学性，并且按照国家标准对施工图纸进行对照，确定施工各项准备符合规定。工程监理人员对施工人员队伍要进行考察，确定施工队伍水平符合工程建设指标，并根据国家材料标准对工程使用材料进行检验，确定工程使用材料符合国家标准。此外，项目监理人员还需要对机械设备信息进行详细了解，确定工程设备符合水利水电工程使用，并对水利水电施工标准有一个大概了解，通过和专业人员的交流确定施工标准是否符合当时施工条件。
（二）水利水电施工中管理
水利水电施工过程有许多不稳定因素，这些因素会对工程造成不良影响，从而制约水利水电施工质量。监理人员在工程施工过程中加强对于工程的监督，对于施工过程中的各个环节定时查巡，对工程施工过程中的每一个工序有一个大概的了解，确保监理人员在监督过程中可以发现工序中存在问题，并对出现的问题进行叫停且向相关部门反馈，从而弥补问题环节，减少部分工序质量问题影响到整个工程的质量。项目管理人员在施工过程中也要加强对于工程的监督，按照建设单位制定的水利水电施工制度执行自身职责，确保水利水电工程建设每个环节都能得到有力监督，减少管理人员监督不力带来的工程质量问题，发挥水利水电项目管理职能。
（三）水利水电施工后管理
在水利水电工程竣工后，请专业人员对工程进行专门检测，确保工程各项指标符合国家质量标准。如果在质量检测过程中，发现部分工程不符合标准，建设单位应该安排专业人员及时进行返工修补，按照专业人员提供质量数据进行信息处理，确保水利水电工程符合国家唯一标准。水利部曾明确规定：专业检测人员在工程检测过程中，应该采用专业测量工具获取工程数据信息，并按照水利部颁发的《施工评定标准》对比确定工程是否符合要求，减少水利水电项目验收环节缺乏专业检测造成的安全问题。
四、结语
1.1多项目管理特点。
①战略性。多项目管理是企业组织战略的综合体现，项目要和企业发展总目标保持一致，并将企业战略目标充分地体现在项目上，如此能够保证组织战略目标的实现。②动态性。多项目管理并非一成不变的，要依据企业战略目标的动向和企业环境的改变而做出相应的改变，针对出现的异常问题进行妥善处理，及时对项目进行调整。③最优资源利用性。多项目管理和普通的项目管理不同，它在假设存在着多个项目的基础上，让资源得到合理性调配，得到最优项目组合，再对固有资源实行最优配置以获取最大程度的利益化。④组织整合性。在多项目管理中员工们是同时处于一个合作体之中，知识、技术和信息都存在着较高的共享程度，使员工之间具有较多的沟通机会和较强的沟通效果，而形成一种统一性的合作理念。
1.2多项目管理的优势。
企业实施多项目管理，可以帮助企业规避风险，降低企业运营成本及合理优化人力资源配置的优势。多项目管理通过各项目间相互联系的依赖关系进行资源、人力、时间的整合，可以使企业资源更加优化，时间更加有效利用，并显著降低企业风险，最终实现企业最大利益化的目的。
2构建多项目管理的信息支持平台
2.1信息支持平台的用户需求。
多项目管理信息支持平台具有多种层次的用户平台，其中的企业组织高管人员负责战略管理及层次管理；这就需要平台较易操作使用，除此之外，还需要多种表现形式和数据处理功能等；多项目管理小组负责项目分析及确定项目优先顺序，项目群经理负责项目群状态分析及协调工作，需要平台有一定的展开功能和汇总功能；计划执行人员负责项目计划的实施，需要平台操作简单快捷，便于使用。
2.2信息支持平台的功能。
①项目组合管理。项目组合管理是针对组织的所有项目来分析、报告。这个功能可以使用打分模式或ECV方法等进行数据分析和管理，此功能需要一些表格、图形等直观形象的视图方式。②项目群管理。项目群管理包括项目群计划、控制及项目群协调管理等功能，具有较强的沟通和协调功能，加之视频、音频等多媒体技术相结合，为各项目间的沟通提供一个高效平台。③安全管理。因为多项目管理信息支持平台的用户具有多层次化，所以对于信息、数据的访问及使用权限具有一定的差异性。所以，必须加强用户安全管理，即用户管理、系统安全及信息安全管理。
3多项目管理的实施模式
多项目管理的战略实施要以战略制定为依据，包括企业发展目标、企业使命，计划制定战略及战略选择。企业战略实施要以多项目管理为基础，根据企业的组织战略变化对项目做出相应的调整，在各项目和企业组织战略保持统一的同时，加强战略实施的应变能力，并降低其运营风险，提高战略实施的综合效率。①掌握好项目及资源之间的关系，在项目评估和项目组合的选择阶段应以企业的计划战略目标为根基，来选择最优项目。在将各项目进行排序时要依据具体的组织战略技术来进行资源合理分配。实现企业战略、资源与项目的有机结合，保持企业战略发展的一致性。②通过项目资源的优先分配，企业战略最终确定了各个项目的资源分配，群项目管理中，将由项目所确定的资源优先顺序和项目间的联系相结合，来达到项目群管理的目的，协调、合理使用资源，实现资源最优利用化。③在项目的具体实施过程中，根据资源分配与项目管理的方法，将项目启动时间进行合理安排，合理完成项目建设过程，也是企业战略实施的重要工作。④多项目管理的战略实施阶段，信息支持平台同样也为企业战略实施提供支持，在信息管理的角度证明了有效的战略实施。
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