时间：2022-06-18 18:03:43
导语：在医院科室财务总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：财务分析 指标构建
财政部与卫生部新修订的《医院财务制度》明确要求医院提供财务报告，包含资产负债表、收入支出总表、业务收入支出明细表、财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表、净资产变动表、有关附表、会计报表附注以及情况说明书，要求医院通过相关指标对医院财务状况进行分析，同时在《医院会计制度》中明确要求医院编制现金流量表。主管部门和医院需要对医院业务活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量进行细致分析，以便更深入的了解医院现状，做出更科学的决策。基于以上要求，医院不仅要提高信息化建设，建立涵盖住院、门诊、物流、财务、人事、绩效各方面的整体化信息系统，更要加强对医院信息数据的筛选、对比、分析，特别要重视财务分析，建立动态、规范、综合的财务分析指标评价体系是现代医院管理提出的新要求。
一、财务分析指标的定义
财务分析指标是指以财务报表和其他资料为依据和起点，根据相关数据的筛选，通过系统方法分析对医院过去和现在的经营成果进行总结、评价和建议，帮助有关方面了解医院工作状况为医院管理者作出正确的经营决策。财务分析指标对于医院的经营和建设起着重要作用。
二、现阶段医院财务分析指标的内容及存在问题
（一）新制度财务分析参考指标
新制度给出的财务分析参考指标主要有预算管理指标、结余和风险管理指标、成本管理指标、收支结构指标以及发展能力指标五大类。
（二）现阶段医院财务分析指标体系中存在的问题
1、缺乏现金流量指标
新制度要求现金流量表为年报，导致绝大部分医院沿袭以往财务分析指标，对现金流量指标并不关注，而现代企业财务管理核心是现金流量指标管理，现代医院管理也必须注重现金流量指标，不少医院未考虑医疗市场需求，扩张速度超出医疗服务需求，沉重的债务压力导致入不敷出，造成严重的财务危机。
2、成本管理指标标准不统一，缺乏对比性
新制度要求医院提供成本核算报表及分析报告，并设立成本管理指标及计算方法，但在实际运行过程中由于每个医院内部核算要求不同，对成本单元的设定也不相同，以笔者所在三级医院为例，由于医疗、医辅、医技、管理科室的定义不同所得出的临床服务成本、医疗技术成本、医疗辅助成本和管理费用是不相同的。新制度并没有明确科室性质的定义，造成各个医院成本核算的基础不同，使得医院与医院之间数据缺乏可比性。
3、缺乏社会效益评价指标
现阶段医院财务分析指标中注重财务数字的分析，倾向对这些财务指标进行详细复杂的定量分析，而忽略了定量与定性分析的有机结合，往往得出的结论是事后结论和评价，缺乏利用价值。
三、财务分析指标体系的合理构建
医院财务分析指标体系的构建应立足于医院主管部门、医院管理者以及各信息使用者的要求，根据各个医院规模以及管理者的侧重点不同，建立适用不同医院管理层面的系统、全面、动态指标分析体系。笔者认为现行财务分析指标体系还应主要着眼于现金流量指标、财务状况指标、成本管理指标、资产运营指标、经济效益指标、社会效益指标等。
（一）现金流量指标
医院获取现金及等价物与医院实现的收支结余比较，更具有客观性和稳健性，主要从以下几个指标分析：
结余现金率=经营活动现金净流量÷净结余
业务收支现金率=经营活动现金净流量÷业务收支结余
它反映医院收益中现金支持比例有多大，判断收益的现金保障程度。
医疗业务收入现金率=经营现金净流量÷医疗和药品收入
资产现金率=经营现金净流量÷资产总额
（二）财务状况指标
财务状况指标反映医院在某时点的资产负债情况以及债务偿还能力的高低。
资产负债率=负债总额÷资产总额
流动比率=流动资产÷流动负债
速动比率=速动资产÷流动负债
速冻资产=流动资产—存货—待摊费用
（三）成本管理指标
成本管理指标反映医院门诊或住院收入的每病人耗费的成本水平。
门诊收入成本率=门诊科室成本÷门诊收入
住院收入成本=住院科室成本÷住院收入
成本收益比率=相关收益÷相关成本
举例说明：
门诊科室成本收益率=（门诊科室收入—门诊科室成本）÷门诊科室成本
值得说明的是，新制度并没有明确医院各科室分类的定义，现行医院科室分类取决于医院管理者的侧重点，各个医院管理侧重点不同则科室分类不同，进而导致科室成本信息收集结果不同，使得现阶段成本管理指标只适用于医院不同时期的纵向比较，缺乏同行业同时期的横向比较。
（四）经济效益指标
经济效益指标反映医院经济效益的管理程度，各医院可根据实际管理的需求，结合物资以及绩效管理方案，制定不同指标。举例如下：
百元卫生材料创造医疗收入率=医疗业务收入÷卫生材料耗用额。反映医疗收入中耗用卫生材料情况，此指标可促使临床部门控制材料成本费用支出。
百元固定资产业务收入=业务收入÷固定资产平均净额（业务收入=医疗收入+其他收入）。
人均业务收入=业务收入÷平均职工数，此指标反映医院人均经济收入水平，是医院人力资源经济效率指标，是考核临床业务部门工作效率的重要指标。
（五）社会效益指标
社会效益指标立足于医院收益者，反映医院每门诊人次、每住院人次或每床日收费水平的高低。
每门诊人次收费水平=门诊收入÷门急诊人次
每住院人次收费水平=住院收入÷出院人次数
每床日收费水平=住院收入÷出院者实际占用床日数
关键词：医院；全面预算管理；财务；内部控制；
引言
医院存在内部控制的缺陷医院内控环境薄弱，降低了内控制度执行力医院内控环境是内部控制制度建立和执行的基础，但现在的卫生系统内控环境普遍薄弱，其最直接的表现就是内控制度缺乏执行力，甚至形同虚设。一套完整严密的内部控制制度，涉及到医院的各个部门和科室，只有全院上下统一认识，才能保证内部控制行之有效，维护内部控制制度的约束力、提高内部控制的执行力。全面预算是医院发展的基础，医院要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。预算管理是医院实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着医院的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化医院的内控管理，就要加强全面预算管理，这对提高医院的预算管理水平、加强医院内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。
一、医院实施全面预算的含义
全面预算管理是医院经济发展中能提高医院经济效益和社会效益的一种管理模式，是医院的一种整合性的管理系统包，其中括业务资金、信息和人力资源等内容。医院全面预算是指在不远离医院的战略目标和方向的前提下，建立业务和资本的预算，并作出对医院资金的流向以及对收支表和资产负债表的预计［1］。医院全面预算的基本组成是财务预算，其更是医院财务管理的重要内容。医院的全面预算管理中，必须要让临床科室的预算管理参与进来，这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况，还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构，控制财务运转情况，提高自身经济效益，增强竞争力，推动医院可持续发展，实现其规划目标。
二、医院实施全面预算的对策分析
要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状，光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将科室发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种：
1、建立预算管理机构
将医院的收支预算作为中心，设立层级清晰而完善的预算管理结构。
（1）将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构，主要起决策的作用，负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批，并根据实际情况进行合理必要的调整，对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析，针对存在的问题提出改进措施，解决预算管理中的各种冲突。
（2）第二层预算管理机构为财政部，主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准，根据一级机构办公小组的意见分解预算指标，下发给各相关管理部门和预算科室，并监督各科室的执行情况，对其预算管理的结果进行分析，对各科室的预算考核情况加以汇总和分类，上报到一级预算管理机构进行审批，还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员，履行监督管控的职能［2］。
（3）医院的第三级预算管理部门主要包括人事部和其他相关职能部门，主要负责的工作是，根据医院科室预算编制的要求标准，协助各基层科室共同完成科室预算管理方案的编制，并根据实际工作情况及时改进和调整预算方案。根据一级预算管理机构的意见修改相关科室的支出预算，监督各基层科室的预算管理情况，确保按照方案来执行［3］。
（4）第四层预算结构即为基层预算科室，包括医院所有科室在内，它是编制和执行科室预算的部门。主要工作职责是，按照规定的标准和方法编制全面的科室预算，将科室支出预算申报到医院三级预算管理部门，并按照一级预算管理机构的决策方案来执行。
2、明确预算重点，规范执行流程
在实施医院科室预算管理时，要明确出科室预算的重点，并强化执行科室预算管理的流程，使其规范科学。其中，医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上，首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行科室预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用［4］；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各科室预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。
三、总结
医院全面预算管理决定着医院整体的发展规模和战略目标定位，加强医院的全面预算管理对加强医院财务内部控制，增强总体经济效益，提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中，对医院的全面预算管理上，要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强，将全面预算在各个科室中实施，将资本性支出预算的编制范围进一步扩大，不断完善医院的各种预算管理机制和体系，并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善，以此来提高医院全面预算管理的水平，促进医院经济效益和社会效益的提高。（作者单位：河南省许昌市中心医院财务科）
参考文献：
［1］ 马丽娟.国有医院财务管理中存在的问题及对策［J］.现代商业，2012，（20）：245—246.
［2］ 黄少瑜应对新医疗体制改革探索医院预算管理新思路［J］-中医药管理杂志2009，17（2）：58-59.
关键词:全面预算管理预算编制管理IT技术
医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着医疗市场的开放，医院面临着许多难得的发展机遇，也面临着许多挑战和意想不到的困难，作为差供单位，从财政获得的拨款远远不能满足医院发展的需要，其资金来源主要靠自筹。医院如何在执行国家医疗收费政策的前提下降低整体运行成本，使现有的资金得到最合理的运用，医院内部预算管理就显得十分重要。笔者所在单位的财务预算通过几年的执行，有了一些成功的经验，但也有尚需完善的地方，针对这一状况，试提出自己的建议，希望对预算管理有所帮助。
一、预算管理中存在的问题
(一)相关科室对医院工作了解不全面，导致预算编制不够全面
每年编制预算时，需要报预算的科室没有认真总结往年的工作内容，也不了解本年度工作情况，在编制预算时，往往考虑不够周全，只是在往年预算的基础上简单加减，没有从实际工作出发，预算编制不准确，到具体执行的时候才发现该报的预算没有报上，需要花钱的事找不到预算项目列支，这给办事人员、财务人员及相关领导都造成预算执行麻烦。
(二)医院财务预算的编制过于松弛，编制方法不够科学
针对第一种情况，我们有时为了不造成追加预算的麻烦，在编制预算时就有意宽松预算，对本不该办或可办可不办的项目列入预算，造成预算赤字，把本就紧张的财务弄得更加紧张。医院的科室、部门既是预算的编制者又是预算的执行者，由于医院的不同科室、部门之间存在不对称信息，在编制财务预算时，为了本位利益，倾向于将预算标准放宽而制造松弛预算。
(三)对预算不够重视，不能严格执行预算
预算的具体执行者因为不参与预算的编制工作，不能从全局的角度来理解预算的重要性，因此对预算的重视也无从谈起，缺乏参与预算管理的积极性。往往是预算看上去面面俱到，却仍然存在随意更改、增加开支项目的情况，不能保证预算执行的严肃性。在这种环境下，很容易造成预算管理者和执行者之间的矛盾，甚至造成预算得不到执行而流于形式。
(四)预算执行手段跟不上业务发展的要求
预算的执行是一个长期和复杂的工作，以往我院都是用手工记账，预算项目和预算科室很多，又有相互交插的关系，每个月需要占用大量的时间去记录，整理，汇总，做出来的报表往往不准确、不明晰，不利于领导和相关科室了解预算额度的使用情况，不利于科室根据资金使用情况合理安排工作。
二、预算管理改进的办法
(一)全院要形成重视预算的认识，做好预算编制的前期工作
医院应建立严格的预算编制制度。根据单位总体发展规划和年度工作计划，科学合理地编制年度预算。预算编制的原则应是以收定支、收支平衡；重点扶持、保障运转；协调发展、效益优先。
医院的收入和支出既有固定项目也有变动项目，财务要会同相关科室做好医院各项收入的统计工作，根据每年业务增长的速度调整收入总额，做到即不夸大，也不保守，依据上年的收入科学、合理分项算出收入总额，为后面的支出预算打下良好的基础。各个科室要根据工作的实际需要调整本科室的预算项目，保留必不可少的项目，根据工作安排增加新的项目，删掉已经完成的偶然发生的工作。做到不宜不漏，不能因为担心考虑不周而人为多造预算，造成资金浪费。总之，预算应科学、合理，实事求是，既要保证工作需要，又不能造成资金压力。
(二)预算执行要严格，尽量不突破，预算调整要谨慎规范
医院要按照批准的年度预算组织收入、安排支出，严格控制无预算支出。一切支出在批报前必须经财务人员根据年度预算及相关财务制度进行审核，并签署意见后报院领导审批。各主管口分管的预算经费和专款应按要求使用，不得串用或延伸使用。
财务预算一经通过，不得随意更改和调整。特殊情况下，财务预算的调整应遵循以下原则：非人力控制的突发事件造成必须增加预算经费者；决定医院重大发展且经过充分论证，不会给医院后续用款造成重大困难者；能取得显著社会效益、经济效益并计入科室成本核算者。需要增加预算时，须由相关部门提出申请，财务部门会同其他职能部门通过论证并考量医院财务状况，按照预算管理程序追加预算，无预算的项目，坚决不能列支。
(三)运用计算机记账，提高工作效率
预算执行控制的最高形式是计算机系统控制，在计算机技术迅速发展的今天，根据工作需要，可以利用计算机程序对预算指标进行严格控制。每年预算开始执行前，把所有的预算指标和预算额度按类别输入电脑，每次报销时，及时登记入账，根据报销金额依次减少预算额度，并打印回执，相关科室要妥善保管，以便来年制定预算之需，也可以随时了解自己科室的预算资金使用情况。借助软件之便，每月末或季末可以将预算已执行额度和余额打印出来，供导和相关科室了解和决策。
(四)建立预算执行分析制度和审计制度
预算管理部门要定期对预算执行情况进行统计分析，找出预算编制与执行过程中存在的问题和偏差，及时向医院领导提出书面分析报告和建议，以供领导决策参考，必要时调整个别预算项目的额度，做到既要坚守大方向不变，又要灵活适应形势的发展。每年预算执行完毕，要根据全年预算执行情况及财务决算情况，结合预算执行过程中发现的问题提出下年度预算的建议，使预算编制更具合理性、科学性。
审计部门要定期对预算进行例行性审计，针对预算管理部门把关不严的地方、预算执行者容易出现随意串用预算项目的情况，严格予以审计。
总之，要做好预算管理工作，需要全方位的重视和配合。建立一套切实可行，行之有效的规章制度，让每个预算参与者明白自己的职责，增强协调和沟通，提高工作效率，使得医院更健康有序的发展。
关键词：医院财务；绩效管理；人员素质
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0173-02
一、前言
随着我国事改企改革与医疗卫生体系改革的进行，医院财务绩效管理已经成为各大医院普遍关注的对象。我国医院财务绩效管理工作启动较晚、目前仍存在较多问题。
二、医院财务绩效管理的目标
医院绩效管理涵盖了医院人事、财务、采购、诊疗服务等多方面的绩效考核和管理，是从上自下涉及到从医院院长、科室主任、部门职工等所有工作人员的工作。大部分医院的绩效考核和管理通常都会针对科室或部门，采用目标责任制、科室核算为主。其中财务绩效作为衡量医院经济收益和内容管理最重要的工作之一，应该进行重点关注。财务绩效管理的主要内容包括，财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈。从医院财务绩效管理的目标来看，其最终目标是为了实现医院价值的最大化，从具体财务工作来看就是达到财务工作人员的工作绩效最优。医院作为社会公共事业机构的一部分，既需要为提供良好的社会保障服务，还需要符合自身的经济效益。因此，在医院实施财务绩效管理，既可以帮助医院优化内部资源、降低运营成本，又可以促进医院整体管理水平的提升。
三、医院财务绩效管理的主要挑战
（一）财务绩效管理体制不健全
国内大部分医院在人员绩效管理体制方面管理经验较为丰富，但在财务绩效管理方面，存在着绩效管理制度缺失、绩效管理制度和规范实践性差等问题，许多医院甚至都没有设立任何跟财务绩效管理相关的规定。另一方面，就医院所采用的会计核算制度来看，大部分医院只是进行了简单的成本核算，都没有建立健全的核算体制，并且财务核算跟医院提供诊疗服务的科室是完全分开的。基于以上两点现状所导致的医院财务管理方面财务账目混乱、成本摊销不明、自买自保等现象严重。
（二）财务人员素质良莠不齐
由于历史原因问题，我们早期医院财务人员都是有医生家属构成，因此尽管事改企和医疗改革这么多年以来，还有不少这类型的员工在负责财务工作；另一方面，在医院财务实行电算化以后，不少财务人员并不具备相应的知识和学习能力，因此在账目处理技能方面还非常缺乏，并不具备财务绩效管理的能力。此外，国内的一些中小医院，由于财务人员都是老板任人唯亲的结果，财务与会计由一人担任的现象也是非严重，因此更谈不上财务绩效管理了。
（三）医院财务管理和监管模式僵化
在市场经济的大前提下，医院运作日以市场化，医院所面临的经营与财务风险日益上升，医院在财务管理方面的问题也日益增多，主要包括：没有完善的财务控制体系、过于侧重事后控制、没有全面的经济合同管理制度、财务绩效考核的奖惩不明等。此外，我国医院属于院长高度集权化的管理模式，医院财务部门在医院的定位仅是后台支撑部门之一，由于管理层对于财务绩效管理定位不明所造成的财务绩效管理缺失问题较为严重，从而导致医院会计信息准确性较差、绩效管理混乱。
（四）缺乏科学的财务绩效评估体系和指标
由于对医院财务绩效管理工作的忽视，医院整体行业都没有非常科学和明确的财务绩效评估体系和指标来支撑财务绩效管理工作。国有的大型医院，由于接受财政拨款，不太过于关注财务指标，通常对于医疗服务指标较为看重，如病人满意度等，从而使得财务绩效管理在公立医院推行较为困难；民营中小医院则与之相反，过于看重财务指标，且没有专业的分析方法、人才等。此外，由于医院各个科室部门之间的业务差异性加大，没有办法参照统一的财务绩效考核来进行，需要针对性的去设立一套财务绩效评估体系、若干套指标的难度较大，并且在同一家医院推行多套财务绩效管理评价指标容易造成内部员工冲突，对医院长期稳定发展也有害。
四、医院绩效管理的优化策略
（一）提升医院管理层对于财务绩效管理认知度
强调财务绩效管理对于医院长期发展所带来的好处和优势，帮助医院管理层及各部门员工，尤其是财务相关工作人员改善对于财务绩效管理的认识，建设共同管理、共同监督的财务绩效管理环境与氛围。此外，还需要加强财务绩效管理相关工作人员专业知识的培训与教育，提升相关工作人员专业素养和职业技能，这样才能从根本上保障医院财务绩效管理的有
效性。
（二）建立科学的财务绩效评估体系和指标
财务绩效评估是衡量医院经营成果的重要环节，建立科学的财务绩效评估体系和指标，不仅对于推进和优化财务绩效管理工作有益，对于医院未来经营战略都大有裨益。医院在进行财务绩效考核指标选择时，需要重点考虑可量化及操作性的指标，比如反映经济效益的指标，如收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等及存货周转率、流动资产周转率等反应资产运营指标。
（三）设立预算编制体系
大部分医院目前都没有专门的预算编制体系，往往依托于各科室自行报预算、财务部门汇总、报院长及相关主管单位审批的模式。如希望良好的推行财务绩效管理，设立专门的预算编制机构、预算编制人员是基础和前提。医院可在管理层层面成立负责预算编制的管理委员会，又分管财务的副院长进行管理，并且接受各个科室及院长的监督。这个委员会主要负责确定预算编著制度、各部门财务预算编制工作人员培训、相关后期审查工作等。在设立预算编制体系后，医院需要从上自下去推行，在各科室和部门建立完整的工作记录和考核系统，并实时将预算目录与实际发生目录进行对比分析，如发现问题就及时通报相关科室和部门员工，并采取措施。
（四）重视预算绩效管理的事后评价制度
在医院各科室和部门都进行财务绩效管理后，应该重视事后评价制度，在各科室和部门进行季度财务绩效考核、半年度财务绩效考核及年终财务绩效考核时奖惩分明。
五、总结
总而言之，医院财务预算管理既是医疗卫生体系改革的重点工作内容和方向，也是医院优化自身资源配置、实现经济效益最大化的有效途径，医院应充分重视财务绩效管理，并明确财务绩效管理工作重心和优化财务绩效管理内容。
参考文献
[1] 裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济，2009，（6）：172-173.
[2] 贾秀芹.浅谈医院财务绩效管理优化策略[J].中国外资，2012，（8）：
关键词:公立医院;资产管理工作;财务管理;现代医院管理制度
资产管理是医院管理工作的重要组成部分，对医院健康持续发展有着重要作用。随着当前公立医院改革不断深化以及现代医院管理制度建设的要求，医院在自身规模和业务不断壮大的同时，亟须规范和完善资产管理工作，充分发挥公立医院资产效益最大化，进而为医院医疗业务发展创造良好的内在环境，保证医院各项工作持续健康运行。
1公立医院资产范围及必要性概述
秉承公益性原则作为我国医疗体系中的主体，公立医院资产种类多样性加大了相关资产的管理难度，对各类资产的科学管理，使之发挥出最大化效益，对于公立医院整体发展和平稳运行来说就显得尤为重要。根据《政府会计准则———基本准则》规定，公立医院资产是指医院过去的经济业务或者事项形成的，由医院控制的，预期能够产生服务潜力或者带来经济利益流入的经济资源。［1］具体来讲，公立医院资产按照流动性标准可划分为流动资产和非流动资产。其中公立医院流动资产涵盖了货币资金(主要是库存现金、银行存款、零余额账户用款额度)、短期投资，包括应收医疗款、预付账款、财政应返还资金和其他应收款以及存货(包括低值易耗品、卫生材料、药品、其他材料等物资)等。非流动资产则主要包括固定资产(分为房屋及建筑物类、专业设备类、一般设备类、图书类、其他资产等)、在建工程、无形资产(如专利权、非专利技术、著作权、版权、商标权、商誉、土地使用权等财产权)、长期投资(以货币资金、实物、无形资产等方式向医院办企、事业单位的投资回收期一年以上的为长期投资)等。
2公立医院现有资产管理问题
随着公立医院自身规模和业务的不断壮大，资产业务的复杂性和资产的多样性加大了资产管理工作难度，在资产管理和运行过程中面临诸多资产管理风险点，严重制约着医院的提质增效改革，亟须规范和完善。(1)资产管理制度不健全，资产科室协作差。根据《事业单位国有资产管理暂行办法》的规定，事业单位应当建立健全科学合理的国有资产监督管理责任制。公立医院日常管理中现有的资产管理制度建设不完善，流动资产和非流动资产管理制度难以全覆盖，医院多种多样的资产相关制度没有建立，管理责任分工不明确。另外，医院资产占比较大，医院的资产管理的整个流程较长，［2］所涉及的部门较多，资产管理中专业设备、通用设备、药品以及无形资产等涉及医院设备、信息、物资管理、财务等多个科室，相关资产管理科室协作不强，资产使用管理全过程缺乏有效沟通。(2)资产闲置，缺少资产运行效益分析，医院资产难以发挥效益最大化。日常管理中公立医院存在着设备使用率低、库存物资闲置、无形资产保护不足等主要问题，［3］相关科室对待流动资产和固定资产整体运行情况不能够及时总结分析，不能保证资产难以发挥效益最大化。一方面，多余货币资金不能发挥收益最大化，药品等存货物资周转率低，应收款项等挂账时间较长;另一方面，对大型专业、通用设备从投入运行开始缺乏运行效益分析和总结，大型设备和房屋建筑长期闲置，长期投资回收期不明确，缺乏效益分析评价，各类公立医院资产难以发挥经济效益和社会效益最大化。(3)内部审计不健全，缺乏资产管理流程监督。长期以来尽管公立医院设立内部审计科室，由于公立医院主要以医疗业务服务业为主，现实业务中却难以引起医院领导的重视，内审部门长期发挥不出应有作用，对资产管理工作整个过程的监督和审计被边缘化。(4)医院资产财务管理环节不完善。资产管理全流程尤其是购入和处置环节财务制度执行不到位、不规范，固定资产购入有时出现不进行入库管理、资产费用化等现象，无形资产保护意识不强，大额软件系统购入不进行入库管理，资产费用化严重。资产处置环节不按照正常处理程序执行，部分资产处理不经过医院主管部门和财政部门审批，单纯的医院分管领导甚至资产科室审批即可存在国有资产流失风险。(5)资产管理信息化建设滞后。随着科技水平的发展，公立医院在多个方面都加快了信息化步伐，大大助推了医院的整体快速发展。尽管在大数据信息化推进背景下随着公立医院在内部管理多个方面信息化管理水平显著提升，但在资产管理方面，资产管理网络不健全，资产财务信息化程度不高，各资产管理科室资产管理信息化硬件水平亟须改善。
3强化医院资产管理，充分发挥各类资产最大化效益路径
国家医疗体制改革和现代医院管理制度的构建对公立医院资产管理规范性提出更高的要求，对于公立医院资产运行和管理中所存在风险和不足之处，需要从多角度加以完善和规范，探寻出合适的路径选择，充分发挥出公立医院资产效益最大化。
3.1健全资产管理制度，明确资产管理责任归属
完整的制度体系是做好资产管理工作的基础。公立医院应严格按照《公立医院内部控制管理办法》要求，建立医院各类资产管理制度体系，严格落实各类政策法规和制度要求。医院固定资产实行归口管理，如医院房屋及建筑物类、其他设备类归后勤服务中心管理，一般设备归信息科管理，专用仪器设备类归设备科管理，图书类归图书信息中心管理，无形资产归口信息科管理，各科室各司其职，明确资产管理责任归属。完善医院资产从购入、使用、处理全过程的责任归属，分级负责，明确相关责任人员职责，做到专人管理使用，保管维护责任到人。
3.2充分发挥内部审计部门作用，严格把控资产管理全过程
加强内部审计是优化医院资产管理体系的必要手段。［4］医院内部审计部门应该充分发挥其内部审计作用，公立医院应加大对内部资产管理全过程的把关审核。一方面，公立医院要提高内审部门地位，领导加大对内审工作的重视，将内审工作放在医院长期健康发展的高度重视;另一方面，内审部门严格落实审计制度要求，对各类资产从购入、使用、归口管理、资产处置等环节要严格执行《事业单位国有资产管理暂行办法》和国家相关规定程序要求，做到及时发现问题，及时整改、解决和改进。
3.3加强资产管理信息化建设，加快信息化助推资产管理工作
医院信息化建设是医院快速发展的重要助推因素。资产管理工作要依托医院信息化平台，充分发挥资产效益，提升资产使用周转效率。通过构建物资管理平台、医院财务管理系统等资产管理网络，实施财务统管，资产的价值管理和各类资产实物管理相结合，盘活资产，压缩库存，减少资产在各个环节的占用时间，以加速资金周转，提高资金利用率，加快信息化助推医院资产管理的步伐。
3.4强化资产财务统管，多科室联合协作
财务管理是公立医院现代医院管理制度建设中的重要组成部分，而针对公立医院的资产管理又构成公立医院财务管理科学化的重要内容。医院资产管理工作与财务管理密不可分，这就需要购入资产严格按照会计制度和相关法规要求，及时入库，严禁购入资产费用化处理，财务人员严格把关，资产管理科室严格管理落实，医院设备、信息、物资管理等多个科室密切协作，强化管理。同时，资产管理应当实现纪检、财务、审计等部门联合监督机制，财务、审计等管理部门定期或不定期清点实物，核对账目，做到账实相符，账账相符，防止闲置、损坏、被盗等情况的发生。对于因岗位职责落实不到位造成公立医院资产流失或资产受损的责任人员和相关人员必须依规处理，按情节程度追究责任，造成严重事故的，应加大加重处罚。
3.5构建资产管理考核指标，加大资产运行效益分析，保证资产发挥效益最大化
医院各类资产管理和使用应纳入科室工作绩效考核，设立科学的资产管理考核指标，将资产管理落实情况与科室绩效、责任人业绩相挂钩。流动资金特别是银行存款应多以定期、大额存单形式，使闲置资金充分获取银行存款利息最大化，同时及时清理医院存在的应收账款及预付款项。对医院配置的大型医疗运行设备定期开展使用评价总结，推进资产共享共用，避免大型设备资产闲置，提高药品、材料等物资使用和周转效率，充分发挥出各类资产效益最大化。现代医院管理制度建设是国家治理能力和治理体系现代化的重要体现。在现代医院管理制度建设背景下，强化和完善公立医院资产管理工作意义重大。积极探索现代医院资产管理制度建设路径，降低公立医院资产管理工作中存在的风险和不足，不断提升资产管理水平，有助于推动医院资产管理和财务管理效能提升，进而促进现代医院管理制度构建，从而保证公立医院持续健康发展。
参考文献:
［1］王洁.医院执行政府会计制度操作指南［M］．北京:中国财政经济出版社，2019.
［2］黄玉梅.医院资产管理存在的问题及对策［J］．当代会计，2019(3):153－154.
［3］卢建龙.基于卫生经济学的公立医院国有资产管理策略探讨［J］．中国医院管理，2017(4):72－73.
关键词：财务分析；公立医院改革；大数据
随着城市公立医院改革的不断推进，公立医院所面临的外部政策环境及内部收支结构均发生了较大的变化，对医院精细化管理提出了进一步的要求。随着公立医院信息系统的不断发展，使得医院拥有了海量数据。如何有效应用这些数据资源，从大量的数据中提取有用的信息，最终实现支持决策的目的是现代医院管理中财务分析需要解决的问题。
1公立医院财务分析面临的背景环境
1.1医改政策推行，上级部门对于财务分析要求不断
提高《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）规定：“医院应通过相关指标对医院财务状况进行分析”，并列明了具体分析参考指标。国家卫生计生委2015年了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，增加了财政保障水平分析、医疗费用控制分析、经济效益分析等方面的内容，并提供了分析报告的模板。在国家卫生计生委的《委预算管理医院经济管理绩效考评手册（第三版）》中，要求季度、年度财务分析报告要及时提交医院主要领导，有领导签批并且有明确采纳意见。可见，随着医改政策的推进和医改方案的实施，上级部门对于医院财务分析的要求也不断提高。主要体现为分析内容的完善、分析报告的规范性以及财务分析对于医院管理决策有用性的要求。
1.2医院收支压力增大，内部精细化管理需求增加
近年来，公立医院的收入增速整体呈现放缓趋势。随着医改进入“深水区”，城市公立医院改革、事业单位养老改革以及物业管理和供热采暖改革等改革的推进，公立医院的支出压力不断增大。对于医院管理层来说，亟须精准的财务分析和预测来支持决策，从而达到内部挖潜，向管理要效益的目的。对于医疗科室负责人来说，需要了解本科室的资产配置、日常工作量、人员结构以及成本构成等情况，以便更加科学地进行科室内奖金分配和进行下一步学科发展规划。
1.3医疗行业进入“大数据”时代，医院信息系统中存储着大量数据
随着医院信息化建设进程的不断加快，医疗数据的类型和规模正以前所未有的速度增长，医疗行业已进入大数据时代。大部分公立医院都上线了医院信息系统（HIS）、实验室信息管理系统（LIS）、影像采集系统（PACS）、电子病历系统、物资管理系统、人事管理系统、财务管理系统等，这些系统不仅助力于医院管理效率的提升，而且产生了海量的数据，构成了医院的大数据资产。医院数据量的不断增长，增加了数据处理和分析的难度，但同时也为医院管理者获取更丰富、更深入的信息以及提供更准确的决策带来了新的机遇。
2公立医院财务分析现状与存在问题
2.1公立医院财务分析的主要内容
目前公立医院的财务分析主要分为两类：一类为按照上级部门的要求对外报送的财务分析，这类分析一般有固定的格式和模板，如根据《公立医院预决算报告制度暂行规定》报送的预算分析和决算分析。另一类为财务部门给医院管理层报送的内部运营分析，不同的医院各有不同。一般会包括按月报送的日常收支结构及趋势分析、科室运营成本分析、预算执行情况分析等，专题分析如耗材使用情况分析、人员薪酬情况分析等。
2.2公立医院财务分析的主要方法
《公立医院预决算报告制度暂行规定》中提出：“财务分析的方法主要包括比较分析法、比率分析法、因素分析法、结构分析等。医院根据实际情况选择适当的方法进行分析。”这几种分析方法是公立医院财务分析中最基本也是最常用的方法。
2.3公立医院财务分析存在的问题
传统的财务分析主要是针对现有的财务报表数据进行分析，其主要优点是计算简便快捷、数据较容易取得，能够较好的反映医院整体运营的现状。但是，传统的财务分析也存在诸多问题[1-2]。一方面，由于财务人员所掌握业务数据和资料的有限性导致财务分析局限于会计核算数据，过分注重财务指标而忽视了与非财务指标的结合，导致“就数说数”，与管理脱节；侧重于静态分析和事后分析而缺少有效的前瞻性分析，适时性和快速反应能力滞后，缺少对风险防范和发展潜力的分析。另一方面，由于财务人员自身视野的局限性，导致很多公立医院的财务分析仅立足于本院的信息，忽视对所处行业大环境和同业间的横向分析，或是侧重于单项财务信息的分析而忽视了对卫生资源和其他相关经济信息的分析，不利于医院经营决策的定位。因而导致了目前医院财务分析整体水平不高，不能满足当前公立医院改革和医院内部精细化管理的需求。
3对于改进公立医院财务分析的建议
3.1结合医改方案，不断完善财务分析的内容
结合《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号）、《北京市城市公立医院综合改革实施方案》（京政发〔2016〕10号）等医改文件，笔者认为在医改新形势下，除了传统的预算、收支、资产等方面的分析，公立医院财务部门还需要在以下几个方面进行重点分析：如财政保障水平、医药费用控制情况、人员薪酬水平等财务相关指标的分析，以及患者来源区域结构、支付方式、病种构成等医疗相关数据进行分析。从而为上级主管部门医改方案的制订和实施提供参考和意见反馈，同时为医院科室的设置和调整以及医院整体资源的分配决策提供准确的数据依据，以便医院能积极主动适应医改新形势。在财政保障水平方面，除了分析财政在公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等六大方面的投入外，还需要对公立医院承担的公共卫生任务的专项补助以及对于政府指定公益性任务（如紧急救治、救灾、援外、支农、支边和城乡医院对口支援）经费的安排和使用情况分析。在医药费用控制方面，建议从次均费用和费用结构两个角度进行分析。可以对照本地区生产总值的增幅明确医药费用控制的目标，分析实际值与目标值差异的原因。同时，对于费用结构进行深入分析，尤其是药品和耗材支出，需要进行专项分析。通过对于药品、耗材的需求、采购和使用全流程的分析能够帮助管理者找到药占比和耗材消耗较高的原因，从而制定合适的管控措施。
3.2针对不同管理层需求提供不同侧重点的分析
目前大部分公立医院的财务分析主要侧重于提供给上级部门和院领导层面的医院整体的运营分析。随着信息化系统的完善，使得针对科室或者病区等更细一级单元的财务分析成为可能。只有将财务分析深入到业务科室，才能真正做到财务与业务一体化。因此，需要针对每个科室，结合财务指标与非财务指标进行详细的分析。如按月或者按季度给临床科室领导提供本科室的预算执行情况、成本构成及趋势、门急诊次均费用、病种成本等财务数据，同时提供科室服务量变动、科室诊断疾病分类变化、科室用药情况以及物价政策变化等非财务数据，以便科室领导能及时掌握科室运营动态，发现科室管理中的存在问题，对于异常指标及时干预，不断提高科室管理水平。
3.3借鉴企业财务经验，应用综合分析的方法
为解决传统分析方法带来的问题，可以借鉴企业的财务分析方法中的成功经验，探索能够动态、全面、系统的反映医院财务状况和经营成果，并具有前瞻性和预测性的财务分析方法。如：杜邦分析法、平衡计分卡、KPI关键指标分析法等。杜邦分析法能将一系列财务指标有机结合在一起，揭示指标之间的内在联系，可以解释指标变动的原因和变动的趋势[3]。平衡计分卡不仅仅选取财务指标，而是以财务指标和非财务指标作为考评依据，通过两者的结合，从而全面考评医院的财务状况以及战略实现情况[4]，因此，通过平衡计分卡指标分析法能够较为全面地反映医院整体发展情况。不同的医院应该根据不同战略目标和数据基础，选择适合的分析指标和综合分析方法。
3.4结合区域和行业特点，帮助决策定位
整体卫生行业经济环境的变动，医院所处地区的区域卫生规划，医保支付方式的改革，其他医院的资源的配置情况等都会对医院的整体运营产生重大的影响。因此，在财务分析时应该重视对卫生资源和其他相关经济信息的大环境的分析。同时，要加强对于周边地区的竞争对手的分析，从而帮助医院做好决策定位，制定差异化竞争策略，保障自身的竞争优势。
3.5应用信息化的财务分析决策工具
随着公立医院财务分析内容不断完善以及分析方法的改进，传统的数据处理方法和分析工具已经不能满足日益增长的医疗“大数据”的分析需求。医院信息系统的发展给财务分析带来了新的契机，目前以HRP为代表的医院运营决策分析系统已经在公立医院中得到越来越广泛的应用，帮助医院实现一体化、可视化、多维度的财务分析。HRP系统对于财务分析的支持，在于其能够整合医院信息，并对现有数据进行充分的挖掘和应用，通过对实时数据的分析，达到帮助医院进行决策分析的目的。其优势在于能够有效融合财务数据和业务数据，从全局的角度和战略的高度来进行综合分析和预测，并且其展现方式更加直观，利于非财务专业人员理解和应用。这不仅是现代财务分析的工具，更是公立医院财务分析的发展趋势。财务分析能够帮助管理层了解过去、把握现在、预测未来，在医院的经营管理决策和医改方案制定中能发挥重要的作用。随着医改的不断深入，医院的整体运营环境发生了巨大的变化，传统的财务分析方法已经不能完全适应医改新形势下现代化医院管理的需求。因此，要适应改革与发展的需要及应对医院管理面临的压力与挑战，财务分析需要借助信息化的管理工具，不断完补充和善财务分析的内容，创新分析模式和方法，提高财务分析的质量和水平，真正提供“决策有用”的分析报告。
作者:杜曼 李翔 单位:北京中医药大学管理学院 中央民族大学文学与新闻传播学院
参考文献:
[1]郭云波.哈佛分析框架下医院财务分析新思路[J].会计师，2015(1):26-28.
[2]李佳澧.新形势下医院财务分析研究[J].中医药管理杂志，2014,22(5):813-814.
关键词： 医院; 成本核算; 成本管理
医院实行成本核算管理是医院适应我国医药卫生体制改革和社会主义市场经济发展的必然趋势,也是医疗服务行业进入市场参与竞争的必然结果。成本核算作为企业经济管理的一种有效手段,如何成功地运用在医疗服务和医院管理中,是医院管理者面临的任务和研究的课题。现代成本管理提出了很多新的经营理念和管理模式,医院同样也要关注成本管理发展趋势,必须随着国家医药卫生体制改革和经济发展的变化不断实践科学发展观,适时更新成本管理理念和加强成本核算管理。
一、加强医院成本管理的基本要求
(一)建立健全成本管理组织体系
医院成本管理涉及医院和部门(科室)以及职工三方面的利益,为了保证这项工作的顺利开展,医院要建立一个强有力的、多个职能部门协力合作的成本核算管理组织。
(二)做好成本核算的基础工作
医院成本核算是指对医疗服务活动过程中的劳动耗费进行完整、系统的记录和计算分析,并加以控制和考核。开展医院成本核算是加强成本管理的前提,是医院经济管理的中心环节;开展成本核算可以及时了解成本执行情况,分析成本升降原因,挖掘潜力,改进管理,降低劳动消耗;为国家合理制定医院补偿政策和医疗收费标准提供参考依据。逐步改变过去医院投入不计成本,产出不计效益,缺乏严格的内部经济核算的现象,同时清产核资、完善资产管理制度,制定合理的消耗定额,健全原始记录和内部核算体系;制定开支标准,明确审批权限等。
(三)正确划分各种费用界限
重点是区分成本费用和其它费用开支的界限;成本费用和专项支出的界限;直接费用和间接费用的界限;资本性支出和收益性支出的界限等。
(四)建立医院成本核算服务体系
由于成本核算不同于财务核算,而现行的医院财务制度和会计制度对成本核算没有作出具体的规定,医院在进行成本核算之前,应根据成本管理和成本核算的需要,建立成本核算账户和账簿体系,便于成本费用的归结和分摊。
二、由现在的预、决算管理向成本核算管理发展
预、决算管理能够综合地反映医院在完成提供医疗服务任务中的财力规模和各项经费的保障程度,有利于医院领导加强对财务工作的指导,保证医院经费的正确使用方向,并在上级下拨的经费和医院医疗收入所带来的经费数额内合理使用,实现收支平衡。预、决算管理虽然在一定程度上对医院开支起到计划调节和监督的作用,但在实施过程中,也存在重收入、轻支出,重追加、轻效益,重拨付、轻核算等问题。在新的医药卫生体制改革和市场经济条件下,单纯靠预、决算已远远不能满足医院可持续发展的要求,医院迫切要求加强重支出、重效益、重核算的成本核算管理,对医院成本消耗进行有效控制,使医院经济管理由粗放型向集约型、由定性向定量管理转变,提高管理效益,向企业经营型管理发展,积极探索符合国家医药卫生体制改革发展方向的医院经济管理体制,为下一步医药卫生体制改革奠定基础,建立高效规范的医药卫生运行机制。
三、由现单纯的医院会计核算向科室核算、病种核算、医疗项目核算发展
(一)科室核算
医院科室是直接使用和消耗成本的单位,科室核算是以医院各科室为核算单位,把科室开展业务活动的收入和劳动耗费、劳动成果进行记录、计算、分析、对比、总结,是医院经济管理的重要环节,是医院经济核算的基础。每所医院都可以根据本院的实际情况来选择、探索核算形式,并没有统一的模式。通过开展科室核算有利于健全成本管理责任制,明确医院各部门责任,调动职工增收节支的积极性,使职工在参与医院的经济管理和经济核算中,增强责任感,提高经济效益,有效地进行成本控制。通过科室核算也可以初步反映出各科室之间存在的管理、物价、效率、效益等问题,有利于医院走优质、高效、低耗可持续发展之路。
(二)病种核算
医院的医疗服务是针对每一种病种诊疗的,以每一病种为成本核算单位,建立单病种诊疗的标准成本,能够反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比,能反映医院医疗技术水平和管理效益,与实际病种成本对比分析,找出造成差异的原因,为以单病种费用为基础的付费方提供成本数据,将有利于进行医院成本控制监督,提高医院在市场的竞争能力,为病人提供一个明明白白的消费服务。
(三)医疗项目核算
直接将成本分摊到具体的单个医疗项目,这样的成本核算更准确,成本核算责任更明确,成本核算管理更具体,是医院成本核算的最终目标。其核算多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等,为新医改方案提供有效的成本核算参考依据。
四、由不完全成本核算向全成本核算管理发展
医院刚开始引入成本核算因其基础较差,许多应计入成本的项目,如人员工资、固定资产折旧费、管理费用、间接费用等均未计入成本。这种不完全成本核算制度下的成本数据,因缺少重要的成本内容而难免失真,甚至导致国有资产流失,使下一步医药卫生体制改革中国家对公立医院费用补偿无依据,也不利于新医改方案的推行和相关经济决策的作出。为此,医院要适应成本核算发展趋势,由不完全成本核算向全成本核算管理发展。全成本核算是一种全员参与、全要素、全过程控制的全面系统的成本核算管理方法,它有利于实现横向联合优质、高效、低耗的经营管理目标;有利于提高医院整体管理水平;有利于提高卫生资源的使用效率;有利于降低成本、减轻病人负担等,以进一步提高医院的社会效益和经济效益。
五、成本核算管理手段由传统手工方式向网络成本管理发展
由于医疗服务涉及面广,其专业分工精细,各学科和保障部门之间的联系密切复杂,加上医疗服务是按项目计费,成本核算数据庞杂,若用手工统计核算,工作量大且不准确。因此,医院要适应知识经济、网络经济时展的需要,运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化,争取最大限度地实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总,分析及时、准确、便捷、共享和可靠,提高成本核算管理质量和效率。
六、加强医院成本管理应处理好几个关系
(一)财务管理与成本管理的关系
财务管理是成本管理的基础,成本管理是财务管理的延伸。要以财务管理为依据,不断创新成本管理,把二者很好地结合起来,促进医院经济管理水平的提高。
关键词：统一收支结算；医院财务体系；构建方法
经济的发展让医院财务体系得到了不断发展和完善，这从医院财务分析指标体系即可鲜明的体现出来。然而，随着社会的进步，人们对医疗服务、医疗水平的提高等诸多因素，也使的当前医院的财务体系暴露出一些问题。鉴于现代企业统一收支结算的科学性，有必要探究其在医院财务体系构建中的应用。
一、医院财务体系现状
（一）对负债比率不够重视
负债比率即指医院的负债比率指标，即资产负债率，是医院负债总额和资产总额的比率，即在医院的资产总额中，有多少是通过借债所得。以医院经营的视角来看，负债低表明医院对外部资金的运用能力较差，而负债率过高，则医院风险过大，一般较为合理和健康的负债率应维持在6成到7成左右。然而，目前我国很多医院对其都没有引起足够的重视，要么负债率过低阻碍的医院的发展，要么负债率过高，极度膨胀极易引起医院陷入“财务危机”。
（二）流动比率过大
所谓流动比率即流动资产与流动负债的比率，亦可表示为医院现金用于偿还流动债务的能力。因此，从这个意义上说，流动比率越大，债权人的利益越大。但是，就我国目前来看，虽然各医院基本保持了高流动比率的特点，但是过高的流动比率却显示了医院对于外部资金的使用上没有统筹合理的安排，某种程度上是浪费了资源，一般情况较好的流动比率应控制在2：1为佳。此外，在流动比率上，还可从速度比率上进行控制，它是速动资产和流动负债的比率，是医院偿还流动负债能力的最佳体现，通常业界人士认为此比率应维持在1：1为佳，但从我国医院财务体系调查来看，这种理想效果很难实现。
（三）病人费用评价指标较高
病人费用评价是诠释医院责任，提高医院服务质量，提升医院口碑的最基本条件，即以“少花钱、治好病”为中心的评价指标，比如患者就诊、住院、用药、手术等费用是否合理、是否过高等等。就目前来看，此方面虽然有关部门和医院都做出了相较完善的规定，但在具体的执行过程中扔暴露出一些不足之处，尚有待完善。
（四）财务管理指标需提高
医院财务系统建设的是否完善，很大程度上与财务管理相关。比如药品周转率是否合理，能否达到在满足医院用药的要求上实现药房的最小存储量，比如床位使用率，病床周转次数的管理，以及管理费用在医院财务总支出中所占比重等都是衡量医院财务管理指标的重要方面，而从实际来看这些方面都或多厚少存在更进的地方。
二、统一收支结算用于医院财务体系的可行性
所谓统一收支结算，即为了降低企业风险、提高企业竞争力和经济效益，弥补一些公司缺乏可有效控制公司财务风险的高级财务主管或首席财务官的弊端，而采取资源集中控制收入和支出，并进行统一结算的现代企业财务制度。鉴于上述医院财务体系中表现的问题，可从以下几方面讨论下统一收支结算用于医院财务体系的可行性。
1、统一收支结算可帮助医院避免财务危机
我国大多医院都属于事业型单位，医院的组织形式和结构层次较多，这是无法规避的问题，而即便是各种类型的民营医院亦是在医院总部到下面各个科室之间设置了诸多功能机构，这就难免造成权利和利益的分散，而相对的责任和风险则向医院主体层面集中。而同一收支结算恰恰可以对医院的财务体系实施统一、统筹安排，将不可避免的权利和利益下放所造成的风险控制在可控范围内，实现了风险的集中管理和集中转移，如此便在很大程度上避免了医院发生财务危机的可能性。此外，统一收支结算亦可实现医院资源控制和使用的分离目的，实现了资源的合理分配，不仅可有效的节约经营成本，而且可在内部形成潜在的、巨大的无形价值。
2、统一收支结算符合医院的整体利益
统一收支结算是医院有效掌控财务体系，对各科室和部门进行统筹监督和管理的保障，通过统一收支结算，医院各科室将摒弃原本独立的财务体系和经营方向，以医院的发展角度出发，以医院整体的利益为服务出发点，因此势必会带动各部门乃至医院医务人员的工作行为向符合医院整体发展战略的方向转移，这就避免了个别科室特立独行的行为，尤其是对于医护服务的整齐划一的要求更是如虎添翼，同时也方便了医院对下面部门的管理。所以说，从医院长远发展上考虑统一收支结算是保证医院财务体系健全，为医院健康持久发展的护卫者。
三、医院财务体系实现统一收支结算的实践
从统一收支结算在医院财务体系实践的可行性中即可看出在医院财务体系构建中的重要，因此在构建医院财务体系的过程中应勇于尝试对统一收支结算的实践。对此，可从两方面进行。
1、由点及面，全面铺开
虽然统一收支结算已经在现代企业中证明了其科学性和有效性，但是鉴于医院的特殊性质，一刀切进行全面的改革显然不妥，为此，医院可先从某一科室进行实验性统一收支结算，然后逐步扩展。在此过程中应对设计财务的各种账目、现金做好明确记录，同时定期地与该科室进行对比，以检测统一收支结算的效果。
2、从财务部门入手，健全医院财务体系
既然是构建医院的财务体系，所以在财务部门进行改革和实践首当其冲，对此医院可结合自身实际，对于各科室的会计进行综合评定考核，待实验成果出来后，将不符合标准或问题较严重的予以辞退，同时建立起由医院直属的财务部门，进而形成统一收支结算的影响体系机构。
总结：
本文结合医院财务体系中存在的弊端，以及现代企业统一结算的优势，将两者常识性地进行了结合，从医院本身即理论实际上看，将统一收支结算用于医院财务体系是可行的、有效的，当然要想起发挥更大的效力还须各医院在实践中不断探索、完善。（作者单位：浙江省温州市中心医院）
参考文献：
关键词：预算管理；医院；财务管理；必要性；措施
中图分类号：F30 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）11-0143-02
一、引言
财务管理是医院管理工作的重要组成部分，如果要了解医院在实际经营中的种种需要，可以通过医院财务的预算管理来实现。医院的各项工作只有在预算得到妥善管理的基础上才能实现有条不紊地运行，保证医院流程的持续，使医院各方面都能得到照顾，从而提升医院的竞争力。但是我们也应知道预算管理只是医院管理的手段，不能实现医院所有的目标和要求。只有将这种方式与其他手段相结合，才能对医院管理工作中出现的差错与纰漏进行纠正与整改，从而更好地发挥预算管理的作用。
预算管理属于医院财务管理的重要组成部分，比如医院为了建设一个或者筹备开发某个项目之前进行科学合理的预算，预算的内容就是对医院内部的部门单位财务情况、非财务资源等进行一系列的协调分配，还要进行考核与控制，从而组织、协调医院的各项生产经营管理工作，快速实现完成医院的既定目标。预算管理是对医院的生产、经营、财务等活动进行全面规划以及综合的核算，准确地评估医院的发展状况提升医院领导者的掌控能力。财务预算管理是医院在项目开展时的管理活动，以企业的健康、顺利地发展作为前提，通过预算编制以及控制，利用分析以及考核这些办法增强医院的管理能力，将医院利益最大化。财务预算管理主要由三方面组成，其一是资本预算也是整个预算管理的起点，医院的领导层对项目的情况进行分析之后将对投入的资金进行评估，然后做出最具发展方向的决策，其二是业务预算，同时也是整个预算活动的中间环节，涵盖的内容也相对比较繁杂，比如成本、生产、销售等费用的预算；其三是财务预算，也是整个预算活动的最后阶段，主要包含有现金预算和利润的估算等。在医院的实际运行中，需要根据实际的情况进行资源的预算，从而规划医院在未来一段时间内的经营活动，创造出更多的现金流，这就要求财务部门必须进行全面的预算和制定经营战略，并以此为基础制定出一套能够完全满足医院发展现状和发展前景的政策，确保预算的合理性和准确性，保证实施的项目等在预算的范围内能够完全实现，加速医院健康顺利地发展。
二、新医院财务制度下全面预算的必要性
第一，在医院的管理中实行全面的预算管理可以帮助医院明确各个部门与科室的工作任务和责任。预算的编制就是把整体的工作进行分解，也就是将总数量和总任务按照一定的额度分配给各个部门及科室。下属部门与科室通过这项规定来明确本部门的职责，为医院总目标的实现做出贡献。
第二，对医院整体实行全面预算，帮助各部门及科室明确目标，在此基础上也可以协调它们之间的活动。因此，在医院总体目标既定的情况下，各科室和部门应该彼此联系、互通有无，相互协作，相互理解，共同努力，共同进步，从而实现各自的具体目标。
第三，在医院的经营管理中实行全面预算可以对部门的经济标准进行限制。编制预算就是为了对各个部门的经济花费进行控制，因此，在预算进行中，如果发现了经济活动存在着漏洞与过度消费的现象，就能够使其得到及时解决；而且，通过对年度工作的总结与反馈，可以对出现的问题进行分析，并提出解决办法。
第四，对医院进行全面预算，可以对部门的工作成绩进行评估。在对实际完成情况与当时预算进行对比后，就能对部门及科室进行考核，并将此作为奖赏的依据，来激发员工的积极性。
三、财务制度下预算管理存在的问题
（一）预算编制与医院实际情况不符
1.数据不准确。数据在采集时没有明确的目标，不具有代表性，而且在对数据进行分析处理时又缺乏科学的分析手段，因此，使得预算结果与现实情况严重脱轨，难以再进行下去。
2.预算缺乏科学管理，重视程度低，部门与科室参与性低，部门间的协调能力差。在一些医院中普遍存在着一种观点，他们认为预算只是财务部门的事情，而与本部门、科室无关，因此他们在预算编制进行之时没有积极主动配合，而仅仅确认编制的结果。这样的运行状况，使得医院不能准确把握部门、科室的实际情况，使得预算与现实偏差较大。而且，执行难度也大，各部门没有按照预算目标来进行，也没有对结果进行考核，预算的权威性无法体现，使得各部门与科室的积极性不高。
（二）预算的执行力度不够
1.缺乏执行动力。由于缺乏积极的参与，预算的执行者在面对强制执行时往往不能很好地完成，而将其视为负担，从而使预算执行力度减弱。
2.预算执行缺乏监管。在一些医院中，往往将预算编制作为一种形式来完成，而没有拓展其管理的职能，使得预算管理没有起到相应的作用。对预算管理的执行是整个管理工作的重点，在整个工作中贯穿始终，但是在对预算进行执行时却没有相应的专门人员来负责监督和管理。因此，在执行中往往会遇到不规范、不科学、效率低下等等问题，这使得预算在执行时会与实际情况不符，因而造成医院的损失。
（三）预算管理考核与激励机制不完善
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