时间：2023-01-04 08:03:18
导语：在副总年度工作计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。
一、绩效考核指标设计要求
1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。
2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。
3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。
4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。
5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。
二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路
高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。
1.高速公路企业绩效考核的主要原则
绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。
2.高速公路企业绩效考核组织和对象
一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。
三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立
关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。
1.年度工作计划的主要内容
（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。
（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。
（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。
2.年度工作计划执行与监控
（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。
（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。
（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。
3.考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。
（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。
（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。
总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。
参考文献：
[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.
[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.
[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.
编者按：
您在企业的运作中以及在日常的管理过程中遇到哪些困惑，可以和我们联系(zhaomin@thinktank.省略)或登陆中国管理传播网(省略.cn)，您的问题将成为案例样本，由黑钻顾问亲自为您“出谋划策”，和您共同分享管理经验。另外，如果您有好的管理实践经验，也可以对其他读者提出的问题给予意见。凡是参与此互动栏目的读者，将可能获得由《新智囊》派送的管理图书，包括“黑钻顾问”的系列产品。
能够熟练地掌握“五线谱”定音、“管弦乐”协奏、“作曲家”指挥这三点，将会对计划工作有极大帮助
读者的来信：
黑钻顾问，您好！
我在一家高科技电子产品制造企业做了5 年的技术工作。去年11 月，企业从培养复合型人才战略出发，将企业9个部门的经理做了岗位交流，我由副总工程师的岗位变更到人事行政部经理的位置。工作重点发生了变化，办文、办事、做服务成了工作的主轴，各类文案“铺天盖地”，让我应接不暇。特别是年初，企业年度工作计划搞得我晕头转向，又没有现成的工作计划让我“套用”，好不容易拼凑了一稿，总经理认为工作计划不完整、结构有缺陷；再改二稿，又因目标空洞、不具备操作性，被退回。计划、计划，让我无计可施、谋划无法，我连一点自信心都没有了，坦诚地讲，做技术工作我“美声通俗”样样精，但做文案工作却“吹拉弹奏”难下手，眼看年关将至，我却心中无“谱”，恳请黑钻顾问帮帮忙吧。
读者建议：
广泛动员（综合部经理，女，35 岁）
做文案是个辛苦活，一个人累不如大家忙，把你的人事行政部文员都调动起来，分工协作，一人做几部分内容，或者让平行的其它部门分头写，然后你再“串”起来，会形成一个很完整的年度工作计划。
投石问路（行政助理，女，28 岁）
在撰写计划前先将计划提纲列出来，与总经理沟通，根据总经理提出的意见再进行修改和整理，这样可以少走很多弯路。如果你不了解他的意图，年度计划很难搞定。
超前思考（总经理，男，52 岁）
人事行政部经理是企业老总的参谋助手，这就要求你凡事要走在前面，制定年度计划也是一样，超前预想，站在老总的角度思考明年工作，进行资料收集和调研，有了素材量的积累，再整理出基本的结构框架，不怕订不出好计划。
黑钻顾问的回答：
年关将至，首先向您致以新春的祝福！履新伊始对岗位工作都会有个适应过程，但做好工作计划确实是行政管理者必备素质之一，企业搞岗位交流恰恰是为给你创造了提升的条件和成长的空间。
其实，做工作计划决不是做文案，如果你把它看做是做文案的话，那么是决做不好工作计划的。工作计划的本质在于理清工作思路，明确工作目标。文字是对工作计划的呈现，是较为次要的东西。你最大的困惑是缺乏对工作计划本质的认识。
做工作计划经常在三个方面出现问题:一是结构缺损。造成结构框架的短缺，计划的全面性和完整性受到影响。二是内容冗长。工作任务重叠，文字哈嗦，不能清晰说明内容或重复阐述，计划简洁性和价值性受到影响。三是要素错位。计划与要求之间缺乏相互支持，执行难度大或不可操作，计划严密性和操作性受到影响。
你的情况表现在第一、三种上，但根本原因在于思路不通，出路受阻。那么怎样才会使你做出高质高效的工作计划呢？为你准备了三招仅供参考：
首先，“五线谱”定音。让思路清晰起来有很多的办法，其中最为实用和简单的方法就是使用工具――规范化的工作计划模版。一个标准化的计划模版包括五部分，我们习惯称罗其为“五线谱”（见下图）：
时间线指工作计划的进度安排；事件线是将工作计划细分为若干目标以及为达成目标要做的事情；部门线包括计划执行部门、配合部门以及对执行过程的监管部门；资源线是指完成目标及事件所需财力、物力的配备情况；预案线是指遇突况实施的替代方案。通过这样一个表格把漫无边际的思路填入格子，强制你的思维聚焦在表格内。
其次，“管弦乐”协奏。光有工作计划模版是不够的，还要区分工作计划要素的轻重缓急。其中最重要的要素是目标，目标是由一系列的行为构成的，这些行为我们称做事件。目标与事件存在着因果关系，这就需要在做计划时用不同的标准来要求它们，而且要素之间要实现互为支持。
目标要分轻重。要明确什么是核心目标和重要目标，认清它们与其它目标的主次关系，同时要用事件来支持目标，目标的落实一定是从做事开始的。比如，“提高企业管理者执行能力”的目标，通过接受“中基层管理者执行力风暴军训营”培训以及“百日培训成果督导活动”两个事件来完成。
事件要看缓急。急事先做，慢事缓做，不以重要与否为做事先后的标准，如事件之间存在因果关系，先做“因”事，后做“果”事。事件的达成离不开（财、物）资源和部门（能力）这两个要素，当两个要素都具备了就会“成事”。
公司行政助理年度工作计划
一、信息网络管理
建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2.构架新型组织机构
3.增加人员配置
(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4.强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5.加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6.动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。
7.加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、品牌推广
1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。
2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、客户接待
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
公司行政人员年度工作计划
一、总体目标
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从十个方面开展xx年度的工作
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三
年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;
3、 完成日常行政招聘与配置;
4、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;
5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人;
9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、注意事项
1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。
一、考核方法
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄，本次考核主要采用360度考核法。360度考核法又称全方位考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
被考核者的信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（直接上级）；来自下属自下而上的反馈（直接下级）；来自平级同事的反馈（平级同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和外部的客户的反馈（服务对象）以及来自本人的反馈。结合公司的具体情况，本次考核工作主要采用了其四个方面来进行考核，分别是直接上级、直接下级、平级同事和个人述职。
二、考核目的
本次考核的目的主要是了解各分公司三级员工的工作情况，包括工作能力、工作态度和工作成果，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、考评小组成员与被考核成员名单
1.考评小组成员
组长：
成员：
2.被考核对象：
各分公司三级员工（22人）
四、考核时间
2010年7月19日-2010年7月23日
五、考核过程分析
1.考核指标的选取
在本次考核指标选取的过程中，考评小组采用了统一性与灵活性相结合的考评指标，具体体现在平级考评（周边绩效考评）和下级考评（管理绩效考评）均采用了统一的考核指标；上级考评均（任务绩效和工作态度考评）采用灵活性指标，即除了工作态度采用统一考评指标外，其它考评指标均由分公司总经理/副总经理/总经理助理自己决定。各考评指标具体如下：
(1)管理绩效考评指标：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度
(2)周边绩效考评指标：主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量
(3)工作态度考评指标：积极性、协作性、责任心、纪律性
2.考核实施
在本次考核过程中，具体任务分工为：和负责指导和监督整个考核过程，和负责员工个人述职报告和上级考评，和负责下级考评和周边好评。具体步骤如下：
(1)被考核者进行个人述职
(2)考评小组成员邀请被考核者直接下级部属和周边同级同事填写考评表
一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务
XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一） 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的2010年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
2010年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在2009年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2010年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司（已成立）XX有限责任公司（待更名）XX物业管理有限公司（已成立）XX房地产开发有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监（待定）、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②XX医药有限公司：XX、XX、XX
③XX医药物流中心：XX、XX、XX
④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX
⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX
⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”
XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。
3、例会制调整
2009年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
XX的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，XX策划公司在进行营销策划的同时，对于XX文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是XX品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，XX文化的形成、升华、扬弃应围绕XX企业精神做文章，形成内涵丰富的XX企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
XX集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训工作计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
五、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度
现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。企业靠制度管人，而不是“老板”管人。为使公司管理有序进行，员工自觉成为真正“XX人”，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行绩效工资制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益
对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立“XX集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
董事长：XX。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管XX房地产公司。
总经理：XX。主持公司日常工作，分管财务部、XX医药商业公司。
副总经理：XX。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。
副总经理：XX。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。
关键词：异地分公司 发展模式
异地分公司稳步发展模式为：“总公司各职能部门实行垂直监管，培养异地骨干逐步本地化，并过渡让分公司对外业务和内部管理独立运行”。
一、公司职能部门实行垂直监管
异地分公司是公司本部对外延伸的一个组织，在当地之所以有特色，就是因为能够共用总公司原有的制度、流程、企业文化等。通过职能部门对分公司的垂直监管，不但可以共享部门资源，还可以防止远离公司后，服务水平下降的现象发生，更能保持与公司同步进取。如何实施垂直监管呢？可以通过完善制度，充分利用现有资源实现：
总公司必须明确一名主管副总经理分管分公司工作，以了解分公司运作、听取汇报，协调各职能部门与分公司的关系；当然，根据分公司业务的重要程度，必要时总公司党政主要领导也要过问分公司的工作。
各职能管理部门负责人应培训分公司对口岗位人员，定期保持联系，传达指示，收集信息，及时反馈互动。
分公司应设置职能对口岗位并安排人员负责与总公司职能部门建立对口工作关系、流程、明确日常和每月工作内容，贯彻指示，反馈信息；分公司的业务部门设置也要尽可能地参照总公司机构设置，方便对接。
总公司还应制订垂直监管细则，并建立对分公司的考核体系。
二、培养异地骨干逐步本地化
企业在进入异地市场建立分公司的初期，派驻公司骨干力量是非常必要的，可以移植企业特色，提高工作质量，加快项目推进。正因为委派人员都是总公司的骨干力量，一方面，客观上削弱了总公司，另一方面，这些骨干人才的工资、福利待遇等都享受到了总公司所给予的较高的待遇，无形中加重了给异地分公司的管理成本。同时，由于种种原因，委派人员与异地分公司市场化用工人员的工资待遇、福利制度等方面都存在着不小的差距，存在着同工不同酬的现象，这势必会引起异地分公司内部员工，尤其是市场化用工人员的内部不公平感，导致市场化用工人员工作积极性受到影响，甚至产生公司内部的各种矛盾，影响到公司内部的团结协作。骨干能否逐步本地化，关系到管理成本的高低，成为分公司长期发展的瓶颈，因此，必须树立骨干胜利凯旋意识，今天的后撤，更利于分公司明天大踏步地前进。如何置换骨干人员本地化呢？可以通过如下的一些措施有计划地实现骨干人才与市场化用工人员之间的有序过度：
总公司在成立异地分公司之处，在选择合适的项目骨干人才担负相应工作岗位的同时，一定要提前明确有关岗位骨干人才的外派时间。
公司本部人力资源部应该组织并协助项目负责人制定行之有效的骨干核心岗位的本地化人才培养计划及相关举措。
项目负责人应该通过招聘、培训、选拔等工作，有计划、分步骤地逐步落实相关的人才本地化的工作计划。
重点岗位的骨干人才在移交工作的过程中，应该完善相关工作内容及关键点的培训课程，按计划、有侧重地向有关人员传授、教导相关岗位的工作职责、经验等。
在工作交接过程中，总部人力资源部门等相关职能部门应该发挥自身职能管理的优势，及时协助、指导当地市场化用工人员的培养与提升。
另外，还可以把骨干人才、关键岗位用工本地化的具体实施情况及效果，作为项目负责人和该外派岗位人员的重要考核指标。
三、分公司对外业务和内部管理独立运行
在分公司发展初期，垂直监管模式尚能适应分公司建设、发展的需要，但随着分公司管理逐步成熟、运作逐渐规范，若仍继续采用强化的垂直监管模式，势必导致工作量的增加，公司本部人力资源、控制效果等也都将不能适应分公司的发展。此时，由于分公司已运行多年，具备了公司本部品牌特色，占有本地社会关系和熟悉地域文化先机，因此，放开束缚使之对外业务和内部管理独立运行，将更利于企业的整体发展。如何在放开垂直监管后确保公司管理和品牌的一致性？可以通过建立分公司的现代企业机制，公司本部对分公司变日常监管为终端控制实现：
（1）通过董事会聘请主要负责人组成经营班子；
（2）审批分公司的发展规划；
（3）审批分公司的年度工作计划并审核工作计划落实结果；
（4）根据不同阶段总公司及分公司的发展目标，有选择、有侧重地确定绩效考核指标，签订绩效管理合同；
（5）逐步建立并完善主要负责人针对分公司主要运营、经营情况的定期汇报机制；
（6）总公司相关职能部门或领导不定期地去分公司了解相关工作，督促有关工作的顺利实施并给予适当的指导和支持；
第一条 名称：红领巾学雷锋志愿者服务总队
第二条 总队由志愿从事社会、学校公益事业的红领巾活动参加者自愿组成的组织，为非营利性机构。本协会接受红领巾文化发展中心的领导。
第三条 总队奉行“奉献、友爱、互助、进步”的精神;以“平等、负责、关怀、理解”为原则。
第四条 总队面向社会开展志愿服务活动。
第五条 总队以遵守国家法律法规为前提开展工作。
第二章 任 务
第六条 总队根据需要正常开展招募志愿者工作，并将志愿者所填写的信息材料汇总登记，完成注册登记流程、畅通渠道。
第七条 为学校发展、社会建设及大型社会公益活动提供志愿服务。
第八条 为有特殊困难以及需要帮助的社会成员提供志愿服务，培养青年的社会意识、奉献精神和服务能力，促进社会道德整体水平的提高。
第九条 通过总队的文化理念来引导校园文化、社会风尚，符合社会需要。
第十条 总队活动内容是从事社会公益事业，倡导奉献精神。
第三章 队 员
第十一条 队员的基本条件
1、凡具有学习雷锋、并从事力所能及志愿服务意愿者，参加过历届红领巾文化发展中心组织的中国模范学生展示活动在校学生以及老师、工作人员、学生家长。2、愿意奉献自己的业余时间和精力从事志愿服务工作;
3、具备与所参加的志愿服务项目及活动相适应的基本素质;
4、根据自身愿望和条件至少选择一个志愿服务项目;
5、遵守总队章程，遵守志愿者管理守则。
第十二条 队员的权利
1、享有表决权、选举权和被选举权;
2、对总队有建议、批评和监督的权利;
3、提出困难和问题，申请总队帮助解决的权利;
4、参加总队提供培训的权利;
5、优先获得总队提供的服务;
6、入队自愿、退队自由。
第十三条 会员的义务：
1、遵守本章程及日常管理守则，执行总队的决议，履行志愿服务的职责;
2、积极参加总队组织的培训和活动;
3、发扬“奉献、友爱、互助、进步”的精神，主动关心社会，关心他人;
4、积极宣传总队的宗旨，自觉维护总队的形象和声誉;
5、向总队提出意见和建议;
6、禁止以志愿者身份从事任何以赢利为目的或违背社会公德的活动;
第十四条 队员退队应书面通知总队。
第十五条 队员如有严重违反本章程的行为，经总队委会议表决通过，予以除名。
第四章 组织机构和负责人的产生和罢免
第十六条 总队最高权力机构是红领巾学雷锋志愿者总队队员大会，由全体会员组成，行使下列权利：
1、制定和修改协会章程;
2、决定总队组织机构;
3、选举和罢免总队委员会委员;
4、决定终止或执行协会重大事宜;
第十七条 会员大会须有1/2以上的会员方能召开，其决议须经到会会员的半数以上表决通过方能生效。
第十八条 会员大会每年召开一次，会员大会闭会期间，由红领巾者服务总队委员会主持开展日常工作。
第十九条 总队设总队长一人，副总队长若干(不超过四人)，下设办公室、策划部、活动部、外联部等机构。
第二十条 总队委员会对会员大会负责，行使以下职权：
1、执行会员大会的决议;
2、筹备召开会员大会;
3、向会员大会报告工作;
4、决定会员的吸收和除名;
5、决定协会各部门主要负责人的聘任;
6、领导总队各机构开展工作;
7、制定内部管理制度;
8、决定总队在各地设立省市级服务队的设置。
第二十一条 总队的队长、副队长及各部门负责人必须具备下列条件：
1、拥护党的路线、方针、政策，遵守各项法律法规及校规校纪;
2、热心学雷锋活动，有一定的影响力;
3、有较强的组织能力;
第二十二条 总队队长、副总队长、各部门负责人任期一年，最多可连任两届。
第二十三条 总队队队长行使下列职权：
1、召集和主持总队委员会会议;
2、检查总队大会、总队委员会决议的落实情况;
3、代表总队签署有关重要文件;
4、主持总队日常工作;
5、提名副总队长、各部门负责人人选。
第二十四条 副总队长行使以下职权：
1、主持所分管的总队工作，组织实施年度工作计划;
2、协调各部门开展工作;
3、协助总队长处理其他日常事务。
第五章 红领巾志愿者精英团
第二十五条 精英团是红领巾学雷锋志愿者服务总队下设的直属组织，由总队的优秀队员组成，设若干专项服务队。
第二十六条 志愿者精英团设团长一名，负责志愿者精英团的日常工作，由总队队长提名，总队委员会聘任。
第二十七条 志愿者精英团的主要任务：传播志愿者常识并进行相关有针对性的培训，帮助同学，关心社会，开展各种有针对性、常规性、专业性的志愿服务项目。
第二十八条 志愿者精英团的权利：优先参与评先争优，优先获得志愿服务，优先参加公益志愿活动。
第二十九条 专项服务队：为充分发挥志愿者优势和技术技能特长，志愿者精英团设若干专项服务队：今年将设立赛会服务队：用高素质的志愿精神风貌，从事所在城市地区和全国大型的会场志愿服务工作，展现志愿者的风采。队员要求：青春阳光，品学兼优，有责任感，有一定组织能力，热爱志愿者事业。
第三十条 成员应具备的基本条件
1、已注册的红领巾学雷锋志愿者会员;
2、志愿者活动中表现优异，有特长符合专项要求;
3、责任感强，学习、组织能力强，守纪律。
第六章 总队档案
第三十一条 总队档案由人事档案、工作档案、活动档案等组成。
第三十二条 协会档案是红领巾学雷锋志愿者总队在人事安排、日常工作、主题活动开展过程中所积累的文字与图像声像资料，是总队的宝贵财产，不得随意借阅，如借阅要经批准并进行登记。
第七章 经 费
第三十三条 总队经费来源为企业(个人)赞助和政府、主办单位拨款。
第三十四条 总队的经费任何人不得侵占、私自挪用。不得利用总队名义进行任何商业活动。
第八章 附 则
和君医药事业部的同仁们也在紧密的关注着整个行业的动态，从2009年所作的一些营销项目看，医药企业变革尤其是营销变革对医药企业来说已经是迫在眉睫的头等大事，哪些医药企业看得远，看的清，哪些企业就会率先而动，进行凤凰涅槃式的变革，这要看企业家的眼光和卓识。
真实案例：（由于很多企业道的变革案例都是匿名的，不具有很强的说服性，在征得企业同意和和君医药事业部执行总经理单鹏安的同意后，我决定以实名的形式写这篇案例，这个案例非常鲜活，极具参考意义，因为这样的案例为读者自己求证事件的真实性提供了可能。）
本人服务的河南省新四方制药，就是这样一个制药企业，河南新四方制药是老国有企业转制过来的新型民营企业，这个制药企业有着极为丰富的补血类产品线，产品生产竞争力极其强势。根据资料显示，2010年整个补血产品市场容量约为150亿左右，现有规模已达120亿.今后，补血类产品市场将会在大幅度幅攀升中快速发展，从消费需求到企业市场开拓策略，都将在快速发展中寻求突破。从补血市场情况看，新四方制药的补血类产品结构最丰富，市场竞争能力最强，如果管理得当，新四方制药的补血类产品在3年内就可达到8～10亿的销售规模。 而且，新四方制药还在治疗领域有着具有很大前景的产品，如骨筋丸，肠胃宁，消渴通脉口服液，前列通胶囊等，每个产品都具有过亿的市场潜力。
但是，由于资金和管理的原因，导致新四方制药在补血类产品市场缓慢发展，而且每况益下，在这种情况下，改变管理结构和提高营销水平，重塑市场营销队伍是新四方制药必须经历的涅槃，只有经过涅槃重生，才能结束这种苟延残喘的被动局面。
经过慎重思考和多次谈判后，新四方制药的董事长赵新年找到了和君事业部的执行总经理单鹏安，双方在都次的谈判中，确立新四方制药的营销变革思路，笔者史立臣有幸成为这个项目的项目经理，带领项目团队开始对河南新四方制药进行为期半年的营销项目变革。
对所有管理类咨询项目来说，营销变革项目是最难得，也是最具有挑战性的，营销变革项目要涉及到企业的战略，营销战略，营销组织架构，人力资源，薪酬绩效，市场策略，产品策略，渠道策略，推广策略，组织管控等多方面内容，而且，还要面对企业及其复杂的内部关系，因为营销变革要涉及到很多的既得利益群体，也要改变很多既得利益群体。所以营销变革项目要想取得成功，必须要有三个条件：
一． 企业的高层变革的决心
二． 变革小组的专业能力足够
三． 变革的方向要适应市场的实际和企业发展的实际
河南新四方制药的营销变革项目启动后，笔者史立臣带领的和君医药事业的营销项目小组进驻河南省周口市的新四方制药的总部，经过严密的论证和讨论后，确立了营销变革的工作思路：
1. 进行大面积对新四方制药的深度访谈，深度访谈就是一对一的单独访谈，这样，可以了解很多真实的情况。
2. 进行大规模的市场调研。
3. 对新四方制药的营销状况进行准确的诊断
4. 梳理和提交新四方制药的营销战略规划报告
5. 根据营销战略规划报告重新搭建新四方制药的营销组织架构
6. 重新建立新四方制药的薪酬绩效体系
7. 根据新的营销组织架构和薪酬绩效体系，新四方制药的营销公司全部职位起立（全部解聘），并全部进行重新竞争上岗，这其中包括原来的营销副总经理。
8. 制定营销策略规划，进行新四方制药市场策略，产品策略，渠道策略，推广策略，组织管控等多方面内容的重新塑造。
9. 制定2010年的年度工作计划
经过一系列的营销变革后，新的新四方制药营销公司成立了，这个过程极其艰难，但是新四方制药的高层们顶住了各种压力，积极主动的推进变革，用董事长赵新年的话说“没有商量的余地，不换脑袋就换人”。新的营销公司成立后，新四方制药高层同和君项目组一起对新的营销公司进行帮助和指导，经过6个月的运行后，新的营销公司业绩快速提升，各个职能部门的作用真实的发挥，由于新四方制药的董事长明确了合理用人观念，通过竞聘上岗，一些年轻的领导者走上了工作岗位，这些年轻的领导者学历水平高，工作积极性大，工作能力较强，所以在新的营销公司中发挥了极其重要的作用。
河南新四方制药通过变革，新的营销公司彻底摆脱了原来老气横秋的状态，销售业绩快速提升，由于新的营销公司在2009年年末达到了董事长的指标要求，取得了令人满意的营销业绩，所以，根据和君项目组的提议，新四方制药的营销公司的总部搬迁至郑州。同时，河南新四方制药也与和君医药事业部签署了2010年年度全年合作协议。
这里要感谢河南新四方制药的董事长赵新年，没有他的信任和鼎力支持，就没有新四方制药营销变革的成功。
从河南省新四方制药的营销变革的过程和结果来看，中国的制药企业在目前的中国医药行业变迁的大背景下，必须进行彻底的变革和调整，以适应新的市场环境和竞争环境，除此之外，没有出路。这里可以透露一点，和君医药事业部也在对东北的一个大型国有企业进行彻底的营销变革，这个变革正在推进中，而且，也取得了不错的变革业绩。
随着时间的推移，可以明确的看出，变革将是2010年中国医药企业的主旋律，看清未来，洗尽铅华，抛弃负重，重塑自我，将是中国医药企业涅槃重生的风景旖旎的过程，只有经历了这个过程，才能逐步形成强有力的核心竞争力，才能在未来的医药行业的市场竞争中立于不败之地，才能长治久安，才能基业长青，才能塑造百年企业。
（一）为使水利厅各项工作法制化、规范化、制度化，进一步提高行政效能，根据国家和省有关规定精神，结合我厅实际，特制定本规则。
（二）厅机关工作人员在履行公务员职责时，要按照江总书记"三个代表"的要求，认真贯彻执行党的路线、方针、政策以及国家法律、法规，坚持解放思想，实事求是，开拓进取，改革创新，勤奋工作，务求实效；要认真履行职责，依法行使职权，切实做好职责范围内的工作；要规范工作程序，精简会议、公文和一些事务性活动，提高工作效率；要深入实际，开展调查研究，全心全意为人民服务；要树立全局观念，相互协调，密切配合，团结工作，共同努力，切实落实厅各项工作部署。
二、领导制度
（三）根据国家法律、法规和省人民政府的授权，厅实行厅长负责制，厅长主持厅全面工作；副厅长、党组成员协助厅长工作，按照分工，各负其责，对于工作中的重要情况和重大事件，要及时向厅长报告。对于带方针政策性的问题，要经过调查研究，向厅长提出解决问题的建议。总工程师协助厅长全面负责技术工作。
（四）厅长负责召集和主持厅长办公会议和厅务会议。对工作中的重大问题，如年度工作计划、各类重点工程项目及水利资金安排、制订有关规章制度和办法、重要文件、改革举措、重大技术方案、水利纠纷矛盾以及其它重要事项，必须经厅长办公会议或厅务会议讨论决定。
（五）一些重要事项及重要情况，由于时间要求紧或厅领导难以集中等原因，经厅长同意，可以通过厅办公室采取传签方式或电话联系方式解决，若有不同意见，报告厅长决定。
（六）厅长不在肥期间，由厅长指定的副厅长行使厅长职责，并报告省政府总值班室。
（七）厅领导出差期间，分管工作实行接替制度。
三、会议制度
（八）实行厅长办公会议、厅务会议和厅长专题办公会议制度。
（九）厅长办公会议：
1、厅长办公会议是省水利厅最高行政决策会议。
2、厅长办公会议由厅长、副厅长、总工程师、办公室主任组成，厅党组成员、巡视员、助理巡视员、副总工程师列席会议。根据会议内容可安排有关处室和部门的主要负责人列席会议。会议由厅长或厅长委托的副厅长召集并主持。
3、会议的主要内容：
（1）传达通报上级机关的工作部署和重大活动；
（2）研究决定厅行政工作中的重要事项，审议年度基建计划、财务预算安排等；
（3）分析形势，研究部署厅重要工作或阶段性工作；
（4）听取有关工作情况汇报，协调各部门的工作；
（5）讨论、通过由厅制定、的规章制度等；
（6）讨论其他有关重要事项。
4、厅长办公会议原则上每半月召开一次，特殊情况，由厅长决定可提前或延期召开。
（十）厅务会议：
1、厅务会议由厅长、副厅长、党组成员、总工程师、巡视员、助理巡视员、副总工程师、各处室处长（主任）、办公室副主任组成。根据需要，可安排有关单位的主要负责人列席会议。会议由厅长或委托的副厅长召集并主持。
2、会议的主要内容：
（1）传达、学习、贯彻上级有关会议、文件和指示精神；
（2）通报厅党组会议、厅长办公会议决定的有关事项和其他重大活动，部署有关工作。
（3）研究决定厅行政方面的有关事项；
（4）总结部署年度工作和阶段性工作；
（5）讨论其他有关重要事项。
3、厅务会议原则上两个月召开一次，特殊情况，由厅长决定可提前或延期召开。
（十一）厅长专题办公会议：
1、厅长专题办公会议由厅长决定召开，厅长或委托主管厅领导召集并主持，涉及本专题的有关处室（单位）的负责同志参加。
2、会议研究、协调、处理、解决工作中的一些专门问题，处理具体的业务工作。
3、厅长专题办公会议根据需要不定期召开。
（十二）各处室（单位）需提请厅长办公会议或厅务会议研究的议题应事先与有关处室（单位）协商一致，并向分管厅长汇报同意后，提前3天报厅办公室，需汇报的材料事先打印好交厅办公室。未协商一致的议题，不得提请会议研究。
（十三）厅长办公会议和厅务会议的组织、记录及会议纪要的编印等工作由厅办公室负责。会议纪要由厅长或厅长指定的厅领导签发。厅长专题办公会议的组织、记录等工作由主办处室（单位）负责；会议纪要的起草由主办处室（单位）负责，办公室审核，由厅长或厅长委托主持会议的厅领导签发，办公室统一印发。
（十四）厅长办公会议和厅务会议决定的事项不得随意改变，由会议决定的有关处室（单位）负责抓落实，厅办公室负责督办。厅长专题办公会议决定的事项由主办处室（单位）负责督办。如执行中遇到新情况，需要复议的，经多数厅领导同意后，方可提交复议。
（十五）要大力精减会议，可开可不开的会议或者可以通过发文解决问题的坚决不开；可合并开的会议，尽量合并开；能在厅里召开的不到外面开；能在合肥开的不到外地开。对必须召开的会议要尽量压缩会议时间，精减会议人员，提倡开短会、开小会。除每年以厅名义召开的全省水利局长会议外，其他会议原则上只开到市，会期一般不超过2天。
（十六）严格控制各类学会、协会等社团组织召开和参加的"片会"；禁止召开和参加既无明确任务又无实际内容的各类研讨会、网络会、纪念会、座谈会、协作会等。确需参加的会议，费用不从机关财务开支的，由分管厅长批准；费用需从机关财务开支的，由处室提出申请，办公室审查，须经分管厅长和分管机关财务的厅长批准。
（十七）严格实行会议审查制度和预算制度：
1、以省政府名义召开的全省性会议，须报经省政府批准；需要临时召开的全省性会议，应提前15天报送省政府批准。
2、以厅名义召开、要求厅直各单位和各市水利部门主要负责人参加的全局性会议，原则上每年1个，最多不超过2个，由厅长办公会议审定，并须报经省政府办公厅审批（不含全省防汛抗旱工作会议和全省农田水利基本建设会议）。
3、以处室牵头、厅名义召开的业务性会议，要求厅直各单位和各市水利部门分管负责人参加的会议，每个处室每年不超过1个，由分管副厅长审核后，厅长办公会议统一审定，并报省政府办公厅备案；以厅名义召开，要求厅直单位、市水利部门其他工作人员参加的会议，每个处室每年不超过1个，由分管副厅长审定（以会代训除外）。
4、拟在下一年度召开的会议，主办单位应于本年度12月中旬将会议计划（包括会议名称、内容、时间、地点、会期、人数经费预算等）报送厅办公室综合平衡审核后，报厅长办公会议批准。
5、要勤俭办会，厅机关会议经费实行包干使用办法，严格控制经费支出，从严执行会议标准，不得突破规定的经费标准，不得挤占其他经费，不得摊派和转嫁经费负担，不得在高级宾馆和风景名胜区开会，不得借开会之机大吃大喝、发纪念品和组织到风景名胜区游山玩水。
6、厅召开的一般性工作会议的会议文件，包括厅领导讲话，原则上不以正式文件印发。
（十八）厅召开的全省性工作会议，一般不邀请各市人民政府负责同志出席。
四、公文审批制度
（十九）公文审批要严格按照国务院、省政府、水利部及厅公文处理的有关规定和厅领导分工负责的原则办理。
（二十）呈送厅领导的阅批文件，由厅办公室负责。按照"党政分开"的原则，党组收文，由党组秘书提出分办意见，分送党组同志阅批和有关部门办理。厅收文，由办公室文秘部门提出分办意见，经厅办公室负责人审核后，分送厅领导阅批或交有关处室阅办。重要的公文，由办公室负责人送请厅领导阅批。
（二十一）对上级领导机关下达的指示、任务和上级领导交由省水利厅阅办的批件，由厅长阅批。其中有指名或厅领导已有明确分工的，按指名或分管厅长阅批。
（二十二）厅直各单位和各市水利部门报送厅审批的公文，属于各处室职责范围内的事情，由主管处室处理或牵头处理。处室间对处理结果有不同意见，由处长（主任）协商解决。协调不一致时，把各方意见报厅领导裁决，处室不得将单方面的意见呈报分管厅长阅批。
（二十三）要严格办文时限。特急公文，随到随办；紧急公文应当按时限要求办理；没有时限要求的公文，一般在10日内办结；对一般性请示公文要求在2个工作周内办结；涉及人财物及其需要协调解决问题的公文，应力争在3个工作周内办结；技术性审批文件要在1个月内办结；确有困难的，应当及时予以说明。对不属于本单位职权范围或者不宜由本单位办理的，应当及时退回交办的文秘部门并说明理由。
（二十四）审批公文，应写明审批意见、姓名和时间。审批要正确使用公文批阅用语，对于一般报告性公文，圈阅或签名表示"已阅知"；对于有具体请示事项的公文，圈阅或签名则表示"同意"。
（二十五）以厅名义发文，文稿由主办处室或单位主要负责同志审核、把关，按照厅公文处理有关规定的要求，由厅办公室复核后，呈送厅领导审签。以厅名义制发的上行文，由分管副厅长审阅后送厅长签发，或者由厅长直接签发；以厅名义制发的下行文或平行文，由厅长或者分管副厅长签发。为了工作衔接，如需其他厅领导阅知的，签发后应当与其他有关领导通气。
（二十六）厅领导已作出原则决定的事项、会议通过的文件或议定事项的厅发文和必须以厅名义行文的例行报表、一般事务性文件及便函，按厅领导授权，可由厅办公室主任签发。
（二十七）涉及其他处室业务的事项，应由有关处室领导会签。主办单位与会签单位有分歧意见时，应相互协商取得一致。经协商仍不能取得一致意见的，主办处室（单位）可以列明各方理据，提出建设性意见，并与有关处室（单位）会签后报请厅领导协调或裁定。
涉及省直其他部门业务的文稿，主办单位要先同有关单位商洽，统一意见后，由厅领导审签，再由主办单位送请有关单位的领导会签；省直其他部门送本厅会签的文稿，须由厅有关处室阅后无异议并经处室负责人签字后，再送请厅领导会签。
（二十八）厅直属各单位报送水利厅审批的公文，由各单位主要负责同志签发。除厅领导直接交办的以外，各地、各单位向水利厅报送需要审批的公文，应当报水利厅，不直接报送厅领导个人。
（二十九）水利厅文件、厅领导讲话如要对外宣传和简报印发，必须经厅办公室审核和厅领导本人同意。
（三十）公文的催办、督办工作由厅办公室负责。
（三十一）省水利厅文件属国家行政机关公文，为保证公文的权威性、准确性和严肃性，厅机关各处室、厅直各单位处理内部事务及企事业单位、学会、协会、研究会等群众团体不得以《**省水利厅文件》的文头印发文件。
五、签报制度
（三十二）签报是厅机关处室向厅领导正式请示、汇报工作的书面报告。签报事由应明确是请示或汇报，原则上应一事一报。能口头请示的，尽量口头请示，不必凡事都写签报。
（三十三）签报的主呈对象应明确，不得笼统呈厅领导。每份签报不得一式多份同时送几位厅领导。
（三十四）签报内容应简明，陈述应清楚，请示类签报要提出明确意见、建议，并由呈报部门的负责同志审签后报出。签报的内容涉及到其他部门职责的，需由呈报部门事先同有关部门协调会签后方可报送。对协调不一致的意见应随签报如实上报。
（三十五）签报通过厅办公室登记、初审，由厅办公室呈送厅领导阅示。签报运转过程中不得横传，各处室不得将签报直接报送厅领导个人。领导批阅完毕以后由厅办公室退回呈报部门。
六、接待制度
（三十六）对厅外人员来厅请示、汇报、研究和商洽工作，各处室（单位）要热情、周到安排，认真做好接待服务工作，并实行分级接待、归口办理、预约联系制度。接待工作要注意遵循廉政、节俭的原则。
（三十七）上级领导来厅检查、指导工作，外省水利部门负责同志、省直各单位负责同志和各市、县（市、区）党政领导来厅商洽工作，由厅办公室安排厅领导接待，有关处室负责人参加。
（三十八）各市水利部门和厅直单位负责同志来厅联系工作，原则上与相关处室联系并负责接待。涉及几个处室的，由主办处室牵头，有关处室参加，共同接待。对处室难以解决的问题或确有重要事项必须向厅领导汇报时，需与厅办公室联系，但一般情况下，有关单位应提前3天将汇报人员及汇报内容报厅办公室，厅办公室将预约情况报告厅领导，并征得厅领导同意后，作出具体安排。
（三十九）其他有关部门及不相隶属单位人员来厅商谈工作，按照分工负责的原则办理。通过厅办公室联系的，由厅办公室接待或由厅办公室介绍到有关处室接待；直接与有关处室联系的，由有关处室接待。
七、领导活动制度
（四十）为使厅领导集中精力研究处理水利工作的重大问题，除省委、省人大、省政府和水利部统一组织安排的会议和活动外，厅领导一般不专门或专程参加各市水利部门召开的会议，以及有关颁奖、联欢、照相、剪彩典礼等事务性活动。
各市、各单位一般不要邀请厅领导出席会议和事务性活动，确有需要，应当事先报告厅办公室，由厅办公室统一安排。厅领导不接受各市、各单位直接邀请。
（四十一）厅领导外出考察工作，要减少随行和陪同人员，简化接待礼仪，轻车简从，讲求实效。
（四十二）厅领导下基层调研、考察工作，需要新闻报道的，由厅办公室安排，报道内容要经厅领导审定。
（四十三）厅长离肥出差，由本人直接向省政府分管领导报告，同时将前往地点、起止时间、联系方式通知厅办公室，由厅办公室将厅长外出情况报告省政府总值班室。其他厅领导离肥出差，应当在事前向厅长报告，并同时通知厅办公室，由厅办公室通报其他厅领导。厅领导短时间内离厅外出，也要随时通知厅办公室。
（四十四）各处室主要负责同志离肥出差，须事先请示分管厅长，说明外出理由、地点和起止时间，经批准后方可离肥。
（四十五）各处室负责人不得同时外出，若同时外出，要确定临时负责人，并报经分管厅长批准，同时报告厅办公室；一般情况下，各处室所有工作人员不得同时外出，特殊原因，若全部外出，一定要报经分管厅长批准，并向厅办公室报告。
八、厅印管理制度
（四十六）"厅印"包括省水利厅铜质印（含套印）和厅长个人印章。
（四十七）下列情况使用厅印：
1、省水利厅厅发文，包括：厅领导签发的厅发文；厅领导授权厅办公室负责人签发的厅发文。
2、省水利厅与省直其他单位或有关市人民政府联合发文。
3、其他需用厅印的，包括：
（1）例行用印可以直接用印：经规划计划处负责人批准的全省水利基建投资统计月报、年报以及水利综合年报等日常事务；经财务处负责人批准的全省水利财务季报、年报以及综合年报等日常事务；厅发文已经批准的各种厅级证书、奖状等。
（2）经厅领导或厅办公室负责人批准的其它事务。
（四十八）上款所指"批准"是指以文字签批为依据，用印处室（单位）事先必须填写《**省水利厅使用厅印申请单》，经用印处室（单位）负责人签字审核后，报厅领导或厅领导授权厅办公室主任审批，方可用印。
（四十九）厅印由厅办公室文秘部门指定专人进行管理，其他部门人员不得随意用印。用印应逐项进行登记、审核，确认符合用印规定后，才能用印。
（五十）文字批准手续与用印登记由厅办公室妥善保存备查。
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