时间：2023-02-04 18:19:12
导语：在企业绩效考核论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：人力资源绩效考核考核方法
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性
(一)第一阶段是老板自我感知阶段这个时期民营公司多为家庭作坊式，老板一人身兼数职。工资成本尽量节省，以降低运行风险，防止收不抵支。企业人数不超过30到50人。老板根据与员工合作中的观察和感谢在心里对每个员工打分，先定工资，年终凭印象给部分年终奖。一般工资水平与行业状况相符，员工也没有什么大的差错，企业也会维持发展。这是老板对经营性成果自我感知性分配型的阶段。
(二)第二阶段理性阶段随着业务的发展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重点是招聘业务人员，将东西卖出去。为了刺激业务员为公司工作，按业绩给提成奖，形成单一的收入指标的财务绩效考核。
(三)第三阶段为多点考评阶段随着民营企业的组织架构复杂化，组织层级扩大，行政部和人力资源部结合公司目标，运用多点化的财务和非财务指标对经营团队中重要岗位考核。类似于平衡计分卡中取了若干个指标来考核。但考核是分散的，仅限于重要性的销售和管理岗位。
(四)第四阶段是系统性的综合考评阶段这是民营企业自我觉醒阶段，向着上市或更高的全球化方向发展。企业已非常正规，已经实现全面预算，对每个岗位都有考核的要求。这类企业目前在民营公司为数较少，如何做好绩效考核在中国民营企业的发展空间还是很大的。在以上四个阶段中，从70年代或80年代起步的民营企业，一般的已发展到第三阶段，本文侧重从这个阶段来分析日常考核中的相关问题。
二、第三阶段中的相关敏感性问题
首先，在民营企业，老板的核心价值观和经营理念对公司的经营发展起着至关重要的作用:
(1)它影响企业的发展方向，形成企业不同有发展使命；它也决定整个经营团队的精神风貌，甚至是企业内部的民心向背；它的落实和体现也正是经营团队如何来享有共同经营的财富和社会成果。在利益面前，有共同的利益才没有纷争；没有共同的利益，纷争四起，企业内部也是。所以在公司内部，老板和员工形成共同的经营成果分配的共同利益体才能使企业形成核心竞争力，因为这种核心竞争力不仅仅是靠一种管理手段能达到的。
(2)及时地对话与沟通是形成透明的分配机制的途经。任何考核方案，应都有被考核人到场，双方达成共识，才能发挥分配带来的正面效应，使员工向老板一样的思考立场。其次，在民营企业，由于每个部门产生，都是随着业务发展而逐渐发展出来的，各项制度都是在摸索中形成的，一开始并没有完整的样式，在绩效考评方面也是如此。采取什么样的模式来考核是需要配合各部门的现状来考虑的。两种主要的层级管理模式如下：
(1)一种是归属于集团公司的分子公司一般作为利润中心来考核。由利润中心负责收入、成本、费用相关，与经营者的责权利相关联。这是集团股东对分子公司层面的考核。分子公司总经理的管理方式没有强行规定，只需对完成的利润目标负责。这种模式的优点是给予经营者更多的自，股东不需要付出太多的精力，只需对财务加强监督。缺点是分子公司没有统一的管理模式，可能形成次优化；如果总经理更换人选，公司需要一段时间来适应。
(2)另外一种是单一公司内部各部门的考核。考核哪些指标是一个敏感性问题，有些部门的绩效是可以定量分析的，有些部门，如研发部和财务部的绩效定性分析的要多一些。考核的时间性上考核的指标要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每个部门考核的关健性指标，与部门的被考核人员讨论，制定下一年的考核目标。考核的频率一般一年两次为佳。有时候公司追求完美，各项指标尽可能体现绩将效的完整性，在执行中反而适得其反，目标太多等于没有目标，管理与考评趋于无效。所以关健考评指标要少而精。
(3)不论是哪一种层级的考核，如果涉及数量性和财务性指标，其计算过程一定要简洁明了，如果太过于复杂，只有专业财务人员才搞得清，有时连财务人员也算不清，是要避免的情况。长期这样晦涩的计算方式，有损企业的公信力，很难做到公正、公平。再次,考核的执行过程需要一个公正的部门来监督，无论初始设计怎么完美，总有偏差产生，需要一个独立的部门来有效地、及时地解决纠纷。最后,考核公示，及时奖惩的必要性，任何考核的目的是促进改正工作中的差错和低效率。开诚布公的绩效面谈，共同制度改进方法，再一次的在企业看板上做出公示，是改进绩效的有效方式。
三、结束语
1.绩效考核能够帮助企业人力资源管理实现人力资源的优化配置。绩效考核，就是成果测评，是企业以自身的生产经营为目标，进行目标划分，通过对企业员工的日常行为分析，从而确定的岗位基本职责，也就是员工在所在岗位必须要履行的基本义务，并将该指数进行数字化，然后，将员工在一定时间段内的行为成果与之进行对比，从而实现对员工的行为测评打分，并将这样的结果与员工的实际利益挂钩，对最终无法达到基本要求的员工，企业会降低工资水平，从而促使员工不断为了获取高工资而不断提高自我素质，规范自身日常工作行为，履行工作职责和义务，最终实现对员工的约束和监督，提高企业员工整体素质，实现企业人力资源的优化；另一方面，通过对员工岗位制定关键指数，就能明确岗位基本职责，也能够为企业员工提供基本的参考，在员工客观认识自身工作能力的基础上，促使其能够选取真正适合自己的岗位，从而能够实现企业人力资源的优化配置，为企业的人力资源管理减少管理的阻碍。
2.绩效考核为企业人力资源的招聘提供基本标准。在自我管理经营历程中，企业通过结合自身发展现状，预估发展方向和发展前景，明确自身在运行发展过程中的战略目标，并经过对企业目标进行划分和数字化，从而制定绩效考核的考核指标，而这样数字化的考核指标，是针对企业所有员工的考核指标，是对企业所有员工的日常工作表现进行考核和测评的指标，是对企业员工工作能力和基本素质的客观评定指标，企业制定了这样的考核指标，也就是企业通过分析和评估，提出了对岗位员工能力的素质的基本要求，那么，企业人事管理部门在进行新员工的招聘之前，就要对所在员工的日常行为进行了解，并结合企业的绩效考核指标，明确对面试人员的基本要求，从而形成招聘面试的基本标准。
二、企业人力资源管理中绩效考核的现状
1.绩效考核制定的速度没能跟上企业发展的步伐。在我国，在企业当中，中小企业的数量居多，对中小企业来说，做好人员的绩效考核就直接关系着企业的发展前景，绩效管理没有跟上企业发展的实际步伐，对人员形成高效的管理，企业的运行就容易出现脱节和混乱现象。而中小企业因为结构较简单，是按照业务开展—场地确立—人员招聘—管理制定的流程进行自我建设和规划，并没有制定绩效考核的制度，更没有制定相应的KPI指数，这些都是随着公司不断地发展而开始逐步被建设起来的，但是这个时候，企业已经发展到了一定阶段，不管是业务还是人员都有了基本的配置，迫切需要绩效考核来推动企业的人力资源管理，规范职员的行为，落实责任，推行企业管理流程化和标准化。
2.绩效考核的KPI指数不能满足企业人力资源管理的需要。随着经济开放程度的提高，企业面临巨大的竞争压力，人才的竞争更是成为企业竞争的关键，企业为了能够规范人员结构，实现高素质团队的建设，往往需要高效的专业化的标准化的人力资源管理，而人力资源管理的中枢神经就是绩效考核，而绩效考核的依据就是KPI指数。绩效考核的KPI指数，是指企业员工行为的关键指数，也就是针对某个岗位所设立的基本行为准则，以此作为对员工的考核标准。在我国，工业革命起步较晚，受历史政治冲突的长期影响，战争不断，企业的起步晚，企业的人力资源管理的绩效考核指数的制定仍然处于摸索阶段，没有成熟有效的经验足以借鉴；此外，随着改革开放的深入，我国经济的对外开放程度逐步提高，外企企业快速进驻中国，也给中国企业带来了人力资源管理的成熟管理模式，但是，由于国内外市场的地域性和文化的差异性，国外人力资源管理中的绩效考核制定标准并不能完全适应中国的经济运行模式，因而不断遭受挫折，而国内企业从国外企业的借鉴也只是照搬照抄，不能灵活变通，结合自身的实际情况和地域特色进行自我完善，从而也在绩效考核指数的制定过程中面临重重困难，企业绩效考核的KPI指数根本无法满足企业人力资源管理的需要。
3.绩效考核的手段仍然缺乏现代化。绩效考核的手段是实现高效绩效考核的重要支柱，有了高效专业科学的手段，绩效考核的效率和质量自然也就有了保障。绩效考核的手段，主要是指企业进行人力资源管理过程中，实行对企业人员的绩效核算的方式。在信息时代的今天，企业进行绩效考核的手段应该借助时代的力量，实现信息化核算。但是，由于企业在进行人力资源管理的过程中，对绩效考核的重视程度不够，直接导致了企业在绩效考核方面的滞后性，所采用的方式方法仍旧偏向于传统的劳动密集型，脱离了现代化。但是，由于企业的自我忽视，历史原因的长期影响，以及市场专业人才的缺乏，绩效考核在中国企业当中与其它管理之间的衔接出现了缝隙，无法参与企业的人力资源规划，无法帮助企业拟定人员的招聘与配置，更是无法为企业人力资源的培训与开发制定标准，实现企业薪酬福利管理的公平化，规范劳动关系的管理，这些都直接影响着企业人力资源管理的完善，影响着企业人力资源的优化配置，影响着企业的对外竞争，甚至影响着企业自身的长远发展。
三、结语
关键词：地方电力企业；绩效考核管理；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
绩效考核是人力资源管理的有效管理方法。地方电力企业开展全员绩效考核是完善人力资源管理系统，提升公司内部管理水平的必然选择，更是保证企业实现战略目标，可持续发展的内部保障。因此，解决目前地方电力企业绩效考核中存在的一系列问题，对地方电力企业的发展十分必要。
一、全面理解地方电力企业绩效考核
绩效是指人们从事活动所产生的业绩和效果。在企业内部，包括组织绩效和员工绩效，组织绩效以员工个人绩效为基础，全体员工的绩效最终体现为组织绩效。绩效考核就是源于企业管理的一种员工评估制度；是检查和评定员工履行岗位职责的程度与其工作业绩的一种有效的管理方法。
地方电力企业开展的全员绩效考核是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
地方电力企业的生产和管理特殊性，决定了地方电力企业绩效考核的多产业性、多层次性和指标的复杂性特点。
通过实施绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励员工不断改进绩效，提高企业整体绩效，实现员工和企业的共同发展。
二、地方电力企业绩效考核的现状及存在的问题
1.绩效考核目标不明确。地方电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发供电，企业领导没有意识到员工绩效考核管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
三、建立健全地方电力企业绩效考核的途径
1.要对开展全员绩效考核的重要性和紧迫性形成共识。激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效考核正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。要提高管理者对员工绩效管理的重视。
2.要构建具有地方电力企业特色的绩效考核管理体系。应用适合地方电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.要持续完善绩效指标体系，提高绩效考核管理水平。总结绩效管理经验成果，建立健全目标责任制，充分体现绩效合约的行为引导作用，确保企业发展目标和年度业绩指标得到层层分解落实，形成责任落实和绩效考核动力有效传递的工作机制。改进企业绩效考核办法，积极优化调整指标，使之紧密切合工作实际，准确反映需要提高的管理短板和地方电力企业的核心目标。
4.要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
5.要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
虽然目前地方电力企业的绩效考核仍存在着很多的问题，但是只要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。
参考文献：
[1]刘贵生.电力企业绩效考核——现代电力服务业丛书[M].上海：上海财经大学出版社，2006.
关键词：绩效，考核，指标，设计
一、.绩效考核体系存在的不足
在绩效考核实践中，仍有部分电力企业绩效考核的传统方法是所有员工采用同一的考核量表，考核的实质性内容缺乏区分度，没有考虑不同工作性质和不同层次岗位之间的差别。论文格式，考核。缺乏对不同岗位的针对性，无法体现企业的战略导向，指标标准的设定过于宽泛，不容易掌握，使考核流于形式。论文格式，考核。在选择考核主体的时候，一般是民主评议的工作方式，由企业不同层次员工代表对被考核者进行评议打分，这种方式转移了考核中容易产生的人际关系矛盾，很多代表并不了解被考核者的工作情况，因此考核结果带有一定的随意性。考核一般间隔期限很长，有的甚至仅仅每年进行一次，根本无法有效获取员工信息，缺乏有效的绩效沟通，更不用说进行有效的管理。
二、绩效指标体系的建立思路
为了适应市场经济的需要，笔者认为要遵循“稳中求进”的原则，针对电力企业管理基础还比较薄弱、但有一定目标管理经验的实际情况，采用以目标管理模式为主，多种管理方法结合的方式建立绩效考核指标体系。。
笔者的具体设想是根据企业战略分解“企业——部门——个人”的目标体系和“企业——部门——个人”的指标体系。在分解的过程中，运用 BSC思想分解企业指标体系给部门，用“流程分解法”[27]再将部门指标分解给个人，构建公司的绩效管理模式。
三、绩效指标体系的建立
绩效指标是绩效管理的基础，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，并建立相适应的绩效指标体系。
绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
（一）建立企业绩效指标
国家电网公司提出了“一强三优”（“一强”，就是电网坚强， “三优”就是“资产优良”、“业绩优秀”、“服务优质”）的战略目标,各级供电企业都要执行为完成这个战略目标的各种措施。笔者在制定绩效指标时主要运用平衡记分卡的思想和目标分解法将企业战略目标进行分解，建立相应的企业绩效指标。论文格式，考核。（如图1，公司战略指标分解示意图所示）
图1，公司战略指标分解示意图
（二）针对不同部门、不同岗位的特点设计不同的指标
1．部门/分公司绩效指标
由于部门的关键绩效指标一要充分体现公司战略、策略及其相关的关键绩效指标、重点工作任务的执行；二要体现公司的系统管理和工作创新，以推动公司经营管理系统的提升和改善，为公司的经营目标实现提供系统的保障；三要基于组织绩效管理的特性，体现组织绩效管理的结果导向。因此，部门的绩效指标重点是关键绩效指标、围绕关键指标开展的重点工作任务和体现部门的基础管理要求等三个方面（表1，部门/分公司绩效主要内容）。由职能部门结合公司“一强三优”企业战略经营目标，运用目标分解法从职能管理和职能实现的角度，提出各部门具体的关键绩效指标及其目标、评价标准等。
表1，部门/分公司绩效的主要内容
关键词 绩效考核 科研人员 考核管理。
0 前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
1 技术中心科研人员绩效考核现状。
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因。
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨。
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
4 结语。
关键词：绩效考核，人力资源，核心竞争力
随着经济全球化和我国加入, 矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争, 特别是人才的竞争, 这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发, 重视保持员工需求与矿山企业目标的一致, 谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德· 德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天, 人力资源管理已经成了一个完整的体系, 包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬福利管理、矿山企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位, 人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。论文大全。
1、人力资源绩效考核的内涵和作用绩效指的是完成、执行的行为, 完成某种任务或者达到某个目标, 通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中, 对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发, 通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述, 然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
2、绩效考核中存在的问题矿山企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时, 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾, 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性, 随意性突出, 且绩效考核体系缺乏严肃性, 任意更改, 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开, 更谈不上绩效面谈和反馈, 因此很难取得员工的信服。
考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题, 很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作, 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义, 每年必须走过场, 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析, 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。论文大全。
绩效考核角度单一。在矿山企业人力资源绩效考核的实践中, 往往是上级对下属进行审查或考核, 考核者作为员工的直接上司, 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见, 甚至会引发上下级关系的紧张。
考核结果无反馈。论文大全。由于考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力, 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多, 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋, 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划, 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是, 目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
3. 加强人力资源绩效考核, 提升矿山企业核心竞争力的途径针对上述问题和原因, 矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核, 以提升矿山企业核心竞争力。
3.1 科学分析只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较, 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此, 要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析, 这样得到的考核分数既有绝对值, 又有在本类岗位的相对位置, 便于鼓励先进、鞭策落后。
3.2 制定合理的绩效标准, 选择合理的考核方法工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度, 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还要科学地搭配绩效考核方法, 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.3 合理地选择考核者和多方面获取考核信息在选定考核者时, 需要遵守以下原则①代表性原则。对员工考核需要有各方面的代表参与, 例如上级、同级、下级和客户代表, 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作, 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当, 而员工的自我评价也不能忽视。同时, 员工绩效考核的信息应该是多方面的, 考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然, 根据不同的岗位, 需要有不同的信息侧重, 获取的信息需要与标准相符合。
4. 结语任何公司的绩效考核都不是十全十美的, 没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。绩效考核是一把“ 双刃剑” , 好的绩效考核制度可以激活
整个组织但如果做法不当可能会产生许多意想不到的结果, 总之, 要真正把绩效考核落实到实处, 矿山企业在体系设计与组织实施的过程中, 就必须要有系统的眼光和思维, 同时又要敢于迈开步伐, 在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进, 把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下, 矿山企业如果能够在制度创新的过程中, 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系, 并重视员工和职业生涯发展, 矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势, 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点, 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度, 谁掌握了人才, 谁就掌握了未来, 同时拥有核心竞争力。
参考文献[1] 夏恩君,霍海涛,孙兰. 浅析绩效考核在矿山企业人力资源管理中的应用[J]北京理工大学学报(社会科学版), 2006,(05).
[2] 肖作平,李玉宝. 模糊集合论在人力资源绩效考评中的应用[J]商业研究, 2002,(13).
论文摘要：绩效管理作为人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。但是，只有较少的企业我们通过绩效管理达到了预期目标。因此，如何对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的重要内容。本文将从目前我国企业绩效管理的现状和存在的问题入手，探讨如何完善企业的绩效管理，以真正起到提高绩效的作用。
一、销售人员绩效管理的现状
激烈的市场竞争中，加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理体系；二、缺乏科学合理的管理方法；三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因，销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员绩效管理中存在的问题
第一，绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。
第二，在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是在当前不少企业中，无论是最初绩效目标的制定，还是如何达成绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。
第三，绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四，绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等，容易使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
第一，将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度，并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题，就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容，一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高，形成重视绩效的氛围，从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色，尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。
第二，建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中，成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程：制定绩效目标，进行相关辅导，记录业绩档案，进行绩效考评，完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。
第三，建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用，各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标，突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标，并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，将它与企业自身特点相结合，对各种方法进行整合吸收，以期能够最大限度地发挥优点，克服局限。另外，企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息，包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息，将获得的信息用于了解员工的销售情况，从而明确今后工作改进的方向。
参考文献：
【论文关键词】营销中心；绩效管理
一、引言
近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。
二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题
现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：
l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。
2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。
3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。
4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。
5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。
6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。
7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、改善营销中心绩效管理的对策
1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。
2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。
3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。
4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。
购物车(0)