时间：2022-10-25 19:10:30
导语：在团队管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
0 引言
项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。
那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。
1 团队管理的意义
项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。
项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。
2 项目经理应具备的素质
每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。
作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。
总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。
最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。
3 团队成员应具备的素质
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：
3.1 项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。
3.2 项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。
3.3 项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。
3.4 每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。
3.5 以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。
4 结束语
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。
参考文献：
[1]骆珣 等编著.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.
[2]赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处 710038 西安).
[3]郑红梅，佟仁城.《it项目的团队管理》.
[4]赵丹.《it项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院 计算机系.广州510450).
1．清晰的目标———提高教育教学质量和人才培养质量高绩效的团队首先应清晰地设定团队目标，并促使团队成员理解、认同、努力实现该目标。由此，构建优秀而高效的教学团队的首要任务即明确目标。从教育学的角度看，教育教学是有目的培养人的活动。从其成因看，教学团队兴起于提高高等教育教学质量的大背景下。因此，无论不同教学团队的学科领域和组建平台有多少差异，其终极目标都是要提高教学质量和人才培养质量。该目标的实现应以先进的教学理念和鲜明的教学改革方向为导向，以团队成员的理解和认同为基础，以明确的教学改革任务和具体的改革措施为支撑，以良好的教学效果和人才培养质量的提升为目标实现的重要标志。
2．合理的结构———高水平的带头人及技能互补的成员从合适的领导、互补的技能、团队规模三个方面考虑教学团队的构成，符合团队管理理论中高绩效团队的基本要求。团队的领导不应是操纵和控制团队的人，而应在推行权力共享的过程中成为团队的引路人和促进者，为团队指明前进的目标、增强成员的信心、发掘成员的潜力、指导和帮助成员共同实现团队目标。教学团队带头人在具备上述特质的基础上，又因教学团队“培养人”这一目标的特异性，在道德标准、职业热情及学术影响等方面有更高的要求。教学团队带头人应该为人师表，热爱教育事业，在所处的专业领域取得优秀的教学科研成绩，具有先进的教学理念和丰富的教学改革经验，具有团队协作精神及组织领导能力，方能成为教学团队前进的榜样、领路人和指导者。高效团队的成员应该拥有实现团队目标所必需的技术能力和合作能力。体现在高校教学团队建设中，其成员应该具有较高的学历层次、较强的教学科研能力以及较好的协作精神。基于技能互补的要求，团队成员应该在知识结构、学缘结构、职称结构、年龄结构等方面形成互补，以应对教学任务的多元化和科学发展的综合化，并保持团队的可持续发展。团队规模作为团队结构的一个重要因素也影响着团队的绩效。一般研究认为小群体比大群体速度更快，但是群体动力学家肖(Shaw)认为，就解决复杂、困难的任务而言，大群体总是比小群体表现得更好。因为教学改革与实践的日益复杂化和多元化，教学团队属于解决复杂问题的大团队，应该具有12～20个成员的规模。
3．明确的任务———为实现团队目标而开展的各项教学改革教学团队终极目标的实现应该以一个个教学任务的完成来推进。可根据教学团队依托的建设平台不同，分类设定明确的教学改革任务。以专业为建设平台的教学团队应该承担专业建设与改革的任务，通过准确定位专业人才培养目标、探索专业人才培养模式的改革与创新、优化专业课程体系等一系列改革措施提高专业人才的培养质量;以系列课程为建设平台的教学团队应该明确课程建设与改革的任务，通过构建系列课程体系、改革课程教学内容、改进教学方法和教学手段、推进优质课程资源共享等手段实现课程教学质量的提高;以实验教学中心为建设平台的教学团队应该承担实验教学建设与改革任务，通过理顺中心管理体制、开展实验教学体系和实验教学内容改革等提高实验教学质量，强化学生实践创新能力。同时，由于日常教学建设的复杂性和多样性，可根据不同任务的大小和复杂程度将大团队临时拆分成几个小团队，分头完成不同的任务。
4．良好的沟通———搭建交流、学习和反馈的平台良好的沟通能够增强团队成员间的相互信任，强化成员的团队意识和奉献精神，及时反馈团队工作的进度和效果。优秀的教学团队应该及时搭建良好的交流和学习平台，促进团队成员间良好的沟通和互动。建立集体教研制度，定期召开集体教学研讨会、集体备课和说课、优秀教师观摩课、教学教改经验交流会，营造团队内广泛研讨、深入交流、相互信任的合作氛围。公平地为团队成员提供深造学习、进修培训的机会，为团队成员的个人发展提供良好的平台，从而增强对团队的信任和忠诚度。
二、讨论
首先，我认为，学校教学工作的重点工其实就是老师的管理工作，一所学校成败的关键，是看这所学校有没有一支强有力的教师队伍。可以这么说，教师兴，学校兴，教师弱，学校弱。而在教师管理中，我们发现关键是如何引领教师在教学管理中形成合力，发挥团队力量。
我们学校地处郊区，旁边学校众多，生源不好，但是我们每年的中考成绩，始终排在瓯海区前列；我想主要的原因是因为，我们学校教师的团队合作精神，有人把这种精神称为梧田二中精神。
另外，一个学校团队的成功与否很大程度上在与其负责人素质的高低，我校几任校长，在用人管理已经形成了我们梧田二中的传统，学校在校长的领导下，确立目标，统一思想，达成共适；我们学校每任校长都能因地制宜的结合学校的发展情况，确立一个不大的目标，但是这个目标非常的清楚，有一定的难度，但又可以经过努力即可达成。最主要的是这个目标是全体老师认可的。这样就可以形成合力。
在阅读本书过程中，我们受益非浅的是，我学会了很多团队管理的策略和艺术以及技巧。如案例：知人用人—建立科学的人才策略，双向沟通—给予人才充分的信任。有效激励---提升信心，创造奇迹等。其中，印象最为深刻的是，关于沟通问题，著名成功学大师卡耐基说过，所谓沟通就是同步，每一个人都有他自己独特的地方，与人交际则要求与别人一致。在学校管理中，如何与老师进行合理的沟通，是非常重要的，也是工作顺利进行的前提条件。学校的有效沟通是为了实现办学目标，因此，做为学校管理者，把握沟通要点，学会沟通技巧，避免出现沟通中的障碍。
几年前，我由于没有和一位老师进行合理的沟通，致使产生误会，酿成不良后果，今天，阅读中，我深切体会到，作为学校的任何一位管理老师，如果不具备沟通技巧和策略，产生高效工作效率是不可能的。
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程。要想取得良好的效果，必须注意以下要点。
一是要认识到每个人都有很多优点，但我们并没有发现，作为管理者，如何发现老师身上的优点，尽可能的发挥老师的优点，避开老师的缺点，实现管理的最大效率。
关键词：团队；心理契约；学习型团队
基金项目：湖南城市学院资助项目（项目编号：07B006）
中图分类号：C93文献标识码：A
一、引言
Gladstein和Hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、成本、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。
本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。
二、团队软绩效管理的意义
（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为指导、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的社会价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。
（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。
（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。
三、团队软绩效管理的基本内容和方法
（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：
1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。
2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。
3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种管理风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。
4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员心理期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。
（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得・圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：
1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。
2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。
3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。
4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔・弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。
（作者单位：湖南城市学院）
参考文献：
［1］蒋跃进，梁裸.团队绩效管理研究述评［M］.经济管理，2004.13.
【关键词】护士长；管理技巧；团队凝聚力
【中图分类号】R472 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）13-0652-01
内容：
护士长是医院的重要管理者，同时又是医院任务的重要执行者。护士长不仅要负责护理相关的管理工作，还要从事病人的护理、重症病人的抢救等一切临床护理工作，并能对科室的业务、工作流程、专科特点做到心中有数，是护理活动的直接组织和参与者，是护士的领导者和组织者。护士长的行为方式和个人综合素质直接关系到所带领的护理团队的满意度和团队凝聚力，直接影响护理人员的情绪、工作效率和科室业绩。因此，如何形成一个团结、高效、快速、专业的护理团队，是对护士长领导能力的具体考验。
1 护士长的自身修养
1.1 良好的品德
一个人的思想决定品德，品德决定一个人发展的成败。护士长只有注意自身由内向外的修养，才能在护理生涯中实现自我，带好护理团队。护士长必须具备真诚、宽容、尊重、公平、公正的品德，才能做到对事不对人，给大家创造平等的竞争机会，充分发挥每个人的潜能，为实现护理目标而努力。具有良好品格的护士长在护理人员中的威信和影响力会不断增强，工作效率自然会提高。
1.2 能力和知识是必备条件
护士长要成为学科的带头人，就必须不断提高自己的专业水平和业务能力。在护理的领域中有所专长，能指导下级解决护理中的疑难问题。能够及时掌握国内外前瞻性的护理信息，具备创造性的思维能力和良好的运用知识的能力，实现科学化管理。只有具备了上述素质，才能真正不断提高护士长在护理人员心目中的威信，才能推动护理专业不断发展。
2 护士长的角色定位
护士长是医院环节质量控制的中坚力量，是基础的管理者，上传下达，下情上传，既要处理好和上级领导的关系，同时也要抓好护士的工作，是承上启下的桥梁，是领导与护士之间的纽带。
2.1 明确副手地位
护士长应与护理部和科室主任保持团结协作的关系，既要按医院的总体计划和指示开展工作，又要善于创新，主动向上级汇报科室护理管理存在的问题，并提出自己的意见和建议，做好护理部和科室主任的助手，协助科室主任处理好科内的一些行政事务，遇事多与科主任探求对策，处理好医护关系，相互配合，共同做好科室工作。
2.2 做好护士的代言人
护士是与病人打交道最密切的医务人员，代表了医院的形象。而护士长作为护理队伍的管理者和执行者，必须要有一个完美的形象，在工作中表现出一个管理者的事业心和责任感，处处起带头作用。同时要替护理人员争取合法利益，对护士的呼声要认真听取，对合理的建议要积极向上级反映，尽量满足护士的合理需求，关心、理解每一个护士，以诚相待。
3 护士长在护理团队的作用
护士长是护理管理的直接指挥者和组织者，是医院基层的负责人，医院护理系统的计划决策均要通过护士长带领护士去贯彻实施，护士长作为各医院基层单位的“兵头将尾”，工作在护理管理的最前沿，是科室护理工作的具体管理者和指挥者，影响着管理决策的实施，和医院目标的最终实现。
科室护理质量的高低与护士长本身的素质和管理水平有着密切的关系。病房管理的好坏，护理水平的高低，关键取决于护士长的管理水平和工作态度。护士长要管好病房，就必需要有一支团结协作、强有力的护理队伍，要抓好护理队伍的团队管理就需要护士长的自律和奉献。护士长自身的表率作用是树立威信和提高管理力度的有效措施，作为团队队长必须去了解每一个队员，要求别人做到的自己首先做到。任何一个护士长的品质、业务能力不足，护理人员就不会信服，消极怠工，无职业自豪感，这样的护理团队永远不能成为一支优秀充满朝气的团队。
4 如何打造优秀的护理团队
护士长作为一名护理管理者，在日常工作中担任着多种角色，既是管理制度的执行者，又是医护、护患关系的协调者，在医院是最基层的管理者，而团队是管理的基础，也就是凝聚力。护士长作为一个护理团队的队长，就要充分调动大家的积极性，使管理工作处于主动地位，否则科室会处于一个散、慢、差的状态。护士长要发挥科室的最大潜能必须抓住三点，即团队、质量和创新发展。
4.1 护士长是医院最基层管理者，必须具备强烈的事业心和责任感，有高尚的道德修养，能以身作则、善于自我调节，使自己的心境保持最佳状态。要明确自己的职责，要充分认识管理也是服务，要时时处处为被管理对象着想，并提供力所能及的帮助服务。同时还要有融洽的人际关系，和同事一起齐心协力地做好护理工作，收到最好的效益
4.1.1 护士长要转变管理观念，树立新型护理管理模式。护士长要为临床一线护士做好各种服务，解决她们的实际难题，缓解她们的心理压力，提供宽松愉快的工作环境，保持身心健康。护士长要关心、爱护、尊重、理解护士，多鼓励、多表扬、多包容护士，多体谅少批评护士。以制度管理和约束护理人员的工作行为；以亲和力团结和感染护理人员；以身体力行带动护理人员；以诚实守信博得护理人员的尊重
4.1.2 树立“以人为本的观念” 护士长要求护理人员对待病人要体现“以人为本”的观念，而护士长则要“以人为本”对待护理人员。要尊重、关心、帮助每位护理人员，经常与他们进行情感交流，特别是当他们遇到困难时，要帮助他们度过难关，要充分发挥他们的潜能和创造精神，激励和引导他们为护理任务的落实，护理事业的发展多出力献策。
4.1.3 护士长运用多种激励法来引导护士，提高其工作积极性，增强其凝聚力，充分调动护士的积极性，提高护士的工作绩效。俗话说：“下级学习上级的背影”，作为一名护士长，处处应严格要求自己，不断加强自身修养，用自己的言行去影响带动每一名护士。要了解全科护士的特性，熟知每个护士的具体工作能力，做到知人善任，人尽其才，及时表扬好人好事，要精心培养护理骨干，树立典型，以点带面，依靠一支护理主力军，调动全科护士工作的积极性，提高护理管理质量。
4.2 护理质量管理是护理工作的核心，是医院质量管理中重要的环节，护理质量的好坏直接影响到病人的身心健康，也反映了医院管理水平。护士长作为一名护理管理者，必须掌握并运用现代护理管理理论，让护理管理工作逐步走向制度化、规范化、科学化，护理质量才能不断得到提高。
4.2.1 严格质量管理，提高护理质量
护理管理的核心是护理质量，为了保证护理质量系列标准得到实施，护士长应根据护理部工作计划具体制订本科室护理工作计划，充分发挥组织领导作用，使科室护理工作有章可循。处处有制度、有常规、有程度、有质量要求，形成一个严密的质量管理系统，保证护理工作的良好运行，从抓护理质量的环节控制进而抓护理全面质量管理。
4.2.2 重视质量管理的全员性
护士长应具备较高的领导艺术和科学的管理方法，不但自身要掌握熟练的护理技术和专业理论知识，还要重视所在护理团队整体发展，既要敢于管理，又要善于管理，激发不同层次护士的潜能和工作热情。对护理人员要进行职业规划，加强业务学习，不断更新知识，使她们能适应现代化科学技术日新月异的发展需要。严格考核制度，加强护理质量细节管理，才能不断提高护理质量。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心（concern）。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性（initiative）。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢？项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你？
1.自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
关键词： 班级 团队化 管理
一、引言
团队化管理作为一种经营管理模式，被广泛应用于企业管理中，它对于增加员工之间合作，增强企业内部凝聚力，增加企业对外竞争力都起到了非常重要的作用。运用团队化的管理模式对班级进行有效管理，即把班级作为一支大的团队，再把一个班级划分为若干小的团队，即班级团队化管理。这一管理模式下，班主任由管理每一个人转变为管理每一个团队，实现的是层级管理，减轻了工作强度，同时培养了学生的责任感、团结协作精神及健全的人格，并且大大增强了班级的凝聚力。因而，班级团队化管理在各级各类学校中具有重要的应用和推广价值。
二、团队化管理观念的确立
班主任在全面把握团队化管理模式的基础上，应该做出有利于团队化管理的观念引领。这样，在观念层面达成了一致，才能在行动层面达成一致，有利于班级团队化管理的观念形成一个“情绪场”，学生之间由“要我组成团队”变为“我要组成团队”。此时，班级团队化管理的舆论基础、心理基础也就奠定了。
通过观念引领，要力求学生认同如下观念：
观念一：“团队如水，个体如船，水涨船高”。
团队化管理，是在创造一种氛围，这种氛围的特征在于：人人为我，我为人人，人人都是受益者，集体的力量是无穷的。也可以说：团队合作，高效快捷。
观念二：“心存竞争，两只眼睛盯别人；心存合作，留只眼睛看自己”。
此观念可以理解为：竞争获胜，在于超越对手，更在于自我提高与超越。
观念三：“团队化管理的班级，是培养合作能力的训练场”。
合作，是成功的人脉，是进步的阶梯。合作能力需要在合作的过程中加以训练和培养。团队化管理下的合作，可以使学生在真实的状态下进行合作训练，在此过程中，学会交流、沟通，学会尊重、欣赏与包容。
观念四：“大团队意识”。
任何时候与情况下，班级都是由全体同学组成的最大的团队，班级利益高于一切，大团队意识务必植入每位同学心中。
三、班级团队的创建
（一）选择创建时机
一般新生入学，通过军训、临时班委任命等环节，班主任对学生有了大致了解，学生之间也有了大致交流但未建立稳固的个人关系，此时班主任可以对学生进行正确的团队化管理的观念引领，在学生正式上课之前创建团队较为合适。过早不利于学生心理安全感的建立，过晚则由于学生之间个人关系的稳固而增加团队创建的难度。
（二）确定团队形式
班级各团队基本按照“组内异质，组间同质”的原则组合，一般每队6-8人，以便于团队内部彼此交流与合作。一个团队内男女生性别差异及队员间水平差异均不要过大。根据班级总人数，团队人数可稍加调整。团队总数大致为6-8队，以便于开展团队之间竞争。这样划分是因为：传统管理理论认为一个上级管理6―8个下属是最佳的管理幅度。
（三）选择组建方式
组建团队时，不必拘泥于一种形式，建议学生尽量结交新朋友，以便提高自己的交流能力。班主任可以采取就近组成团队、组拼图、摸扑克牌、抽签、抽颜色条等组建方式，也可以由学生自己提供组建方式。总的要求是能够让学生感到新奇，乐于参与、配合。
（四）创建团队文化
班级团队组建完成后，班主任应向学生介绍团队角色分工，以及各自的职责、要求，团队文化的鲜明、向上等。之后，同队队员相互认识与交流，选出本队队长（负责本团队任务安排及人员组织）及形象代言人（为本团队文化代表并负责对外宣传）。队长带领本队全体成员为自己的团队命名，集体设计队训与队徽。最后由形象代言人代表本团队在全班同学面前展示自己团队的文化（一个团队的团队文化，是这个团队的价值观、信念和行为方式的体现）。此环节大约需要两节课时间完成，班主任适当指点，不必干涉过多。
（五）学生座位安排
为便于开展团队合作及团队间的竞争与合作，实行团队化管理的班级应有与一般班级不同的座位安排。一个班级被划分为6―8个相对独立的区域，同团队的学生就近相向而坐，或梅花形，或马蹄状，便于团队内合作交流。而开阔的团队之间的空间更利于各团队间的自由合作，以及教师与每个团队、每个学生间的近距离接触，有利于教师及时地面向全体学生提供有针对性的帮助。
（六）班级布置
班级布置应与团队化管理相适应。各团队成立后由队长收集本队队员的“个人信息表”，在班内统一布置“资源共享区”，以便于班级这个大团队成员之间的相互了解。“团队文化区”展示各团队队徽及队训。为了便于开展团队竞争，还要布置“明星团队榜”。为了激励全体同学为班级这个大团队争光，还可设置“我是明星”版块，用来展示学生参加各项活动的获奖情况。最后，全体同学集思广益为班级设计的班风口号也要展示于班级布置中。
四、团队活动开展
团队创建成功后，班主任的任务是：带领各团队有效开展工作，促进团队内部合作及团队之间的竞争，并且促使每一位学生积极投入创建班级“大团队”。
（一）组织团队内有效合作
充分信任并发挥每个团队队长及形象代言人的作用，班主任可以对他们的工作方法给予指导，对其工作表现给予肯定，鼓励他们大胆开展工作，使每个团队在队长带领下，实现全面合作，在学习、纪律、卫生及各项活动参与中取长补短，互相帮助，互相监督，共同进步。每个团队每周合作的成绩都会通过“明星团队榜”得以展示，从而进一步促进团队内的合作。
（二）引导团队间有序竞争
随着团队活动的开展，各团队队员的团队意识迅速增强，但团队之间矛盾与竞争不可避免。消除团队之间矛盾，引导团队之间有序竞争，班主任应做到：处理问题公平合理，使各团队信服；经常性地召集班委及各团队队长“会议”，有针对性地进行指导，提高他们的组织领导及协调能力；有意识地打破团队界限，组织活动，加强不同团队队员之间的交流与合作。
（三）推动团队间友好合作
班主任应通过主题班会，以及学校组织的活动，如运动会、歌咏比赛、征文比赛、朗诵比赛等集体活动有意识地向学生灌输班级“大团队”意识，鼓励每位学生积极参与活动，为团队争光，更为班级争光。学生在参与活动过程中，加强了与其他团队队员之间的友好合作，学会了欣赏与包容，小团队意识淡化，大团队意识加强。每一次集体活动之后，班级凝聚力也会更强。这样的合作对于学生适应班级生活、学校生活甚至于将来的社会生活无疑具有十分重要的意义。
（四）保持团队的稳定与变通
在团队化管理中，可能出现某些队员“见异思迁”的现象，试图实现新组合。这种心态是团队活力的激发因素之一，如果对于这些一概遏制，那么团队就会如死水般没有活力。如果一概予以放纵，那么团队就会缺乏稳定性。在团队的稳定性与变通性之间，班主任应注意把握平衡，及时做出协调。另外，队长的“升降”与形象代言人的更换，团队的“分解”与“组合”，班主任都要做必要的思想工作。
五、团队评价
在班级团队化管理中，班主任应该充分利用好评价引领这个调控杠杆，从而使得各团队合作与竞争向着健康的方向发展。评价引领可以在两个维度展开，一是以归因评价促合作，二是以细节评价促发展。
（一）归因评价促合作
归因评价是一种方向性评价，它又可以分为两种形式：定性的描述性评价和定量的捆绑式评价。班主任应根据自己对各团队的观察了解以及各团队之间的互评，以文字形式对各团队进行描述性评价，注意“扬长避短”，以激励表扬为主，培养团队信心。捆绑式评价，就是把每个团队紧紧地捆绑在一起，形成“队荣我荣，队衰我耻”的风气，使得每个团队内部彼此的激励与约束发挥到最大限度，每个团队都成为休戚相关的利益共同体。
（二）细节评价促发展
如果说归因评价解决方向问题，那么细节评价就是要解决合作质量问题。良好的团队合作体现在合作细节上。细节评价的前提在于发现值得光大的细节。为此，每位班主任都需要带着“放大镜”去寻觅。尤其是对于实力相对弱小的团队，以及团队中那些较为特殊的个体，对于他们的些许进步，班主任都要及时发现，及时肯定，如此方能实现个人与团队的共同成功。
参考文献：
1.1团队的划分根据各个科室护理岗位的设置和人员数量，确定团队划分的方向，如前文所述，护士的岗位分为大夜班、小夜班、治疗班、过账班和摆药班等，其中治疗班由于人数较多，自然需要组成治疗护理团队。对于一些完全以白班治疗护理工作为主的科室，如血透科、康复科等，还需要对治疗护理团队进行进一步细分，如以康复科为例，在治疗护理团队中，细分为器械康复团队、按摩康复团队等；大夜班和小夜班虽然人数较少，但由于工作时间独立，责任也非常重大，因此将大夜班和小夜班组成夜班团队，而过账班和摆药班等往往只需要1名护士就能独立完成，没有组成团队的必要。
1.2团队成员的组成各个团队在成员组成方面要遵循以下两条标准。①必须以公平性为前提：各个岗位的工作强度和工作量有所差别，为了避免护士间相互攀比的心理，所有的护士在各个团队循环流动工作，也就说团队是固定的，但成员是变化的，以此为护士塑造一个和谐的工作环境[5]；②对于个别能力突出的护士可固定于某一团队中，如康复科某护士掌握非常良好的按摩技能，那么该护士可固定在按摩护理团队中，使其特长得以充分发挥。
1.3团队负责人的选择针对团队成员的流动性的特点，本研究在负责人的选择上制订了如下的选择方法，即在本次护士流动完成后，在各个团队中优先选择职称最高的护士担任负责人角色；若职称相同，再按学历情况排序；若再次多人符合条件，则轮流担任，如在某团的护理人才队伍中，职称最高的为A、B两名主管护师，若A为本科学历，B为专科专科，则A负责整个团队的管理工作[6]。
1.4制定团队工作目标在各个科室原管理模式下，科室目标是一个整体的目标[7]。团队管理模式将科室的护理人员划分为不同的组队，为了保证护理工作的有序进行，各个团队也需要制订较为独立的团队目标[8]。目标的制订要遵循以下三个原则。①以科室目标为指导，合理分解科室目标：各个团队在制订目标前，必须认真分析科室的整体目标，并以科室目标为前提制订团队目标，使团队目标与科室目标相一致；②团队目标间要相互协调：如同样以康复科为例，根据患者的情况，器械康复团队、按摩康复团队要协调开展护理工作，而不是孤立的为患者提供服务；③团队目标具有动态性：全科室的大部分护士都是轮流到各个团队开展工作的，在不同的时间段，由于护士的水平和能力因人而异，同一团队的服务能力可能有着明显差别，因此护士长和团队负责人应根据具体的情况，对团队目标随时调整。
1.5制定团队工作细则同制定团队目标一样，科室护士原有的工作细则也需要根据团队的设置而调整，而且从团队的管理和工作角度分析，团队也更需要相互独立的工作细则，以方便工作的开展[9]，如以最简单的上班和下班签到为例，以往为了保证工作的公平性，往往设定统一的签到时间，而实际情况是某些岗位需要更早地到岗开展工作，由于下班时间也是固定的，等于延长了这些护士的工作时间。护士组成团队后，不同的团队可以根据实际情况制订独立的工作时间，如需要提前工作的团队，可将上班时间和下班时间提前1小时，从而赋予护士工作方面更多的灵活性。
1.6重建奖惩制度重建奖惩制度对于团队管理模式是非常必要的，因为团队的设置，改变了科室原有的工作目标和工作细则，护士需要根据新的管理模式开展工作，在工作初期，很可能对新的管理模式不是很适应，因此需要建立一定奖惩制度增加护士的工作动力和压力；另外团队管理模式增设了团队负责人这一岗位，负责人在工作的同时还需要承担相应的管理职责，无疑增加了这些人员的工作量，也需要对其给予一定的奖励。普通护士的奖惩机制可采取团队内部投票的方式开展，如以月为单位，在月末团队成员根据彼此间的工作表现进行相互打分，排名前10%的护士可授予优秀护士称号，并给予一定的物质奖励，相反后10%的护士给予工作警告；团队负责人的奖惩制度应由护士长和团队内的护士分别从上级管理层面和下级被管理层面共同评价后，再根据科室的经济效益，给予相应的物质奖励，如可按120%发放奖金等[10]。
2结束语
关键词:高层;管理团队;绩效
中图分类号:F207.7文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)23-0155-02
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题
与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。
4.1团队容量
根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景
企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度
在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求
水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。
参考文献
[1]张飞相,葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究,2008,(1).
[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁,2005,(11).
[3]彼德•德鲁克著,赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社,1999.
购物车(0)