时间：2022-11-13 02:55:38
导语：在卓有成效的管理者的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
从砸冰箱到质量管理
1984年，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂当厂长，他是短短一年中被派来的第四位厂长，前三位都已负气离开。很多年后，他回忆说：“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”
被誉为“经营之神”的松下幸之助是中国企业家的第一个膜拜对象。在中国企业家还不知道好企业究竟什么样时，他的经营思想和方法深深地启蒙了早期的中国企业家们。
张瑞敏就是一例。他说，早在20世纪80年代初，国内能找到的只是松下幸之助的书，在质量管理方面借鉴的都是松下的东西。“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫是海尔获得成功的出路。”
为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。后人读到这里，大概都会笑到喷饭，但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为。其它制度包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条，张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再来拿东西，没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料，中午张瑞敏就贴出布告开除此人。这个事情后，全厂工人才相信，这回新厂长好像是真的要“管理”了。
张瑞敏在第二年做了一件日后被广为传播的事情，就是砸冰箱事件，这成为这家日后中国最大的家电公司的第一个传奇。
1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人，从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位。
张瑞敏回忆说，那时制定一些必须做到的制度，一个目的就在“言必行，行必果”，建立管理者与被管理者之间的信任。
日后让张瑞敏名扬天下的“OEC”海尔模式也是来自实践。工厂要发展，张瑞敏就和当时家电第一代企业一样，找关系从国外引入生产线，引入了那条利勃海尔的冰箱生产线后，当年要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后来就演进成“日事日毕，日清日高”的“OEC”。
“日事日毕，日清日高”
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，比如擦玻璃这样一件简单的事情，不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上均标有责任人。张瑞敏想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。
张瑞敏说，记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。1991年张瑞敏将这些思想转化为具体的企业制度――日事日毕，日清日高。
海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。OEC由三个部分构成，它们分别代表目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为:“日事日毕，日清日高”。
彼得・德鲁克
在用人所长这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的，发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。
在用人所长这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。人不可能在各方面都很突出，与整个人类的知识、经验和能力相比较，即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。
卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。他们从来不问这样的问题：“他与我的关系怎么样?”他们会问的问题是：“他能做些什么贡献?”“哪些事情他可以做得特别出色?”他决不会问：“他有哪些事情做不来?”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。寻找人的长处，并设法发挥这些长处，这可说是人的一种本能。
这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢?为什么善于发挥长处、特别是善于发挥周围入的长处的管理者不太多见?主要的原因还在于：管理者认为其当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被错误地引导走上寻找“毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。
据说有一种办法可以“治疗”这一毛病，那就是重新设置职位以安排现有人员，不过这种“治疗”办法实际上却比病症本身更加有害。因为机构内部工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机构内引发一系列的连锁反应，如果想根据人才的情况来设置职位，到头来，职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。
坚持以客观需要来设置职位，而不是根据人来设置职位，我们这样做还有一个更为微妙的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种各样人才。为了容忍差异，机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上。而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有客观的标准。但是，只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制订出客观的标准。
当然，事情总有例外，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢?一般来说，有四条规则可以遵循：
首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，千万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些特殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的，人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质谈何容易。因此，一个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。
总之，第一条原则就是：如果某项工作已连续使二、三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。管理者必须懂得一个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。
用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而，管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员一下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能适应新的需要。
第三条规则，卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。
这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由，然而，这样的评估程序在今天也很少被采用。因为有经验的人都知道：不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。
真正可以也应该去评估的是工作成效。卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：(1)“哪方面的工作他(或她)做得比较好?”(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得较好?”(3)“若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识?(4)如果我有个儿子或女儿，我愿不愿意他或她在此人手下工作?(a)“如果愿意，理由是什么?”(b)“如果不愿意，原因是什么?”
实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是以作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
彼得・德鲁克曾经说过，一个人的卓有成效是可以练就、可以学会的。如果一个人想趁年轻干点事情，想成为一个做事有效率的人，他应该怎样做呢？
我的一个朋友在出版社工作，最近我看到他们的书目，发现这些年他一直在钻研宗教、哲学，策划、主持翻译或撰写了上百本书。他不仅编了很多书、写了很多书，还有时间看电视，甚至写长篇文章来评论电视剧呢！
为什么有些人总能够出成绩，而有些人好像很忙，却总是不出成绩呢？说到这里我想到了一个人，就是苏联科学家柳比歇夫，他是生物学家、数学家、哲学家，此外他还是翻译家。他创造了一个奇迹，从20世纪20年代到70年代，他一直坚持写日记，没有中断过一天。他每天的日记实际上是记时间账，记录他每天支出了多少时间、它的产出是什么，就这样一天不落、几十年如一日地做这件事情。
柳比歇夫曾经讲到，我们总是觉得古人的时间多、现代人的时间少，其实古代科技不像现代这么发达，现代很多技术说到底都是为了节省时间，包括电话、电梯、电脑、火车、飞机，甚至是拉链、电动剃须刀。现代人拥有了很多节省时间的工具，可大家还是觉得时间不够用，没有时间陪孩子玩、没有时间去树林里走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母等等。现代人节省时间的手段越多，时间就越不够用。古代人用的工具很简陋，但他们卓有成效，成就不凡。
比如亚里士多德，他的全集有好几十卷。我们看到这一堆书都会倒吸一口凉气，心想这一堆书什么时候能看完。可是亚里士多德写出了这一堆书，他还跨越多个领域，被称为“百科全书”一样的学者。古书可跟现在不一样，在亚里士多德那个年代，别说电脑了，连纸都没有，是把文字刻在泥板上，然后将泥板烧制成形，才算是写完。相比而言，我们现代人有些无所事事。正如一位叫塞涅卡的哲学家感叹，我们一生的时间大部分花在犯错误及种种恶习上，很大一部分是虚掷的，整个一生几乎没有用来干应当干的事情。
柳比歇夫的时间统计法仿佛一面镜子，一下子照出了自己碌碌无为的样子。我们平时从早忙到晚，回到家里就瘫软在沙发上，好像干了很多事情。实际上，如果把一天所干的事情都记录下来，看看到底干了什么，很多人都接受不了这个现实。管理学大师彼得・德鲁克曾经做过一个实验，他让秘书记录他一个月里干的每一件事情。他后来一看，真正完成的事情少之又少。德鲁克是一个很懂时间管理的人，他都接受不了这个事实。他让秘书再记录一个月，结果发现一个月里干的事情确实是非常少。
我曾经要求公司的员工写工作日志，有一次我把一位员工的工作日志给他自己看，他感到非常震惊。因为他发现，他一天8个小时所干的事情，可能用半个小时就能干完。我就问他，其余7个半小时他在干什么。他说自己一直很忙，但就是忘记干了什么。
正因为如此，德鲁克发现了“效率”和“效果”这两个概念的差别。坐飞机只要两个半小时就能从北京到广州，这是效率。但是，很多人没有想过到了广州的效果是什么。我们现代人用工具解决的多半只是效率问题，而不是效果问题。
据说德鲁克曾经暗恋女孩多丽丝，后来他去了伦敦，跟女孩失去了联系。直到有一天，他在伦敦的地铁里邂逅了女孩，当时两人都欣喜若狂。他们都乘着扶梯，德鲁克下了上行的扶梯，赶紧去下行的扶梯，而多丽丝下了下行的扶梯，赶紧去上行的扶梯。结果他们再一次擦身而过。
由于两个人都沉浸在相逢的狂喜之中，他们又重复了一次刚才的情景。德鲁克这时意识到，必须有一个人停下来，两个人才能真正见面，所以他就停下来等多丽丝过来，他们才终于拥抱在一起。这就是效率和效果的差别。电梯有效率，但无论它运行多快，只能解决从上到下或从下到上的问题，而不能保证有效果，不能保证两个人能够拥抱在一起。
每天我们都忙忙碌碌的，显得很有效率似的，抄起电话就说话，在键盘上噼里啪啦地打字，但一天过去了，认真总结一下，好像又白忙了一天。用米兰・昆德拉的话来说，现代社会是一个被速度之魔所裹挟的社会，所有的东西都只为让人们提高速度，但是大家没有停下来想一想到底要到哪儿去、到底要做什么。所以，我们就会为速度而速度，为效率而效率，这就是很多人碌碌无为的原因。
德鲁克说，真正做到卓有成效，要做到：重视对外界的贡献。重要的是作出了什么贡献，而不是做了什么，这两者之间的区别就在于前者强调的是结果；卓有成效的管理者善于利用自己和别人的长处，而不去管那些短处的事情。
首先，企业是管理中的企业，一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着许许多多不同的知识领域：工程师、市场专家、设计师、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、人力资源管理者――都在一个共同的企业中工作。如果不是置身于一个管理中的企业，那么任何人都无法发挥最大的效用。
管理使得知识转化为资本，只有管理，才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。由于管理的出现，才使得知识转变成为一切经济实体的真正资本。为了满足管理上的需要，美国和英国企业开始采用弗里德里克・W・泰勒在1885―1910年所提出的科学管理理论，大规模地对蓝领工人进行系统培训。
在创新与管理之间，我们应当明白，没有创新的企业如一潭死水，前途黯淡；没有管理则分崩离析，毫无组织秩序和发展可言。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。日本的管理者成功地把国外先进的管理理念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，从而造就了亚洲市场经济的神话，而中国企业尚有一定的进步空间。
2、管理的维度
管理要在设定组织机构的特定目标和使命的前提下完成三项任务：
企业的使命：企业都有责任获得利润，取得经济绩效。对商业企业而言，最直接的目的和使命是产生经济绩效，商业企业要把经济绩效作为其特殊使命，因为它必须为了经济绩效而存在。因此，商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且每一项决策和行动都要以经济绩效作为出发点。
员工的成就：管理的任务是靠人来实现的，管理工作的目的就是要使人力资源更富有生产力，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但是与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人维持生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足个人需求的必要手段。
社会责任：企业作为社会的一部分，其存在就是为了要向顾客提供满意的商品和服务。“企业是什么？”是由顾客决定的。只有当顾客对一种商品或服务有付款意愿时，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。
3、企业家战略
企业家战略应定位于孤注一掷；攻其软肋；生态利基；产品或服务的革新。
孤注一掷的战略必须要击中正确的目标，要经过周密的思考和审慎的分析，否则一切努力都会付诸东流。
攻其软肋主要有四个方面：
创造性模仿。因为运用创造性模仿这一战略的企业家，比最初生产这个产品或这个产品的发明人更了解此项创新的意义。创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。
企业家柔道。贝尔实验室发明了晶体管，却被索尼公司总裁盛田昭夫以一个荒唐的价格：2.5万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产许可权。企业家的柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。
生态利基战略的目标则是取得控制权，在某一小范围内获得实际的垄断地位，目的是使企业避免遭遇竞争和其它企业的挑战。主要是从事大家都认为瞧不起眼、利润很低的行业之中，从而避免战争。
产品或服务的革新。所有的战略都有一个共同点：它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。产品或服务的革新是创造效用；定价；适应客户的现实情况；向客户提供所需的价值。
4、企业的宗旨和使命
企业的宗旨是创造顾客，企业是由顾客决定的。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或服务可以为顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。只有顾客才能提供就业机会，正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把创造财富的资源交给企业，创造所需的产品或服务，以此在社会上创造了就业机会。
因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能，而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。
销售与市场营销的区别在于，销售的产品和提供的服务总是人们需要的，而市场营销的目标正是要使这种销售变得不再必要。市场营销的目标是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。因此，满足顾客提出的不同经济需求， 就是每个企业的宗旨和使命。
5、创新与企业家精神
任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够的努力。企业家将企业家精神视为一种责任、使命，他们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。
在创新方面应该注意，不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起，不要将创新项目放到现有的管理部门当中去，也绝不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。如果脱离已有的业务来从事自己不熟悉的领域，即使努力创新，也是很难获得成功的。不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，那几乎是没有任何成功的可能性，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长，除非进行收购的公司愿意并能够在相当的时间内向被收购公司提供管理者。
6、管理的新范式
在新的管理范式中，管理的目标不是“管理”人，是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。
管理将越来越需要“围绕客户价值”这样的假设基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以生存的基础，它们都存在一定的局限性，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。
管理应该包含整个流程，具有可操作性，应该关注整个经济链的效益和绩效。
管理的领域是组织内部，而绩效则来源于外部，任何组织的绩效都只能在外部反映出来。管理存在的目的是帮助组织取得成效，它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。
7、新企业
一个真正的企业应当拥有健全的组织机构，能够独立生存、发展以及经营，而且，企业的员工应该清楚自己的职责和从事的工作，明白这些工作的结果是什么或应该是什么。
新企业要始终密切关注市场；要对财务有前瞻性，特别要对现金流和未来资本需求有规划；要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理队伍之前，就及早将它建立起来；最后还要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和他人的关系。
关注市场的必要性在于，企业没有市场就无法生存。产品的用途越来越广泛，与最初的设计大相径庭，产品可能会被新行业、新市场所应用。新企业提供的产品或服务在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务可能会用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需要为宗旨。
建立财务的前瞻性是因为新企业失败的原因无非也就是缺乏资金，无力筹集扩张所需的资本，以及管理不当导致各种开销、库存和应收账款一片混乱。建立高层管理团队有利于防患于未然。
创始人角色定位的重要性在于，创始人要对自己喜欢从事的工作、专长、优势等方面进行分析，而绝不能纵览全局。
8、当今管理者需要的信息
管理者需要的信息主要有：从成本会计到产出控制；成本控制；创造财富信息；效益的源泉四个方面。
其中，成本控制要求企业必须计算并评估其所在的整个经济链的成本，并与经济链的其它成员一起控制成本以及最大限度地提高产出，以此获得最大的效益。企业最终取胜的原因是公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。企业需抛弃成本为导向的定价模式，转化为以价格为导向的成本核算模式。
在创造财富信息方面，企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需要的工具箱。
效益的源泉是战略上我们需要的有关于我们所处环境的有效信息。在制定战略上，我们需要以各种信息为基础，包括市场、顾客和顾客以外的人（潜在顾客）；本行业和企业行业的技术；全球金融业正在不断发生变化的世界经济，这些信息就是效益的源泉。
9、了解自身的优势和价值观
无论是作为企业家，还是职业经理人，我们都需要知道，我的优势是什么？并且需要集中精力发挥自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。
努力增强自身优势，可以通过一系列的方法，其中，回馈分析法能使人们很快发现自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。回馈分析法还能很快发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识。
还有，我们需要了解，我的价值观是什么？一个人的价值观是最终的检验成败的标准。
我们应该清楚地定位，我属于哪里？在回答了“我的优势是什么，我如何做事，我的价值观是什么”以后，组织中的个人，特别是知识工作者自己应该能够决定他所属的位置。
最后是掌握自己的时间，许多人总将时间浪费在毫无贡献的工作上。
10、目标管理与自我控制
首先，管理者行为的目标是向上负责，每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。企业需要的是一个管理原则，这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集团协作，并能调和个人目标与共同利益。
然后是选拔人才的基本原则，在现代企业，高层管理者要花更多的时间来选拔经理人。他们需要按步骤完成优秀人才的选拔，如对任命进行周详地考虑；考虑若干潜在合格人选；认真思考这些候选人的考察方案；向候选人以前的工作伙伴征询意见，并保证被任命者了解自己的工作。
11、务必要学会卓有成效
卓有成效的意义在于只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。只有对组织真正有贡献，才能算是卓有成效。
缺乏卓有成效的原因是管理者的时间属于别人，而不属于自己。除非管理者有勇气采取行动来改变周围一切，否则他们就往往被迫忙于“日常运作”。那么管理者本身处于一个“组织”之中，他需要受到组织的约束，但一切成果都存在于组织外部。
12、发挥沟通的作用
关键词：银行业：IT信息化建设；IT运维、流程驱动；管理
中图分类号：TP315 文献标志码：：A 文章编号：1673-291X（2012）32-0195-02
银行的IT建设已经进行多年了，纵观银行IT发展历史，从早期的单机版，到城市综合网，到全省数据集中，再到全国数据集中，再到各系统的整合，再到以后的新一代核心业务……我们的IT建设一直轰轰烈烈。不过，随着数据的逐步集中，我们的IT信息化建设的重点已经从建设阶段逐步转变为以应用维护为主的运维阶段。笔者根据多年来从事IT运维工作的经验，从IT运维的角度来简单谈谈自己对IT运维管理的几点粗浅认识，谈谈怎样做到卓有成效的IT运维管理。
一、 IT运维管理中存在的问题。
在现代化的集约型IT运维管理中，还存在着这样那样的问题。
（一）IT运维管理者的思维问题
现在的IT运维，在各单位依旧存在诸多挑战。管理者习惯沿用建设时期的管理思路和管理方法，这与现阶段的管理需求已不相适应。IT如何才能和业务充分融合，管理者如何使信息化真正能够带给业务价值，是大家非常关注的话题。
（二）开发转运维的问题
一个IT项目，如何从开发自然平稳地过渡到运维，是一个难题。我们的开发没有问题，但是从推广建设，到后期的维护，如何平稳地过渡，却不容易，牵涉到很多问题。开发的人不能参与运维，运维的人如何能更加了解系统，以提高运维的效率？
（三）IT运维问题的及时发现和处理问题
IT运维的监控管理十分重要。运维交易系统的安全稳定，不仅对银行的声誉，而且对社会的安定，都起着十分重要的作用，而及时发现问题并上报，将对问题的解决赢得宝贵的时间，可以化大事为小事，化小事为无事。
银行为提高监控管理水平已分别采购了部分监控软件；同时，开发人员在开发应用系统时，也提供了一些监控手段；IT运维人员在日常运维工作中，也开发了一些监控脚本或监控程序。但是，现有监控手段存在种类繁多、范围不全、功能有限、数据分布散乱等一系列的问题，基于目前的管理现状无法形成一套集中、实用、有效的监控管理体系。而对于运维问题的处理，则完全依赖系统的主岗，依赖维护人员的技术水平。IT问题解决的快慢和质量，完全取决于维护人员的技术熟练程度。
（四）IT运维价值难以体现
对现在的IT运维管理，缺乏有效的激励约束机制。大家做了大量默默无闻的工作，不出事情还好，出了事情就找IT，就是你运维的责任。这种激励约束机制，能起到了一定作用。但是现在IT运维人员都比较小心翼翼，害怕出现误操作，或由于忘记按时间点检查而被罚，心理上有一些负担。而一旦出现问题，可能首先想到的是如何免责甚至推卸责任，而不是如何快速有效地解决问题。如此，IT运维的价值如何体现？
（五）IT运维与人员进步、个人发展的矛盾问题
IT运维工作大多是比较机械、简单的重复劳动，缺乏创造性，个人的发展空间有限。而IT运维则需要有一个比较稳定的IT运维团队，要留住人，就需要满足人的需求。IT运维的稳定与个人的发展存在一定的矛盾。
二、 如何进行卓有成效的IT运维管理
针对以上问题，如何逐一解决，进行卓有成效的IT运维管理？
（一）要转变观念，认识到IT运维的重要性
对于IT运维，现在很多人仍然沿用建设时期的管理思路和管理方法，与现阶段的管理需要已不相适应。当前信息化建设中最大的问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的IT管理理念；作为IT管理者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。我们的信息化建设，迫切需要解决的不是技术问题，而是完善的IT治理机制与IT管理理念。
现在的IT信息化生命周期中，运维阶段占了80%，大量信息化效益的体现也是在此阶段。信息化工作真正体现价值和效益，离不开运行和维护阶段，如何提高运维水平，才是IT管理的重点。
（二）合理、妥善解决开发转运维的问题
IT运维工作始于设计，在立项的时候就要考虑运维的主体、要求等。第二个阶段是需求分析，这个阶段，我们不能只是考虑功能层面的，非功能层面的也要考虑。比如说可用性指标、内控指标等，对于运维的特殊要求，都必须在需求分析阶段考虑清楚。在上线阶段，管控更重要，从测试到上线的过程要有规范化的步骤和文档，确保真正能够对系统能够运维。上线稳定运行之后，开发人员仍然需要扮演二线支持的角色，解决应用系统疑难的问题。真正上线之后，IT运维工作必须由运维部门来负责，不能让开发人员随便动生产环境。开发、后台运维和前台应用维护必须严格分工，开发人员不能参与后台运行和前台维护业务，负责后台系统维护的人可以参与开发前期方案设计，但不能参与开发编程工作。如果开发人员参与后台运行和前台维护，就有盗用客户的账号和密码实施内部作案的机会。
（三）引入ITIL流程驱动方法进行管理，及时有效地发现并处理问题
积极引入IT服务管理的最佳实践-ITIL（IT Infrastructure Library），用流程驱动方法进行管理。通过引入流程管理工具，可以规范运维人员的日常操作，减少人为失误；服务台提供了面向用户的统一接口；有效维护的配置管理数据库（CMDB）可以降低变更带来的风险。
把各系统的运维监控整合在一起，建立方便，直观的集中监控管理平台。问题发现后，IT运维人员只需要按照系统相关知识库该问题的操作步骤一步一步操作下去就可以了。做到“哪怕是一个只有基础技术能力的陌生人，也能做专业IT维护”。当然，这需要建立完整的系统资源管理数据库和知识库，包括所有硬件设备的配置情况，所有软件的参数配置、购买日期、维修记录等。这样，几乎所有问题都可通过流程化的管理工具解决，因此，对于IT运维人员来说，不需要很高的技术水平，就可以进行维护支持。
（四）IT运维的管理者要学会如何展示IT运维的价值
IT运维是什么？不同角色的人会给出不同的答案。技术部门认为IT运维是技术；业务部门认为IT运维是资源、是服务；财务、人事部门认为IT是运维是工具；管理者认为IT运维是成本、是开销。其实IT运维是一种关系，即作为服务提供者的IT部门和作为用户的非技术部门之间的供需关系。IT运维人员做了许多默默无闻的工作，那么效果体现在什么地方？IT部门的管理者须要把业绩用业务部门和主管领导看得懂或者是听得懂的方式去展示，不能只有技术的IT运行月报，还需要有面向业务的IT绩效报告，以体现IT运维的价值。
（五）深入发掘，积极创新，为IT运维人员创造发展空间
关键词：浅谈；用人唯贤；用人唯能
中图分类号：D26文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）01-0384-01
古书《尚书•咸有一德》：“任官惟贤才，左右惟其人。”古人提倡用人只选德才兼备的人，但随着时代的变迁，用人唯贤并不符合所有的组织发展的用人制度。成功的用人制度为组织的发展奠定了基础。用人唯能是在用人唯贤之上发展而来的，更适合目前组织的用人制度，更有利于组织的发展。
一、 用人唯贤
ビ萌宋ㄏ褪侵秆∮玫虏偶姹傅娜耍然而不同的管理者有不同的德才标准，管理者往往倾向于选用与自己标准符合的人，这样难免会出现偏差。在著名的微软公司有一句话, 翻译成中文是： 一流的人雇一流的人, 二流的人雇三流的人。
ニ以当组织中, 雇佣了第一个二流的人的时候就是组织走下坡路的时候,这句话揭示了管理者的标准在雇佣员工时会产生很大的影响。也就是说用人唯贤的选人制度并不能有效地保证组织的发展。
ヒ恢币岳垂芾碚咄诽鄣奈侍饩褪侨绾斡萌耍才能使组织发展壮大，在现实中，由于利益的关系和管理者自身对“贤”和“亲”界定的模糊，组织管理者用人唯贤极有可能会演变为用人唯亲。
ビ萌宋ㄇ椎淖橹中，员工的结合靠的不是组织共同的利益，而是员工之间若隐若现的关系。这样的组织不利于组织制度的贯彻。在当今竞争激烈的环境下，这样的组织很容易被淘汰掉，更谈不上长久的发展。
セ羯J匝橹な盗俗橹员工不单单是一个自然人，同时也是一个社会人。是社会人便离不开组织中人与人之间的关系，也可以说组织就是一个关系的网络。在这个关系网络中，用人唯亲的用人制度势必会阻碍组织的发展。由于用人唯贤与用人唯亲难以划清界线，不利于组织管理者选择对组织发展有助的员工，用人唯贤的弊端就显而易见。
二、 用人唯能
ス芾泶笫Ρ说.德鲁克认为卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。同样这些管理者在做人事决策时，考虑的是如何充分发挥员工的长处，而不是员工的短处。彼得.德鲁克所说的“能干些什么”和“长处”指的是员工的才能，也就是“用人唯能”中的“能”。
ビ萌宋能包含了将合适的人放在合适的职位的用人思想，这种思想也是人力资源管理的核心内容，所谓合适的人就是在这个职位上有“能”的人。当组织中的每个员工都有“能”，都能胜任现在的工作时，组织这个系统就能很好的运作。
ト绾问迪帧坝萌宋能”？其实，组织管理者是可以实现用人唯能的。
ナ紫纫对组织中的核心职位进行工作分析。
ゴ庸芾淼慕嵌壤唇玻工作分析是一项管理活动，是其他管理职能的基础性平台；从过程来讲，工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并进行整理、分析和综合的过程。工作分析的过程是对职位深刻认识的过程，进而可以概括出适合工作人选的特征要求。其结果是获得职位说明书。职位说明书可以为以后的人员聘用提供依据。总而言之，第一步就是要对职位有一个清楚的认识。
テ浯我对选拔的人进行分析--胜任特征模型。
ッ拦哈佛大学麦克兰德（McClelland）教授在《美国心理学家杂志》发表了“测量胜任素质而非智力”的论文。他是针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中能否取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出胜任特征。
ナと翁卣髂P途褪俏完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括表面的动机和潜在的动机，如：知识技能、自我形象、个性和品质等。通过员工胜任特征模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，为人员选拔提供了一个更加科学的标准。胜任特征模型的目的就是要对人有一个正确的认识。
プ詈缶褪侵拔挥肴说钠ヅ洹
ネü工作分析和胜任特征模型可以容易地找到与职位匹配的员工，使职位与人员能够实现很好的对接。
ビ萌宋能的整个过程：
三、 结束语
ハ衷嚼丛蕉嗟淖橹管理者认识到工作分析和员工胜任特征的重要性 ，这就为用人唯能打下了基础。工作分析结果工作描述和职位说明书可以为招聘选拔员工提供可靠的依据和量化指标，组织管理者通过对某项工作的分析，了解这项工作需要完成的任务、以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力，就可以更好地选拔人才。通过胜任素质模型，能将人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。随着知识经济的发展，以及知识型员工的增多，胜任素质模型在人力资源管理实践中将会发挥越来越重要的作用。
ビ萌宋能就是工作分析和胜任特征模型的结合，使用用人唯能的用人制度可以实现人尽其才，事得其人，人事相宜，进而实现整个组织的目标。
参考文献：
[1]李开复.公司如何用人 [J].经营者，2006，(02):21.
[2][美]彼得.德鲁克.卓有成效的管理者如何用人所长 [J].市场观察，2010，(05):138-139.
[3]王 青.工作分析：理论与应用 [M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2009.
彼得•德鲁克(PeterF.Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日，美国总统乔治•W•布什宣布彼得•德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。他的《卓有成效的管理者》被世人视为经典之作。他在六十年代就提出一些现代化管理的观点。《卓有成效的管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者；管理者，就必须卓有成效；卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。
管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。某种程度上说，德鲁克的存在就是社会承认其价值的标志之一。但是换一个角度来看，德鲁克以90多岁的高龄，依然能发出振聋发聩的声音，在“创新为王”、“年轻就是资本”的年代，动辄受到变革频仍、经营环境日益动荡的现代企业的认真、驻足聆听，也是一种悲哀。后辈们站在杜拉克的肩膀上作了什么？要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。
评价管理的唯一角度是“有效”，如果没有效果，尽管理论上很完美，但依然不能证明是有价值的；如果有效，尽管没有足够的理论证明，但仍然值得我们研究后借鉴。管理并不复杂，只要我们回到了本原上来。怎样才能有效，看看做了一辈子局外人、观察者的德鲁克的总结吧！
当行政管理的方式被推广到非政府部门的时候，传统的行政管理方式出现了许多不适应的情况，因而需要改革和调整。一方面，使传统的行政管理方式被改造为适应非政府公共部门管理的管理方式；另一方面，这种管理方式在非政府部门的成功又对政府部门的行政管理提出了改革的要求，要求政府部门的管理也采纳非政府部门的管理经验。这样，就出现了公共管理这个特殊的管理形式。可见，公共管理是从传统的行政管理中发展而来的，但又不能根据传统的行政管理的理论和观念来认识它，它是一种新型的管理形式，根据管理学的术语，干脆把这种管理形式称作为管理的新模式。
从逻辑上讲，管理的历史是与人类的历史一样久远的，有了人也就有了管理。因为，人在今天已经被公认地称作为社会的动物。从人类历史的形成来看，单个的人是不能被称作为人的。我们无法设想，一个单个的人可以从猿进化为人，从猿到人的转变必然是一个整体进化的过程。人是在社会的整体中才能成为人和被看作为人，离开了社会的整体，就无法理解人与动物还有什么本质性的差别。而人作为社会的人，他的最为基本的存在形式就是他们之间的集体活动和协同作业。这之中，必然包含着管理关系。也许在人类社会的早期，这种管理关系是极其简单的。但无论它多么简单，毕竟是作为一种管理关系而存在的。所以，我们说，即使在最为原始的人类社会中，也必然存在着管理关系，有着管理活动。
行政管理是随着国家的出现而出现的。当然，在一些“类国家”的原始部落中就已经开始出现了行政管理的问题。但是，如果我们把这些原始部落称作为“类国家”的话，那么我们也同样可以把这种初级形式的行政管理称作为“类行政管理”。因为我们谈论行政管理的时候，实际上我们是把包含着这样几项内容的管理形式称作为行政管理的：(1)有着相对固定的行政等级序列；(2)有着相对固定的行政管理人员；(3)有着相对稳定的自上而下的行政授权；(4)最为根本的，还是出于社会秩序的需要而从事的管理，这一点是它区别于其它形式的管理的根本。用现代观念来看，行政管理在本质上是一种以非盈利为目的的管理，它所服务的是社会长远利益或根本利益，在迄今为止的社会历史过程中，这种所渭社会的长远利益和根本利益也可以被直观地理解为社会中占统治地位或主导地位的那部分社会群体的利益。
行政管理的出现标志着管理领域和管理类型的分化，或者说，行政管理的出现是社会分化的结果，当社会分化为不同的领域，社会成员生活内容的多元化以及扮演的社会角色的多样化，都提出了多重管理形式的要求。如果说在国家形成后的相当长一段时期内，行政管理都是服务于一个特定集团的统治的要求的，是服务于阶级利益的实现的。这种行政管理的范围，也主要表现为以对官吏的管理为基本内容的管理，它的外部功能极其有限，在国家政权的运作体系之外，存在着相对自主的经济生活、家族式的社会团体生活、宗教团体生活等等，这些管理与行政管理联系并不紧密，同时存在很大差异。当然，从历史上看，在特定的历史条件下，惟有行政管理发展比较充分，其它形式的管理对于管理史的研究来说，都具有加以考察的价值。
从抽象的意义上说，行政的历史大致经历了两个阶段。在近代社会出现以前的漫长历史时期内，行政管理作为阶级统治的工具而存在，一切行政管理的活动都从属于统治的目的。所以我们把这一历史时期中的行政管理称作为统治行政。这一行政管理类型的主要特征是它的职位继承制和强烈的排外性，虽然在中国发明了科举考试，对于校正行政管理的排外性起了一定的作用，但它并不意味着在本质上改变了统治行政的排外性特征。近代社会以来，随着服务于统治目的的行政管理的出现，出于管理社会公共事务要求的行政管理开始迅速增长。我们把这种历史趋势的成熟形态称作为管理行政。在管理行政服务于社会公共事务管理的这一目的之中，包含着行政管理更多地接受公共的参与，更多地接受社会的监督，甚至存在行政管理社会化的可能性。在某种意义上，管理行政已经可以称得上是公共行政了。所以，近年来，人们把近代成长起来的管理行政称作为公共行政。但是，管理行政并不是人类行政管理的终极形态，更高级的行政管理模式应当是服务行政，对于这种全新类型的行政模式来说，国家的行政体系对于社会的作用不仅远远告别了统治的功能，而且也不再是凌驾于社会之上而对社会所实施的管理，它是一种从属于服务的目的而建立起来的，不仅在客观的制度或体制设置上体现了为社会服务的目的，而且在行政人员的主观动机中深深地蕴含着时时处处从公共利益出发，为公众、为社会服务的强烈愿望。服务行政是完成了的公共行政，只有这种行政模式才能充分体现出自身的公共性质。服务行政并不是空想，在20世纪后期的行政改革中，我们常常看到这种理论渴求和呼吁，而且行政体制的重塑，在许多方面反映出了这种趋势。
行政管理学的提出，本身就意味着行政管理从自然发展走上了自觉建构的进程。也就是说，自威尔逊开始，行政管理的组织、体制、程序以及行政人员的作用，都进入了学者们的研究范围，成为专门研究的对象。这样一来，行政管理的经验可以得到及时的总结和概括，而行政管理学的研究又极大地促进了行政管理实践的发展。所以，对20世纪行政管理的研究，往往可以通过研究它的理论形态而得到一个完整的概观。
行政学作为一门独立的科学出现以后，为学者们开辟了一个巨大的科学畅想空间，使学者们积极地投身到行政学理论模型的建构中来，从而推动了行政学的发展。近年来，人们开始研究行政（管理）学100多年来的发展历史，提出了所谓行政学的范式转型的历史构想。其实，近100多年来，行政学的发展是一个渐进的过程，虽然这种渐进与其它学科相比，速度是极快的，但如果说在这100多年中已经存在着多次范式转型，则有着夸大的嫌疑。因为，就其根本来说，行政学的理论一直还停留在对管理行政模式的描述和理解上。即使在今天，行政管理的概念已经泛化，行政管理的形式已经社会化，人们不满足于沿用行政管理这个称谓来对这种管理形式加以描述，而是发明了“公共管理”这个概念。但是，这在很大程度上只能看作是行政管理内容的扩展和形式的推广，与库恩所讲的“科学结构的革命”这样的要求相比，还不能称得上是严格意义上的范式革命。只有当服务行政的观念和科学体系建立起来之后，我们才能说，行政管理学实现了一场范式革命。
在这里，我们也按照当前流行的“范式研究”的学术倾向来思考行政学发展的历史。我们认为，在这期间并不存在着5次或更多的范式转型。根据我们看法，在管理行政的理论模式中，如果根据不同理论之间的一些差异而把它们称作为不同的理论范式的话，那么，是存在着三个理论范式的。他们分别是“威尔逊—韦伯范式”；“西蒙范式”；新公共管理运动所代表的“公共管理范式”。它们一道构成了行政学从宏观建构到微观思考、从制度安排到个人价值的张扬、从管理的效率目标到管理质量评估、从管理者的自我中心主义到管理对象中心化等等这样一个发展进程。
我们提出“西蒙范式”，是由于西蒙的管理思想中包含着一个可能会从根本上提出要求变革威尔逊—韦伯理论的内容。这些内容的核心表述就是所谓“管理就是决策的”的论断。从行政学的角度看，西蒙关于“管理就是决策”的论断的意义就在于提出了公共政策的制定与执行、科学与价值的统合问题。尽管在微观的管理活动中，管理学家们强调研究目标的科学依据问题，但是，认真地考虑起来，任何目标的指向都只能从价值的意义来加以把握。而且，我们可以说，目标本身就是一定的价值体现。管理活动愈是在宏观范围内展开，其价值特征也就愈益突出。所以，任何决策都是以突出价值因素为特征的，无论怎样强调决策的科学化，都无可否认决策的价值考量和决策的价值旨归。对于公共政策的制定来说，价值考量和价值旨归是首要的和第一位的。可见，在公共政策的制定中持有价值的视角是无需置疑的。问题是传统的政治与行政二分是把公共政策的制定与公共政策的执行孤立开来了，就在理论上导出了公共行政排斥一切价值的考量，只有在公共行政之外，即为公共行政的行为体系提供动力的源头，才会考虑价值的问题。西蒙的论断却打破了这种二元分立的神话，虽然他并没有对政治与行政之间的关系发表更多的意见，只是在《管理行为》等著作中对政治与行政二分这一经典原则作了一些象征性的批判。但是，当西蒙的理论认为决策与执行是一个统一的过程时，实际上是逻辑地包含着公共政策的制定与执行是一个统一过程的内涵的。而进一步的逻辑推论就是，对于整个公共行政的体系而言，科学与价值是相统一的。
关键词 文化素养 学生工作 责任感
一、前言
随着社会主义市场经济的发展，社会对大学生的要求越来越高，它不仅要求大学生具有扎实的专业知识，而且要求大学生具有良好的身体和心理素质、较强的实践和动手能力，高校需要培养学生学会做人、学会求知、学会劳动、学会生活、学会发展。同时也决定了我们这些从事大学生思想政治工作、日常管理工作和学生素质教育与培养工作的学工人员与时俱进、不断调整工作思路的紧迫性。
在探讨如何提高高校学生管理人员工作的质量时，一般的看法大约有以下四点：一是要有强烈的责任感，二是对关心爱护学生；三要注意工作方法，四是提高服务意识。这些想法固然是不错的，但从更深层次，更本质的角度讲，要使学工人员工作真正卓有成效，还在于学工人员自身的文化素养。
二、文化素养与事业成功关系
《现代汉语词典》中“文化”这个概念，有针对社会而言，有针对历史而言，也有针对个人而言。对个人而言，广义来讲是指一个人的社会意识形态和精神财富。学工人员的文化素养是一种综合的心理特征，是在拥有一定文化知识并加以内化的基础上形成的，指其人生观、价值观、思想道德情操以及各种知识的总和。古今中外的有识之士，绝大多数都有较好的文化素养，他们的成功秘决，也多在于此。
三、文化素养与学生工作的关系
（一）较高的文化素养能使自己形成独特的人格魅力。思想家黄宗羲曾说：“道之未闻，业之未精，有惑而不能解，则非师矣”。高超的师识本领和师艺技能，是教师高素质的集中体现。作为一名新时代的学生管理者要提高自身的文化素养和文化功底，文化功底深的老师，就是特受学生欢迎。大家都说，你要给学生一杯水，你自己必须有一桶水。为了灌满这一桶水，并让它不因为蒸发而减少，在业余时间也要认真学习业务知识。学工人员只有坚持不懈地增长自己的才学，不断探索教育技巧的奥秘，才能使学生产生一种依赖感，才能赢得学生的敬佩，从而转化为一种很强的人格力量去鞭策和激励学生。
学工人员始终处在思想教育的第一线。现在的大学生多为二十多岁的青年人，这是一个人从幼稚走向成熟的关键时期，和少年儿童不一样，他们已比较善于思考，对人对事常用自己的是非观进行批判取舍。因此，学工人员要想顺利地开展工作，必须在学生中树立威信。而这种“威信”应该重“信”，即学生对老师要有信任感。这种信任从何而来？首先来自于学工人员自身的人格魅力，其次才是处事公正，方法恰当。可是一位哲人说过：“一个人不一定能使自己伟大，但却可以使自己崇高。”伟大需要诸多的内因外因，而崇高却可以通过自己的努力达到。这句话很适合学工人员，我们不能说是伟大的，但却应该是崇高的。如果一个学工人员品德高尚，却有较广博的知识，成为具有叫高的审美水平，就会受到学生的尊敬，甚至崇拜，成为学生的楷模，即学生对老师就会产生无限的信任感，班上的工作就会达到“有令则行”的效果，还有什么工作不能开展呢？这就是古人说过的“身教重于言教”的道理。反之，如果自己是一个鼠目寸光、自私自利、孤陋寡闻、浅薄庸俗而又毫无敬业精神之人，而要把学生培养成为“有文化、有理想、有道德、守纪律”的四有新人，那不是天方夜谈吗即使可以凭借学工人员对学生拥有的一些管理的权利，用尽训斥批评的手段管理学生，也只能是“威而不信”“压而不服”，在这种情况下，学生可能口里不说，但心中不服，甚至可能当面顶撞，如果造成这种局面，还谈什么提高学工人员的工作质量？而这种情况在学工人员工作中并不鲜见，道理就在于此。
（二）文化素养与爱心。很多人说学工人员要象爱自己的子女一样爱学生。如果有两个辅导员，对学生都有爱心和责任感，一个认真管好班上的组织纪律和清洁卫生，完成学校布置的各项工作，关心学生生活，当学生生病时牺牲休息时间，送医院，熬稀饭……总之，认真负责，事事躬亲，对学生倾尽一腔母爱，学生也很喜欢自己的辅导员。而另一个辅导员，除必要的工作之外，并非事必躬亲，更多的是用自己的文化素养培养学生自己管理自己的能力、引导学生通过思考、比较，树立正确的人生观、价值观；启发学生自爱、自信、自尊、自强，培养学生自己管理自己的能力；在班上营造一种好学上进的积极班风，而又不乏温暖友好的同学关系，引导学生认识、分析、评判社会现象……总之，目的在于营造一种以提高人的整体素质为核心的文化氛围，使全班同学的一切活动、一切关系和一起追求都围绕这个核心运转。如果这样，前一老师带出来的学生可能是循规蹈矩的，驯服听话的，刻苦学习的，但却未必是对社会极其有用的人才，而后一个老师带出来的学生却可能是有较高素质、有创造思维能力、勇于面对困难挫折、工作上能独挡一面的人才。这两个学工老师可以说是对学生都有爱心，但却因为自身的文化素养的差异而使“爱心”有着不同的内涵。当然，说“爱心”“不要只注重对生活的关心”，但并不排斥对学生生活的关心。雪中送炭，始终会令人终身难忘。
（三）文化素养与工作方法。无论在何种范围，对何种对象作思想工作，大家认同的一条经典是“以情动人，以理服人”，这个“情”“理”就很有学问。一般来说，老师在本学生中是有权威的，老师说的话，学生在一般情况下是不反对的，但千万不要以为学生就完全信服了，“口服心不服”的情况是经常存在的。
“会生活、会学习、会创造、会做人”的人才是我们教育的目的，而不是只会死啃书本高分低能的书呆子。要达到这一目标，学生管理者无疑应起主导作用。要起好主导作用，如果没有一定的教育学、心理学、社会学、哲学、历史、科技等知识，很难有成效地担此重任。
因此，离开学工人员自身的文化素养，谈爱心，是盲目的；谈责任感，是经不起考验的；谈工作方法，是苍白无力的。要提高学工人员工作的质量，必须注意自身的文化修养，注意自身丰厚的文化功底。
前段时间公司总经理送给我们每一位中层管理者两本书：冯仑的《野蛮生长》和德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我们认真阅读，好好体会。我首先分别读了这两本书，然后我又想为什么总经理同时送这两本书给我们呢？是否要让我们去体会这两本书中所讲的共同的东西。带着这个问题，我有重新读了这两本书，发现对于管理的问题，这两本讲到一些同样的问题，给出了同样的答案，让我感受到我们中国的民营企业家从实践中同样悟到管理的真谛！
首先谈第一个问题，关于人的管理，一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而起只要管理不好就是别人的错，炒人、骂娘，与同伴勾心斗角，反正自己没错儿。殊不知，伟大的人管理自己而不是领导别人。记得《从销售走向管理：职业经理人的三项修炼》的培训课程告诉我们，经理的第一项修炼：自我精进，即首先是做好自我管理。自我管理首先做好五个方面的转变：一是认知的转变，管理者不是任人摆布的演员，而是要集编导于一身的全才，他不但要亲自编剧，还要人每个部属演员充分发挥其演技与能力，管理者的重点在“导”，部属则以“演”；二是角色的转变，做好六种角色，计划者、执行者、评估者、控制者、人员发展者，团队建立者；三是职责的转变，比如对于基层销售经理，他的职责就是以最低成本创造最高销售额和市场份额，通过有效的人员聘用、培训、激励和领导来管理和开发人才，并建立高生产力的团队；四是能力的转变，管理学者凯兹早在1955年即提出三种管理能力至今仍被世人沿用，包括：技术、人际关系技巧、概念，以上三种技巧，其重要性依管理职能的不同而有所变化，近年来，管理学家又根据企业的发展需要提出了第四种管理技能---政治性技能也是非常重要的。就职位高低而言，管理阶层都需要人际关系技巧，但对于较低阶层的管理者比对较高阶层的主管还重要。而对较低阶层管理者来说，技术通常比概念更重要，因为他们主要的职责是在现有的组织内执行策略和流程。中层管理者的角色，主要是依照现有的组织结构，设法执行上级所建立的目标和政策，故须具备大约相等的技术、人际关系和概念。对于高阶主管来说，概念最重要。高阶主管的职责主要是制定策略性决策。做这些决策需要一些技术性知识，而人际关系技巧则有助于获得情报及影响下属热诚地执行决策。不过，策略性决策的品质，主要还是决定于决策者的概念；五是心态的转变，管理者要有一个好的心态，最近我的体会是，管理者的包容心、平常心非常重要，包容心可以让你真正去用人所长，容人所短，发现团队的能力；平常心可以让你做到“不以物喜、不以己悲”，先团队忧而忧，后团队乐而乐！
接着谈第二个问题，管理的人，前面谈到了自我管理的五个方面的要求，但是我要强调的是自我管理仅仅只是做到这五个方面的转变还是远远不够的，有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。要常常自问：“我对我服务的公司，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3、各种管理手段的应用，例如会议或报告等。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来，能分清楚什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉是紧急的事，但员工没有权力，只有老板可以做主，虽然问题一下解决了，老板很有成就感，他却做了别人的事情，重要的事是建立制度，设定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事，学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。人最不善于管理自己的时间，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的，有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。管理的人凭什么哪薪水？是在于管理者不是根据他自己所做的事情来领取薪水，而是根据他的下属所做的事情来领取薪水。
管理是一个永恒的话题，最后我要说：管理和爱情一样，都清楚又都不清楚，都有道理有都没有道理，需要大家共同去实践和体会！
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